6 แนวคิดสืบทอดธุรกิจครอบครัวเบทาโกร

การรักษาธุรกิจให้อยู่รอดมาได้ 5 ทศวรรษนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ยากยิ่งกว่านั้นคือการรักษาตระกูลไม่ให้แตกแยกกันไป และหนึ่งในบทเรียนจากเบทาโกรน่าจะเป็นการคอนเฟิร์มได้ว่าความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวนั้นไม่ได้มาจากความบังเอิญ แต่เกิดจากการทำในสิ่งที่คิดมาแล้วเป็นอย่างดี

“พ่อเคยพูดไว้ตลอดว่ามาทำงานที่นี่ (ธุรกิจครอบครัว) เราต้องมีกระเป๋าเดียวเสมอ

...จะทำให้ธุรกิจครอบครัวไม่แตกแยกกันไป”

• วนัส แต้ไพสิฐพงษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารเครือเบทาโกร

“รุ่นเราต้องอย่าให้ต้องเอาป้าย (บริษัท) ลง”

คำพูดของ ดร.ชัยวัฒน์ แต้ไพสิฐพงษ์ ผู้เป็นบิดายังคงก้องอยู่ในสำนึกของ วนัส แต้ไพสิฐพงษ์ ทายาทรุ่นที่ 3 ของตระกูล ซึ่งปัจจุบันดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เครือเบทาโกร อาณาจักรธุรกิจอุตสาหกรรมการเกษตรชั้นนำของไทย 

วันนี้ผมได้นำบางส่วนของบทสนทนาที่ได้มีโอกาสพูดคุยกับคุณวนัสในการสัมมนาหัวข้อ “การสืบทอดธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่นด้วยธรรมนูญครอบครัว” ซึ่งเป็นวิชาหนึ่งในหลักสูตรนักธุรกิจรุ่นใหม่ที่จัดโดยหอการค้าสระบุรี ซึ่งผมเห็นว่าเนื้อหาของการพูดคุยในวันนั้นมีความน่าสนใจเป็นอย่างยิ่ง จึงได้สรุปแนวคิดในการบริหาร “ธุรกิจครอบครัวเบทาโกร” ที่เริ่มต้นขึ้นเมื่อเกือบ 50 ปีที่แล้วออกเป็น 6 หัวข้อดังนี้

1. ลูกเจ้าของ คือพนักงานที่ยังไม่เคยถูก “กรอง”

“ในห้องนี้ ทุกคนได้ผ่านระบบของบริษัทกรองมาหมดแล้ว ซึ่งระบบของบริษัทจะดีหรือไม่ดีผมไม่รู้ แต่ทุกคนถูกกรองมาแล้ว มีแต่ “ลูกเจ้าของ” เท่านั้นที่ยังไม่ได้ผ่านการกรอง” คำพูดของที่ปรึกษาชาวญี่ปุ่นท่านหนึ่งที่คุณวนัสจำได้อย่างแม่นยำ และนำมาสู่ข้อแนะนำที่อยากจะฝากแก่ทายาททั้งหลายที่กำลังก้าวเข้ามาสู่ธุรกิจครอบครัวว่า “คนที่เป็นลูกเจ้าของต้องคิดให้ดีๆ ว่าจะวางตัวเองอย่างไร”

2528 คือปีแรกที่ วนัส หลานชายคนโตของตระกูลเริ่มเข้ามาทำงานในเบทาโกรหลังจากผ่านงานด้านการเงินที่บริษัทหลักทรัพย์ทิสโก้และซิตี้แบงก์ ระยะเวลาการทำงานหนึ่งปีครึ่งที่ วนัส โลดแล่นอยู่นอกธุรกิจครอบครัว ทำให้เขาเข้าใจคำพูดของ ดร.ชัยวัฒน์ ผู้เป็นบิดาที่ว่า “ขวานมันผ่าด้ามตัวเองไม่ได้ ลูกเราต้องส่งให้คนอื่นใช้ก่อน” ว่าเป็นจริงและประสบการณ์ในวันนั้นทำให้เด็กหนุ่มคนหนึ่งที่เคยบอกกับตัวเองว่า เรียนหนังสือห่วยมาก ตอนเรียน MBA ก็เรียนไม่รู้เรื่อง! “แต่พอมาทำงานจริง...เออมันรู้เรื่องนะ” วนัส ย้อนรำลึกความรู้สึกในอดีต

ตลอดเวลาที่เขาทำงานนอกบ้าน ได้นำความสำเร็จมาสู่ธุรกิจต่างๆ ที่วนัสทำงานให้ แล้ววันหนึ่งเขาก็มีคำถามเกิดขึ้นในใจว่า “ทำไมเราเอาความรู้ไปทำให้คนอื่น แต่ไม่เอามาใช้กับที่บ้าน?” คำถามที่ถามตัวเองในวันนั้นได้พาเขากลับมาสู่เบทาโกร 

วนัสมองเห็นโอกาสที่เขาจะได้ใช้ความรู้ทางด้านการเงินที่ได้มาจากการทำงานข้างนอกให้เป็นประโยชน์ต่อธุรกิจของตระกูล เขาเริ่มต้นจากการเป็น “ผู้จัดการฝ่ายวางแผน” ฝ่ายที่คุณพ่อบอกว่า “ลื้อจะได้ไปยุ่งกับใครก็ได้ โดยไม่ต้องไปยุ่งกับเค้า!” 

หน้าที่ของ วนัส ในวันนั้นคือ การเดินเข้าไปทุกฝ่ายในบริษัทเพื่อขอข้อมูลเอามาวางแผน ใครผลิตอะไร ขายใคร ฯลฯ ซึ่งถือเป็นการปูพื้นฐานความเข้าใจในธุรกิจของเบทาโกรได้เป็นอย่างดี โดยวนัสไม่ได้รู้เลยว่าจะต้องขึ้นมาเป็นเบอร์หนึ่งแทนพ่อของเขาในเวลาอีกเพียงแค่ 3 ปีต่อมา

2. ทายาท “ทยอยเปลี่ยน” ภายใต้กฎและคนของพ่อ 

ทายาทธุรกิจมักกลับเข้ามาพร้อมแนวคิดใหม่ๆ ในการบริหารจัดการ แต่ทุกสิ่งทุกอย่างที่เป็นมาตลอดอายุของธุรกิจครอบครัวคงไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ในช่วงเวลาสั้นๆ ซึ่งวนัสเองก็เข้าใจข้อเท็จจริงนี้เป็นอย่างดี เมื่อเขามองย้อนกลับไปในวันที่พ่อยังนั่งอยู่หัวโต๊ะพร้อมกับส่ายหัวไปมาในตอนที่เขากำลังนำเสนอโครงการใหม่ๆ และจบท้ายด้วย “NO” 

“NO ของคุณพ่อไม่เหมือนคนอื่น คือเป็น NO แบบมีเงื่อนไข” วนัสอธิบายความหมายของภาษาท่าทางของพ่อ “NO ของคุณพ่อหมายถึง...ลื้อไปคิดมาให้ดีๆ ถ้าลื้อเอาจริงแล้วค่อยมาคุยกับอั๊วใหม่” วนัสอธิบายต่ออย่างอารมณ์ดี “ทุกคนก็ต้องมีพ่อ เพื่อนทุกคนก็มาบ่น (เรื่องพ่อ) แต่เราได้ทำเพื่อนไม่ได้ทำ ดังนั้น ผมไม่ถือว่า NO ของคุณพ่อเป็นอุปสรรค” ในการก้าวข้ามคำว่า NO ของคุณพ่อนั้น วนัสได้ค้นพบเครื่องมือสำคัญที่จะทำให้คุณพ่อ YES ได้ซึ่งก็คือ “ธนาคาร” แปลง่ายๆ ว่าถ้าแบงก์ให้กู้ คุณพ่อก็จะ YES! วนัส ได้ค้นพบ “กุญแจมหัศจรรย์” เข้าแล้ว!

ระยะเวลาที่ได้เข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว ทำให้วนัสเริ่มมองเห็นบางอย่างที่จำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลง เช่น วิธีคิดแบบพ่อค้าซื้อมาขายไป (Trading Mentality) ที่ทำให้บริษัทต้องเสี่ยงกับความผันผวนของราคาอันเป็นธรรมชาติของธุรกิจการเกษตร ซึ่งวนัสเห็นว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนไปเป็นวิธีคิดแบบนักอุตสาหกรรม (Industrialist Mentality) ที่เอาระบบการจัดการเข้ามาช่วยลดความเสี่ยงจากความผันผวนของราคาได้ หรือแม้กระทั่งการเลือกที่จะเดินบน “Main Road” คือทำธุรกิจแบบถูกต้องตรงไปตรงมา

โดยวนัสให้ความเห็นว่า “ถ้าเราทำทุกอย่างให้ถูก เมื่อมีปัญหา คนก็มาช่วยเราได้ ผมจะไม่เลือกเดิน “ถนนแคบ” เพราะยิ่งเดินมันจะยิ่งแคบและอันตราย” วนัสกล่าวต่อไปว่า “จากนี้ผ่านไป 5 ปี 10 ปี เราอาจจะกลับมาถามตัวเองว่า “เรามาถึงจุดนี้ได้ยังไง?...คำตอบคือก็เพราะเราเลือกเดินทางนี้ไงล่ะ!” 

เมื่อถามต่อว่า ทายาทควรทำยังไงถ้าอยากให้เกิดการเปลี่ยนแปลง? ซึ่งสำหรับวนัสแล้ว คำตอบอยู่ที่ลูกน้องของพ่อ “ผมไม่เคยมีปัญหากับลูกน้องของคุณพ่อผมเลย ผมรู้สึกว่าพวกเขาเป็นคนที่มีประสบการณ์ ผมจะเข้าไปคลุกคลีตีโมง...ผมเรียก อาเจ็ก (คุณอา) ทุกคนเลยนะ แล้วเริ่มจากการถามพวกเขาว่า เราจะทำอะไรกันดี? เขาอยากจะทำอะไร? ...คือเราเริ่มจากสิ่งที่ลูกน้องอยากทำ ผมจะชวนเขาไปนั่งกินข้าวขาหมูไม่ต้องมีห้องประชุมอะไร ให้เขามีฟิลลิ่งที่อยากจะทำเอง” วนัสเล่าถึงแนวคิดของการเอาคนของพ่อมาเป็นพวกและแนวคิด “ระเบิดจากภายใน” คือเริ่มต้นจาก “ความอยาก” ของพนักงานไม่ใช่ “ความอยาก” ของลูกเจ้าของ!

นอกจากการซื้อใจลูกน้องแล้ว วนัสยังได้เรียนรู้กระบวนการปั้นผู้บริหารในยุคของพ่อด้วยการ “อัดเช้าอัดเย็น” แต่ก็ไม่ใช่ทุกคนจะได้รับการดูแลเช่นนั้น เพราะก่อนจะเข้าสู่กระบวนการถูกอัด เขาเหล่านั้นจะต้องพิสูจน์ตัวเองแล้วว่า “คู่ควร” กับการโดนอัด ด้วยคุณสมบัติ เช่น ซื่อสัตย์ ตั้งใจทำงาน และเก่ง “นี่เป็นวิธีสอนของคนยุคคุณพ่อผม” วนัสกล่าวยืนยัน 

3. ตัดสินใจร่วมกันด้วยระบบหนึ่งบอร์ด “เก๋า” กับหนึ่งบอร์ด “เก่ง”

“มีปัญหาเรื่องการทำงานกับพี่น้องหรือญาติๆ หรือไม่?” ผมถามคุณวนัส “ไม่รู้ว่าโชคดีหรือโชคร้าย ตอนผมเข้ามาไม่มีทั้งคนแข่งและก็ไม่มีทั้งคนช่วย และผมก็เป็นคนไม่หาเรื่อง ผมก็ทำของผมไป” คุณวนัสตอบอย่างอารมณ์ดี แต่เรื่องของความคิดเห็นที่แตกต่างนั้นก็คงหนีไม่พ้น โดยคุณวนัสยกตัวอย่างความเห็นระหว่างพี่น้องของคุณพ่อที่มองอนาคตของธุรกิจครอบครัวไปกันคนละทาง โดยเมื่อก่อนบางคนถึงกับบอกว่าธุรกิจอาหารสัตว์นั้นเป็นธุรกิจ Sunset!

ธุรกิจครอบครัวเบทาโกรใช้ระบบคณะกรรมการในการตัดสินใจเรื่องต่างๆ “มี 2 บอร์ด คือบอร์ดรุ่นพ่อ ซึ่งจริงๆ ก็คือ การให้คุณพ่อเห็นด้วยหรือไม่ คุณพ่อจะเป็นคนซักค้าน ส่วนน้องๆ ของคุณพ่อ (อาเจ็ก) จะช่วยให้ความเห็นเสริม แต่สุดท้ายทุกคนก็จะเชื่อคุณพ่อซึ่งเป็นพี่ชายคนโต...ส่วนอีกบอร์ดก็คือ Management Committee (คณะกรรมการบริหาร) ซึ่งจะมีคนในตระกูล 50% และคนนอกอีก 50% รวมเป็นคณะกรรมการที่บริหารกิจการของเครือ...แต่เรื่องสำคัญๆ ผมก็จะไปถามคุณพ่อ ถ้าคุณพ่อ YES ก็ YES ถ้าคุณพ่อ NO ก็ NO” วนัสกล่าวถึงระบบการตัดสินใจที่มีลักษณะเฉพาะของครอบครัว

4. จัดเงินกองกลางให้เหมือนว่ามันเป็น “ของกลาง”!

แนวคิดเรื่อง “กงสีครอบครัว” นั้นเริ่มมาตั้งแต่รุ่นคุณปู่ “สมัยนั้นคุณปู่จะแบ่งเงินส่วนหนึ่งออกมาเก็บไว้เอง และปันส่วนที่เหลือให้กับลูกๆ เงินที่คุณปู่เก็บไว้ตรงนั้นก็คือเงินกองกลางของครอบครัว” วนัส อธิบายถึงที่มาของไอเดียกงสีครอบครัว และแนวคิดนี้ก็ได้กลับมามีชีวิตอีกครั้งในวันที่วนัสถามกับตัวเองว่า “ครอบครัวจะอยู่ต่อไปยังไงในอนาคต” เขาคิดว่า “กงสีครอบครัว” น่าจะเป็นคำตอบ

แต่เมื่อวนัสเสนอไอเดีย “กงสีครอบครัว” โดยจะขอหุ้นส่วนหนึ่งของอาๆ คืนมาก่อนเพื่อเป็นกองกลางใหม่ ก็ถูกคุณพ่อเบรกอย่างแรงด้วยคำพูดที่ว่า “พ่อมีลูก 6 คน อาเจ็กแต่ละคนมีลูกแค่ 1 คน ถ้าเอาเงินเอาหุ้นมาเป็นกองกลางก็ไม่แฟร์ (กับอาเจ็ก) ซิ!” คุณพ่อของวนัสที่แม้จะมีอำนาจตัดสินใจสูงสุดในวันนั้น กลับเลือกที่จะไม่ตัดสินใจ และให้คุณวนัสและน้องๆ (ของพ่อ) ไปคุยกันเอง 

“ผมเลยเริ่มเอ๊ะ...นี่คือเรามากำหนดผลลัพธ์ (Result) ไว้ก่อน ...ทำไมเราไม่ให้กระบวนการ (Process) พาไปสู่ผลที่เราอยากได้อีกทีล่ะ” วนัสฉุกคิด และเริ่มกระบวนการ โดยทำให้ครอบครัวเข้าใจในระบบกงสีเสียก่อน ให้เข้าใจว่า ทำสิ่งนี้เพื่อส่วนรวม ประโยชน์จะตกกับลูกหลานทั้งหญิงและชาย เขย-สะใภ้ ก็ได้ประโยชน์ด้วย 

“และก็ไม่รู้หรอกว่าในอนาคตจะเป็นอย่างไร ลูกผมอาจจะไม่แต่งงานเลย หรือลูกคนอื่นๆ อาจจะแต่งอีก 10 คนก็เป็นได้” วนัสกล่าวเสริมถึงสิ่งที่ได้คุยกันในวันนั้น “ที่สำคัญคือ ให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ เมื่อทุกคนเข้าใจและเห็นด้วยก็ตกลงกันว่าจะกันส่วนนี้ออกมาเป็นกองกลาง ประมาณ 30-40% ของเงินปันผลในแต่ละปี โดยเป็นสัญญาสุภาพบุรุษ” วนัสเล่าให้ฟังถึงข้อสรุปในครั้งนั้น

“และผมเชื่อว่าคุณพ่อก็คิด...ถ้าจ่ายเป็นเงินปันผลไปเดี๋ยวก็ใช้กันหมด การกันเงินส่วนหนึ่งจากเงินปันผลมาเก็บไว้ที่กองกลางจึงเป็นเรื่องดี โดยเฉพาะถ้าวันหนึ่งเบทาโกรมีปัญหา ก็ยังเอาเงินกองกลางมาอัดฉีดช่วยได้ เพราะถ้าเบทาโกรเจ๊ง แม้จะมีลูกคนเดียวก็ไม่มีปันผลอยู่ดี!” คุณวนัสเล่าเสริมถึงเหตุผลลึกๆ ของการนำระบบกงสีครอบครัวกลับมาใช้อีกครั้ง

ปัจจุบัน ครอบครัวใช้เงินก้อนนี้ไปในการจัดทริปไปต่างประเทศร่วมกันสำหรับสมาชิกครอบครัว 60-70 คน ซึ่งก็ทำให้สมาชิกได้รู้จักกันมากขึ้น และในอนาคตก็มีแนวคิดที่จะใช้เงินกองกลางนี้เป็นทุนการศึกษาสำหรับลูกหลาน หรือซื้อประกันสุขภาพให้แก่สมาชิก มีการกำหนดกติกาในการใช้เงินกองกลางนี้บ้างแล้ว แม้ปัจจุบันจะยังไม่มีใครเดือนร้อนต้องการใช้เงินในส่วนนี้ก็ตาม

คุณวนัสได้แชร์หัวใจของกงสีครอบครัวที่ว่า “เงินกองกลางของตระกูลผมมีลักษณะคล้ายๆ กับ “ของกลาง” คือไม่มีใครเป็นเจ้าของ ไม่ใช่เป็นเงินของแต่ละบ้านที่แค่เอามากองรวมกัน เป็นกองกลางจริงๆ ที่เป็นของตระกูล ไม่สามารถถอนออกไปได้” 

5. จัดโครงสร้างหุ้นด้วยนโยบาย “กระเป๋าเดียว”

“พ่อเคยพูดไว้ตลอดว่า มาทำงานที่นี่ เราต้องมีกระเป๋าเดียวเสมอ” วนัสสะท้อนแนวคิดของคุณพ่อที่นำมาสู่การจัดโครงสร้างการถือหุ้นของเบทาโกรในปัจจุบัน ที่อาจจะเรียกได้ว่าเป็นโครงสร้างแบบ “โฮลดิ้ง” “หมายความว่า ไม่ว่าจะทำกี่ธุรกิจ การถือหุ้นจะถือโดยคนกลุ่มเดียวกัน โครงสร้างเดียวกัน พี่น้องมาถือหุ้นใน “ส่วนกลาง” ร่วมกัน นั่นคือเป็นกระเป๋าเดียวกัน แล้วค่อยให้ส่วนกลางนั้นมาถือหุ้นในบริษัทลูก โดยห้ามไม่ให้สมาชิกครอบครัวคนใดลงมาถือหุ้นในบริษัทลูกโดยตรง ยกเว้นกรณีที่สมาชิกอาจจะเข้ามาถือตรงหนึ่งหุ้นเพื่อให้ครบคนตามที่กฎหมายกำหนด แต่จะมาถือหุ้นจำนวนมากๆ โดยตรงไม่มี” 

วนัสอธิบายถึงกติกาของครอบครัวในเรื่องการถือหุ้นที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งเขาเชื่อว่าช่วยขจัด Conflict of Interest ระหว่างผู้ถือหุ้นให้หมดไป “เรื่องความเป็นกระเป๋าเดียวนี่คุณพ่อชัดเจนมาโดยตลอด และผมก็เห็นว่าการมีโครงสร้างกระเป๋าเดียวนี่สำคัญ...ทำให้ธุรกิจครอบครัวไม่แตกแยกกันไป”

“มีโอกาสไหมที่เราจะเห็นเบทาโกรเข้าตลาดหลักทรัพย์?” คำถามจากผู้เข้าร่วมสัมมนาท่านหนึ่งดังขึ้นมา ซึ่งคำตอบจากคุณวนัสที่พอจะสรุปได้ก็คือ “เป็นโชคดีที่เบทาโกรไม่ได้เข้าตลาดหลักทรัพย์” แต่ก็ไม่ปิดโอกาสหากต้องการระดมทุนเพื่อขยายกิจการ ดังนั้น สำหรับคนที่รอจะซื้อหุ้นของเบทาโกรอาจต้องร้องเพลงรอไปก่อน เพราะต้องบอกว่า ถ้าไม่ต้องการเงินจริงๆ คุณวนัสก็ยังไม่เห็นความจำเป็นของการเอาเบทาโกรเข้าระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ แม้จะเฉียดกับการได้เข้าไปอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ของไทยตั้งแต่ปี 2540 

“เราไม่รู้ว่าบริษัทเรามีมูลค่าเท่าไหร่...ถ้าเข้าตลาดฯ ไปวันนั้น ผมคงร้องไห้เพราะขายของถูก แต่ก็ไม่ปิดโอกาส เพราะถ้าในอนาคตเราเลือกที่จะขยายธุรกิจด้วยการเข้า Takeover หรือจะไปขยายตลาดในต่างประเทศ เราอาจมีการเอาบริษัทลูกในต่างประเทศไปเข้าตลาดฯ ในประเทศนั้นๆ ก็ได้” คุณวนัสให้ความเห็นสรุป

6. แนวคิดการแบ่งหุ้นที่เปลี่ยนไปตามยุคสมัย

สำหรับเรื่องหุ้น ครอบครัวเบทาโกรก็มีแนวทางของตัวเองแต่ก็ปรับเปลี่ยนไปตามยุคสมัย “รุ่นคุณปู่มีกติกาที่ว่าถ้าเป็นลูกสาวที่แต่งงานแล้วจะไม่ได้หุ้น แต่ก็มีอาโกว (อาผู้หญิง) ของผมที่ไม่ได้แต่งงานก็เลยได้หุ้น...กติกาอีกข้อก็คือ พี่ชายคนโตจะได้หุ้นมากหน่อยแต่ก็ไม่ได้มากกว่ามาก” วนัสเผยถึงแนวคิดการแบ่งหุ้นในรุ่นคุณปู่ผู้ก่อตั้งธุรกิจครอบครัว 

“สำหรับในรุ่นคุณพ่อของผม (รุ่นที่ 2) ยังไม่ได้มีกติกาการแบ่งไว้ชัดเจน แต่ผมถือหลักที่ว่าของคุณพ่อที่ยังไม่ให้ก็เป็นของๆ คุณพ่อ ผมจะไม่สนใจ แต่ก็เข้าใจว่าคุณพ่อก็คงจะแบ่งให้เท่าๆ กัน และผมเองก็ไม่คิดว่าคุณพ่อจะเห็นว่าผมเป็นลูกคนโตเลยจะได้เยอะกว่าคนอื่น” วนัสคาดคะเนความคิดของบิดาแต่สำหรับเบทาโกรรุ่นที่ 3 คือรุ่นของคุณวนัสเองเขาบอกว่า “ผมมีกติกาที่ว่าลูกสาวหรือลูกชายก็จะได้เท่าๆ กันทุกคน” 

“เมื่อพูดถึงเรื่องหุ้นในรุ่นที่ 3 หรือหลังไปกว่านั้น ‘พลังของตัวหาร’ จะทำให้คุณเหลือหุ้นอยู่ในมือไม่มากนัก หุ้นในเจเนอเรชั่นต่อไปนี่เรากำหนดอะไรไม่ได้เลย” วนัสให้ทรรศนะพร้อมกับชี้ให้เห็นว่าสิ่งที่จะเป็นประเด็นสำคัญก็คือ การให้ผลตอบแทนแก่สมาชิกครอบครัวที่ลงมาช่วยบริหารกิจการ “ผมก็เคยมีความคิดที่ว่าเราเป็นซีอีโอทำงานเยอะ คนอื่นไม่ได้ทำยังได้มากกว่าเราอีก 

แต่ต่อมาก็คิดได้ว่าในเรื่องหุ้นให้ถือเป็นสมบัติผลัดกันชม คุณไม่ต้องไปคิดมาก...หน้าที่ของคุณคือการออกแบบระบบที่จะให้ค่าตอบแทนกับคนที่ทำงานอย่างเหมาะสม เช่น คนทำงานได้มากหน่อย คนรับผิดชอบเยอะได้มากหน่อยเป็นต้น” วนัสให้ความเห็นสุดท้ายก่อนที่การพูดคุยในวันนั้นจะยุติลง

ผมคิดว่าหลายคนในงานสัมมนาในวันนั้นน่าจะคิดเหมือนผมว่า การรักษาธุรกิจให้อยู่รอดมาได้ 5 ทศวรรษนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ยากยิ่งกว่านั้นคือการรักษาตระกูลไม่ให้แตกแยกกันไป และหนึ่งในบทเรียนจากเบทาโกรน่าจะเป็นการคอนเฟิร์มได้ว่าความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวนั้นไม่ได้มาจากความบังเอิญ แต่เกิดจากการทำในสิ่งที่คิดมาแล้วเป็นอย่างดี

สรุป 6 แนวคิดสืบทอดธุรกิจครอบครัวเบทาโกร

1. ลูกเจ้าของคือพนักงานที่ยังไม่เคยถูก “กรอง” จึงต้องวางตัวให้ดีเมื่อเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว

2. ทายาท “ทยอยเปลี่ยน” ภายใต้กฎกติกาของพ่อ และพยายามเปลี่ยนลูกน้องให้เป็นพวกเรา

3. ตัดสินใจร่วมกันด้วยระบบหนึ่งบอร์ด “เก๋า” กับหนึ่งบอร์ด “เก่ง”เป็นการผสมผสานคณะกรรมการบริษัทแบบมืออาชีพที่มีคนนอกและคนใจผสมกัน กับบอร์ดของคนรุ่นพ่อที่ยังมีอำนาจตัดสินใจอยู่

4. จัดเงินกองกลางให้เหมือนว่ามันเป็น “ของกลาง”! โดยไม่มีใครสามารถดึงเงินกลับมาเป็นของตนเองได้ และใช้เพื่อประโยชน์ส่วนรวมของครอบครัว

5. จัดโครงสร้างหุ้นด้วยนโยบาย “กระเป๋าเดียว” ที่มีลักษณะเป็นแบบบริษัทโฮลดิ้งที่จะช่วยขจัด Conflict of Interest ระหว่างผู้ถือหุ้นที่เป็นสมาชิกครอบครัว

6. แนวคิดการแบ่งหุ้นที่เปลี่ยนไปตามยุคสมัยไม่ตายตัว

เครือเบทาโกร

จากเสื่อผืนหมอนใบในรุ่นที่หนึ่งสู่ทายาทรุ่นที่ 2 ซึ่งนำโดย ดร.ชัยวัฒน์ แต้ไพสิฐพงษ์ ต่อยอดมาถึง วนัส แต้ไพสิฐพงษ์ ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 3 ในปัจจุบัน ระยะเวลาเกือบ 5 ทศวรรษที่เบทาโกรได้หยั่งรากเติบใหญ่บนผืนแผ่นดินไทยด้วยยอดขายที่กำลังจะผ่านหลักแสนล้านบาทภายในสิ้นปี 2559 นี้ และพนักงานอีกกว่า 20,000 คนทำให้เครือเบทาโกรถือเป็นกลุ่มอุตสาหกรรมการเกษตรชั้นนำของไทยและอาเซียนในปัจจุบัน 

เครือเบทาโกรก่อตั้งขึ้นเมื่อปี พ.ศ.2510 เพื่อดำเนินธุรกิจผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์ โดยธุรกิจของเบทาโกรเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องครอบคลุมธุรกิจตั้งแต่การผลิต การเลี้ยง และการพัฒนาสายพันธุ์ ครอบคลุมทั้งสุกร ไก่เนื้อและไก่ไข่ การทำฟาร์มพ่อพันธุ์แม่พันธุ์ การผลิตและจำหน่ายเวชภัณฑ์สำหรับสัตว์ ตลอดจนการพัฒนาความร่วมมือกับเกษตรกรในโครงการประกันราคาไก่เนื้อและไก่ไข่ โครงการจ้างเลี้ยงสุกรขุน การผลิตและจำหน่ายสุกรขุน เนื้อสุกร เนื้อไก่ ไข่ไก่ และผลิตภัณฑ์อาหารคุณภาพเพื่อจำหน่ายในประเทศและส่งออกซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของผู้บริโภคภายใต้แนวคิด "เพื่อคุณภาพชีวิต"

นวพล วิริยะกุลกิจ

ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com

Reference: 

• http://www.betagro.com