เหอเป่ย ต้าหวู กรุ๊ปบริหารความเสี่ยงด้วยธรรมนูญธุรกิจครอบครัว

บทความจากนิตยสารการเงินธนาคาร (คอลัมน์ Family Business Society)

ฉบับเดือนพฤษภาคม ปี พ.ศ. 2557

นวพล วิริยะกุลกิจ

“คุณจะทำอย่างไรเมื่อผู้นำธุรกิจครอบครัวหายไป!” 

ซุน ต้า หวู ผู้นำกลุ่มธุรกิจ ต้าหวู กรุ๊ป แห่งประเทศจีน ต้องตระหนักถึงปัญหานี้ด้วยประสบการณ์ตรง โชคดีที่ตัวเขา ซึ่งเป็นผู้นำธุรกิจครอบครัวที่ “หายไป” คนนั้น ยังมีโอกาสได้กลับมาแก้ปัญหานี้อีกครั้ง 

ซุน ต้า หวู ต้องโทษคุมขังนาน 6 เดือนด้วยข้อหาระดมเงินโดยผิดกฎหมาย เขาและผู้บริหารทุกคนใน ต้าหวู กรุ๊ป ถูกจับกุม ทำให้ ซุนเมิง ลูกชายคนโต ซึ่งขณะนั้นอายุ 25 ปี และกำลังจะไปเรียนต่อที่ประเทศออสเตรเลีย จำต้องเข้ามารับผิดชอบกลุ่มธุรกิจต้าหวูที่มีพนักงานกว่า 1,500 คนและทรัพย์สินถาวรมากกว่า 100 ล้านหยวน ความกดดันนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับซุนเมิง หลังจากที่ ซุน ต้า หวู ได้รับการปล่อยตัวไม่นาน ซุนเมิง ก็ตัดสินใจลาออกจากตำแหน่งรักษาการประธานบริษัท แม้ผู้เป็นบิดาจะคัดค้านก็ตาม

เหตุการณ์นี้ทำให้ ซุน ต้า หวู ตระหนักว่า ปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ใช่แค่การที่ลูกชายไม่ยอมรับสืบทอดตำแหน่ง แต่ยังชี้ไปสู่ปัญหาที่ใหญ่กว่า คือการคัดเลือกและพัฒนาทายาทธุรกิจของครอบครัวอย่างเป็นระบบ ซุน ต้า หวู ไม่ต้องการให้ปัญหานี้กระทบต่อความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวในระยะยาว เขาจึงต้องทำอะไรซักอย่าง

ความเป็นมาของ ต้าหวู กรุ๊ป

ต้าหวู กรุ๊ป (Dawu Group) กลุ่มธุรกิจเอกชนขนาดใหญ่ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 1989 ในมณฑลเหอเป่ย โดย ซุน ต้า หวู ดำเนินธุรกิจหลายประเภท เช่น ฟาร์มเลี้ยงสัตว์ เกษตรแปรรูป รวมถึงการศึกษาและอุตสาหกรรม 

ซุน ต้า หวู เป็นนักธุรกิจที่มีชื่อเสียงในเรื่องการพัฒนาเกษตรกรรมในพื้นที่ชนบท ด้วยความมุมานะกว่า 2 ทศวรรษ เขานำพา ต้าหวู กรุ๊ป ขึ้นเป็นหนึ่งในธุรกิจเอกชนที่ใหญ่ที่สุดในจีน สภาอุตสาหกรรมและการค้าจีน (All-China Federation of Industry and Commerce) ได้จัดอันดับต้าหวูกรุ๊ปเป็นหนึ่งในร้อยธุรกิจจีนที่เข้มแข็งที่สุด 5 ปี ติดต่อกัน (2004-2008) ซุน ต้า หวู เชื่อว่าธุรกิจเอกชนไม่ควรตั้งเป้าเพียงสร้างความมั่งคั่งส่วนตัว แต่ควรตั้งเป้าไปที่ความมั่งคั่งของสังคม เป้าหมายสำคัญของ ต้าหวู กรุ๊ป จึงไม่ใช่แค่กำไรแต่เป็นการพัฒนาชุมชน

“คิดว่ามหาวิทยาลัยปักกิ่งเป็นบ้านของคุณหรือไง?”

แม้ ซุน ต้า หวู จะมีอาณาจักรธุรกิจการเกษตรที่ยิ่งใหญ่เป็นอันดับต้นๆ ของจีน และเป็นนักธุรกิจที่มีภาพลักษณ์อุทิศตนเพื่อพัฒนาชนบทและสังคม แต่เขาก็ยังอยู่ในประเทศที่รัฐคือความถูกต้อง ซุน ต้า หวู ถูกจับกุมในปี 2003 ในข้อหารับเงินฝากจำนวน 13.2 ล้านหยวน จากชาวบ้านภายใต้ระบบการรับฝาก “เมล็ดพืช” ซึ่งเป็นหนึ่งในกลไกที่เกิดจากความคิดของกลุ่มธุรกิจต้าหวู ที่ประสบปัญหาในการกู้ยืมเงินจากธนาคารท้องถิ่นที่เป็นรัฐวิสาหกิจและธนาคารทั่วไปที่ต้องการปล่อยกู้ให้กับกิจการรัฐวิสาหกิจมากกว่า

ความยากลำบากในการระดมทุนมักนำมาซึ่งทางเลือกที่บริษัทเอกชนหลายแห่งต้องตัดสินใจ ระหว่าง “ถนนสายสีแดง” การติดสินบนเจ้าหน้าที่ธนาคารเพื่อให้ได้รับเงินกู้ หรือ "ถนนสายสีดำ" การผลิตสินค้าปลอมหรือสินค้าคุณภาพต่ำเพื่อลดต้นทุน

ซุน ต้า หวู ไม่ผิดที่ไม่คิดจะเดินไปบนถนนสองสายนั้น แต่เขาผิดที่พูดมันออกมา “คิดว่ามหาวิทยาลัยปักกิ่งเป็นบ้านของคุณหรือไง ถึงคิดจะพูดอะไรก็ได้?” คือคำพูดของตำรวจที่จับกุมเขาหลังจากที่เขาพูดถึงปัญหาในการกู้เงินของภาคเอกชนและถนนทั้งสองสายในปาฐกถาที่มหาวิทยาลัยปักกิ่ง

แต่ในความโชคร้ายยังพอมีโชคดีอยู่บ้าง เขาถูกพิพากษาจำคุกเพียง 3 ปี (และถูกคุมขังจริงเพียง 6 เดือน) และเสียค่าปรับอีก 100,000 หยวน ซึ่งถือว่าน่าประหลาดใจมากเมื่อเทียบกับสิ่งที่เขาทำลงไป การเปลี่ยนผู้บริหารพรรคคอมมิวนิสต์และความนิยมจากสื่อหลายแขนงก็เป็นอีกสิ่งที่ช่วยให้เขาหลุดพ้นจากวิบากกรรมมาได้อย่างรวดเร็ว 

หลังการปล่อยตัว ซุน ต้า หวู ผู้ได้บทเรียนราคาแพงก็เรียนรู้ที่จะปรับตัว เขาลดการรับฝาก “เมล็ดพืช” ลง และแน่นอนว่าปฏิเสธที่จะกล่าว “ปาฐกถา” อย่างที่เคยทำมา

จากหายนะที่ไม่คาดฝันสู่จุดเปลี่ยนที่นำมาสู่ “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว”

แนวคิดที่จะเขียน “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” ของ ซุน ต้า หวู เกิดขึ้นในช่วง 6 เดือนที่เขาถูกจองจำ บางช่วงบางตอนในประวัติศาสตร์จีนที่เขาเคยอ่านมักจบลงด้วยการที่พี่น้องเข่นฆ่าเพื่อแย่งชิงราชสมบัติ นั่นทำให้เขาคิดถึงการวางแผนสืบทอดธุรกิจ (Succession Planning) อย่างเป็นระบบ เขาไม่ต้องการให้โชคชะตากำหนดอนาคตของธุรกิจที่เขาสร้างขึ้น เขาต้องการเป็นผู้กำหนดเองว่า "จะมอบธุรกิจให้ลูกชายคนโต หรือมอบให้คนที่เก่งที่สุดแม้จะไม่ใช่ลูกของตัวเอง" พูดง่ายๆ เขาเอง จะเป็นผู้กำหนดรัชทายาทคนต่อไป

เพื่อตอบคำถามสำคัญนี้ เขาศึกษาระบบการปกครองหลายระบบในโลก เช่น ระบบประชาธิปไตยแบบมีพระมหากษัตริย์ของสหราชอาณาจักร ระบบการแบ่งแยกอำนาจปกครองตามแบบสหรัฐอเมริกา หรือแม้กระทั่งระบบรัฐบาลรวมศูนย์ที่ประกอบไปด้วย 3 สภา 6 คณะกรรมการ ที่ใช้ในสมัยราชวงศ์ซุยของจีน และเมื่อผสานเข้ากับลักษณะเฉพาะตัวของต้าหวูกรุ๊ป และแนวคิดเชิงปรัชญาขงจื้อ เขาก็ได้สร้างระบบการสืบทอดธุรกิจครอบครัวแบบใหม่ขึ้นมาในปี 2004 และเรียกมันว่า “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” 

 ซุน ต้า หวู ได้ก้าวข้ามคำถามที่ว่าจะเลือกลูกคนโตหรือจะเลือกคนเก่ง เพราะระบบนี้จะเป็นตัวจัดการเรื่องนั้นเอง

แบ่งแยก 3 อำนาจคือหัวใจของ“ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว”

แนวคิดสำคัญของ ธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวู คือการแบ่งแยกอำนาจระหว่าง ผู้ถือหุ้น (Owners) กรรมการบริษัท (Directors) และ ผู้บริหาร (Executives) เพื่อสร้างระบบที่มีเสถียรภาพและสามารถตรวจสอบถ่วงดุลอำนาจของคณะกรรมการทั้ง 3 ได้ มีการแบ่งอำนาจตัดสินใจที่ชัดเจน และป้องกันการก้าวก่ายการใช้อำนาจซึ่งกันและกัน 

คณะกรรมการหรือบอร์ดทั้ง 3 ได้แก่

• คณะกรรมการกำกับดูแล (Board of Supervisors: BOS)

• คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors: BOD)

• คณะกรรมการบริหาร (Board of Executives: BOE)

ทั้งสามคณะมีจุดร่วมเดียวกัน (Common Interest) คือผลตอบแทนของทั้งสามบอร์ดจะขึ้นอยู่กับกำไรของธุรกิจ และมีเงื่อนไขในการแก้ไขธรรมนูญว่าจะทำได้ก็ต่อเมื่อ (1) ผู้ถือหุ้น (2) บอร์ดทั้ง 3 และ (3) มากกว่า 70 เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ทำงานกับบริษัทมานานกว่า 5 ปี ลงเสียงเป็นเอกฉันท์ให้สามารถแก้ไขธรรมนูญธุรกิจครอบครัวได้ ทั้งนี้ คณะกรรมการทั้ง 3 จะอยู่ภายใต้ “คณะกรรมการร่วม 3 บอร์ด” หรือ Joint Boards Council ซึ่งเป็นหน่วยงานที่มีอำนาจในการตัดสินใจสูงสุดใน ต้าหวู กรุ๊ป

ที่มา : Family Business Asia

ข้อสังเกตที่น่าสนใจของธรรมนูญฉบับนี้คือ มันถูกเรียกว่า “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” หรือ Family Business Constitution ซึ่งต่างจาก “ธรรมนูญครอบครัว” หรือ Family Constitution ที่ทั่วไปใช้กัน สะท้อนให้เห็นว่าเนื้อหาของธรรมนูญฉบับนี้เน้นที่เรื่องธุรกิจเป็นสำคัญ 

คณะกรรมการแต่ละคณะจะมีอำนาจ หน้าที่และผลประโยชน์แตกต่างกันไป

	คณะกรรมการกำกับดูแล (Board of Supervisors)	คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors)	คณะกรรมการบริหาร (Board of Executives)
อำนาจ/หน้าที่	อำนาจในการร่างและปรับปรุงกฎระเบียบของธุรกิจครอบครัว กำกับดูแลการทำงานของคณะกรรมการบริษัท(CEO) และคณะกรรมการบริหาร (GM) กำกับดูแลด้านการเงินและส่วนทุนของบริษัท ไม่มีอำนาจควบคุมการตัดสินใจของ BOD และ BOE	อำนาจกำหนดเป้าหมายและทิศทางการดำเนินงานของกลุ่มธุรกิจ กำหนดเป้าหมายกำไร และการจ่ายโบนัส กำหนดนโยบายการลงทุนของบริษัทลูก เป็นผู้แต่งตั้งผู้บริหาร (GM) ของบริษัทลูก ใช้อำนาจผ่าน CEO สามารถอนุมัติเงินได้ในกรอบไม่เกินผลกำไร + ค่าเสื่อมของกลุ่มธุรกิจในปีที่ผ่านมา ไม่มีอำนาจควบคุมการตัดสินใจของ BOS และ BOE	อำนาจตัดสินใจในระดับปฏิบัติการ (Operational Decisions) หาและใช้เงินเพื่อดำเนินการตามนโยบายที่คณะกรรมการบริษัทกำหนด สามารถอนุมัติเงินได้ในกรอบไม่เกิน 300,000 หยวน หากอยู่ในช่วง 300,000-1,000,000 หยวน จะต้องมีลายเซ็นของประธานบอร์ดอย่างน้อย 2 คนกำกับ หากเกิน 1,000,000 หยวน จะต้องมีลายเซ็นของประธานทั้ง 3 บอร์ดกำกับ
กรรมการ	ส่วนใหญ่เป็นสมาชิกครอบครัว เลือกตั้งเข้ามาทุกๆ 3 ปี	15 คน ถูกเลือกมาจากรายชื่อที่ 5 ส่วนในกลุ่มธุรกิจเสนอเข้ามา (และมีการเลือกกรรมการสำรองอีก 2 คน) เลือกตั้ง 1/3 ของ Directors ทุกๆ 2 ปี โดยพนักงานของบริษัท	ประกอบด้วยผู้บริหารสูงสุดของบริษัทลูก และผู้บริหารระดับปฏิบัติการในบริษัทแม่
ผู้นำ/ประธาน	CS(Chief Supervisor) แต่งตั้งใหม่ตามระบบสืบทอดธุรกิจของตระกูล	CEO (Chief Executive Officer) เลือกตั้งใหม่ทุกๆ 4 ปี มีอำนาจเลือกกรรมการเพื่อทำหน้าที่ผู้ช่วยได้หลายคน ไม่มีสิทธิปลด GM	GM (General Manager) ถูกเลือกโดย BOD เลือกตั้งใหม่ทุกๆ 4 ปี มีอำนาจเลือกกรรมการเพื่อทำหน้าที่ผู้ช่วยได้หลายคน
การกลับเข้ามารับตำแหน่ง	ทำได้	ทำได้	ทำได้
ค่าตอบแทน	เงินอุดหนุนกรรมการกำกับดูแล โบนัสประจำปี คอมมิสชันที่ผันแปรตามผลประกอบการ AdministrativeExpense เหมือนกับ BOD และ BOE	เงินอุดหนุนกรรมการบริษัท สามารถใช้รถส่วนกลางได้ หากเคยดำรงตำแหน่งCEO เกิน 2 สมัย หรือเป็นกรรมการมากกว่า 8 สมัย จะได้รับค่าตอบแทนเมื่อเกษียณ(Retirement Benefits)	โบนัสตามผลงาน หากดำรงตำแหน่งเกิน 3 สมัยเมื่อเกษียณจะยังคงได้รับสิทธิประโยชน์เช่นเดียวกับเมื่อยังทำงาน กรรมการบริหารที่มีผลงานยอดเยี่ยมจะได้รับค่าตอบแทนในระดับเดียวกับกรรมการบริษัท

การบริหาร “กงสี” ผ่านคณะกรรมการกำกับดูแล (BOS)

 ซุน ต้า หวู ได้วางกติกาในเรื่อง “กงสี” สำหรับสมาชิกครอบครัวไว้ดังนี้

• คณะกรรมการกำกับดูแล (Board of Supervisors) เป็นผู้ดูแลทรัพย์สิน มีหน้าที่ปกป้องดูแลรักษาสิทธิและประโยชน์ตามกฎหมายของสมาชิกครอบครัว เช่น บ้าน การรักษาพยาบาล การศึกษา การเดินทางระหว่างประเทศ และการประกอบธุรกิจของทายาท

• สนับสนุนให้ลูกหลานที่เป็นทายาทของกรรมการบริหาร (Directors) เข้ารับการศึกษาในต่างประเทศและให้เงินทุนเพื่อเริ่มต้นธุรกิจของตนเอง (วงเงินประมาณ 300,000-1,000,000 หยวน) 

• ประธานคณะกรรมการกำกับดูแล (Chief Supervisor) มีอำนาจดึงเงิน 10 เปอร์เซ็นต์จากกำไรเบื้องต้น (Gross Profit) ของกลุ่มธุรกิจ เพื่อนำเข้ากองทุนสวัสดิการครอบครัว

• สมาชิกจะได้รับเงินสนับสนุนรายเดือน ประมาณ 2-3 เท่าของเงินเดือนเฉลี่ยของพนักงาน แม้จะไม่ได้ทำงานให้กับธุรกิจครอบครัวก็ตาม 

• สำหรับสมาชิกที่ทำงานในธุรกิจครอบครัว นอกจากเงินสนับสนุนรายเดือนแล้ว ยังจะได้รับเงินเดือนจากการทำงานด้วย

• สมาชิกที่เป็นหญิง จะได้รับเงินสนับสนุนรายเดือนต่อไปตลอดชีวิตแม้จะแต่งงานออกไปแล้ว อย่างไรก็ตาม ลูกๆ ของพวกเธอจะไม่ได้รับสิทธินั้น

บังคับใช้ธรรมนูญครอบครัวด้วยการทำให้ละอาย และการผูกผลประโยชน์กับ “กงสี”

ซุน ต้า หวู ทำให้ “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” ของเขาไม่เป็นเพียงเสือกระดาษที่ไม่มีใครสนใจ ด้วยการผูกกติกาที่มีคุณและโทษ เช่น

• หากกรรมการ (Directors) คนใดถูกถอดถอนจากตำแหน่ง รายงานการประเมิน (Assessment Report) ของกรรมการคนนั้นจะถูกเปิดเผยให้ฝ่ายต่างๆ รับทราบ

• การได้รับสิทธิประโยชน์จาก “กงสี” ทำให้สมาชิกครอบครัวถูกคาดหวังให้ทำตัวเป็นแบบอย่างในการปฏิบัติและดำเนินการให้เป็นไปตามกฎระเบียบในธรรมนูญ

• สมาชิกจะได้รับการสนับสนุนให้สมัครเพื่อดำรงตำแหน่งผู้นำในคณะกรรมการทั้งสาม (CEO, GM และ CS) ซึ่งเป็นกุศโลบายเพื่อให้สมาชิกมีส่วนร่วมในคณะกรรมการชุดต่างๆ จะได้เข้าใจและเห็นประโยชน์จากกติกาที่ระบุไว้ในธรรมนูญ

จุดอ่อนของธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวู

อย่างไรก็ตาม ธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวูก็ยังมีจุดอ่อนอยู่ เขาต้องการให้คนรุ่นต่อๆ ไปได้รับการสนับสนุนอย่างดี มีการศึกษาที่ดี แต่เมื่อเข้ามาในธุรกิจครอบครัวแล้ว ทายาทต้องต่อสู้เพื่อให้ได้มาซึ่งการยอมรับจากพนักงานและคนรอบข้างด้วยตัวเอง ด้วยระบบนี้ทายาทธุรกิจที่อ่อนแอจะไม่เป็นปัจจัยทำลายธุรกิจ แต่ก็เป็นข้อจำกัดให้คนเก่งไม่อาจแสดงความสามารถได้เต็มที่

นอกจากนี้ เขายังคงคิดไม่ตกเรื่องการกระจายหุ้นของธุรกิจครอบครัว แม้เขาต้องการให้ต้าหวู กรุ๊ปเป็นหนึ่งเดียวโดยไม่กระจายหุ้นออกไป แต่ก็มีคำถามสำคัญว่า แล้วเขาจะส่งมอบหุ้นของธุรกิจให้กับลูกๆ ของเขาเท่านั้นหรือควรกระจายให้กับญาติๆ ด้วย ภรรยาของเขายิงคำถามว่า “ถ้าลูกๆ ของเราเก่งสามารถสร้างธุรกิจเองได้ เราก็จะให้เขาทำของเขาเองต่อไป (ไม่ต้องเข้ามายุ่งเกี่ยวในธุรกิจครอบครัว) แต่ถ้าเขาไม่เก่งพอ เราก็จะให้เขากลับเข้ามาทำงานสบายๆ ในธุรกิจครอบครัวอย่างนั้นหรือ?” กับคำถามนี้ ซุน ต้า หวู ก็ยังไม่มีคำตอบให้กับตัวเอง 

วิกฤติที่เกิดขึ้นกับ ซุน ต้า หวู และ ต้าหวู กรุ๊ป เป็นบทเรียนสำคัญของทุกธุรกิจครอบครัว การวางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัวอย่างเป็นระบบจะช่วยลดความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นกับผู้นำธุรกิจได้มาก ทั้งยังเป็นการเตรียมความพร้อมแก่ทายาทเมื่อวันที่ฝนฟ้าอาจไม่เป็นใจ ให้ธุรกิจครอบครัวยังก้าวผ่านไปได้

___________________________

ทำความรู้จักกับ ซุน ต้า หวู ผู้ถูกขนานนามว่า 

“สุดยอดผู้เลี้ยงไก่แห่งมณฑลเหอเป่ย”

1985 ร่วมกับภรรยาทำธุรกิจการเกษตรภายใต้ระบบ Contract System ในการเลี้ยงไก่และหมู

1990 ลาออกจากสหกรณ์เครดิตชนบทเพื่อช่วยภรรยาทำธุรกิจเลี้ยงสัตว์อย่างเต็มตัว

1992 ต้าหวู กรุ๊ป ถูกก่อตั้งขึ้นโดยมีน้องชาย 2 คนของเขาเข้าร่วม

1994 จัดตั้งโรงเรียนสอนอาชีพ ต้าหวู ขึ้นเพื่อให้การศึกษาเรื่องการเกษตร โดยไม่คิดค่าเล่าเรียนแก่คนในชุมชน

2003 ถูกจับกุมในข้อหาระดมทุนโดยผิดกฎหมาย

2004 เริ่มนำ “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” มาทดลองใช้เป็นครั้งแรก   ซุน ต้า หวู ผู้ก่อตั้งต้าหวู กรุ๊ป

ภาพ : The Economist

สรุปประเด็นสำคัญ

•  ซุน ต้า หวู สร้างกติกาขึ้นมาใช้ในธุรกิจครอบครัว เรียกว่า “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว”

• เนื่องจากเป็นธรรมนูญในเชิงธุรกิจ ผู้บริหารและพนักงานจึงมีส่วนร่วมในการกำหนดกติกาในธรรมนูญได้ แม้ไม่ใช่คนในตระกูล

• หัวใจของธรรมนูญนี้คือการแบ่งแยกอำนาจของผู้ถือหุ้น กรรมการบริษัท และผู้บริหาร โดยให้มีการถ่วงดุลอำนาจซึ่งกันและกัน 

• นำมาซึ่งการจัดตั้งคณะกรรมการ 3 ชุด (1) คณะกรรมการกำกับดูแล (2) คณะกรรมการบริษัท และ (3) คณะกรรมการบริหาร 

• ธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวู ผูกเรื่องผลประโยชน์ (Family Benefits) และการปฏิบัติตามกฎระเบียบในธรรมนูญ (Implementation of the Constitution) เข้าด้วยกัน ส่งผลให้ธรรมนูญไม่เป็นเพียงเสือกระดาษ

แหล่งข้อมูล

• “Hebei Dawu Group: Building the First “Family Business Constitution” in China,” Professor Yuping Du, Richard Ivey School of Business Foundation

• http://www.economist.com/node/2313388

• http://www.chinadaily.com.cn/en/doc/2003-11/01/content_277524.htm

ประวัติผู้เขียน : คุณนวพล วิริยะกุลกิจ
	ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาให้กับธุรกิจครอบครัว และผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia)