เหอเป่ย ต้าหวู กรุ๊ปบริหารความเสี่ยงด้วยธรรมนูญธุรกิจครอบครัว

“คุณจะทำอย่างไรเมื่อผู้นำธุรกิจครอบครัวหายไป!” 

ซุน ต้า หวู ผู้นำกลุ่มธุรกิจ ต้าหวู กรุ๊ป แห่งประเทศจีน ต้องตระหนักถึงปัญหานี้ด้วยประสบการณ์ตรง โชคดีที่ตัวเขา ซึ่งเป็นผู้นำธุรกิจครอบครัวที่ “หายไป” คนนั้น ยังมีโอกาสได้กลับมาแก้ปัญหานี้อีกครั้ง 

ซุน ต้า หวู ต้องโทษคุมขังนาน 6 เดือนด้วยข้อหาระดมเงินโดยผิดกฎหมาย เขาและผู้บริหารทุกคนใน ต้าหวู กรุ๊ป ถูกจับกุม ทำให้ ซุนเมิง ลูกชายคนโต ซึ่งขณะนั้นอายุ 25 ปี และกำลังจะไปเรียนต่อที่ประเทศออสเตรเลีย จำต้องเข้ามารับผิดชอบกลุ่มธุรกิจต้าหวูที่มีพนักงานกว่า 1,500 คนและทรัพย์สินถาวรมากกว่า 100 ล้านหยวน ความกดดันนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับซุนเมิง หลังจากที่ ซุน ต้า หวู ได้รับการปล่อยตัวไม่นาน ซุนเมิง ก็ตัดสินใจลาออกจากตำแหน่งรักษาการประธานบริษัท แม้ผู้เป็นบิดาจะคัดค้านก็ตาม

เหตุการณ์นี้ทำให้ ซุน ต้า หวู ตระหนักว่า ปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ใช่แค่การที่ลูกชายไม่ยอมรับสืบทอดตำแหน่ง แต่ยังชี้ไปสู่ปัญหาที่ใหญ่กว่า คือการคัดเลือกและพัฒนาทายาทธุรกิจของครอบครัวอย่างเป็นระบบ ซุน ต้า หวู ไม่ต้องการให้ปัญหานี้กระทบต่อความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวในระยะยาว เขาจึงต้องทำอะไรซักอย่าง

ความเป็นมาของ ต้าหวู กรุ๊ป

ต้าหวู กรุ๊ป (Dawu Group) กลุ่มธุรกิจเอกชนขนาดใหญ่ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 1989 ในมณฑลเหอเป่ย โดย ซุน ต้า หวู ดำเนินธุรกิจหลายประเภท เช่น ฟาร์มเลี้ยงสัตว์ เกษตรแปรรูป รวมถึงการศึกษาและอุตสาหกรรม 

ซุน ต้า หวู เป็นนักธุรกิจที่มีชื่อเสียงในเรื่องการพัฒนาเกษตรกรรมในพื้นที่ชนบท ด้วยความมุมานะกว่า 2 ทศวรรษ เขานำพา ต้าหวู กรุ๊ป ขึ้นเป็นหนึ่งในธุรกิจเอกชนที่ใหญ่ที่สุดในจีน สภาอุตสาหกรรมและการค้าจีน (All-China Federation of Industry and Commerce) ได้จัดอันดับต้าหวูกรุ๊ปเป็นหนึ่งในร้อยธุรกิจจีนที่เข้มแข็งที่สุด 5 ปี ติดต่อกัน (2004-2008) ซุน ต้า หวู เชื่อว่าธุรกิจเอกชนไม่ควรตั้งเป้าเพียงสร้างความมั่งคั่งส่วนตัว แต่ควรตั้งเป้าไปที่ความมั่งคั่งของสังคม เป้าหมายสำคัญของ ต้าหวู กรุ๊ป จึงไม่ใช่แค่กำไรแต่เป็นการพัฒนาชุมชน

“คิดว่ามหาวิทยาลัยปักกิ่งเป็นบ้านของคุณหรือไง?”

แม้ ซุน ต้า หวู จะมีอาณาจักรธุรกิจการเกษตรที่ยิ่งใหญ่เป็นอันดับต้นๆ ของจีน และเป็นนักธุรกิจที่มีภาพลักษณ์อุทิศตนเพื่อพัฒนาชนบทและสังคม แต่เขาก็ยังอยู่ในประเทศที่รัฐคือความถูกต้อง ซุน ต้า หวู ถูกจับกุมในปี 2003 ในข้อหารับเงินฝากจำนวน 13.2 ล้านหยวน จากชาวบ้านภายใต้ระบบการรับฝาก “เมล็ดพืช” ซึ่งเป็นหนึ่งในกลไกที่เกิดจากความคิดของกลุ่มธุรกิจต้าหวู ที่ประสบปัญหาในการกู้ยืมเงินจากธนาคารท้องถิ่นที่เป็นรัฐวิสาหกิจและธนาคารทั่วไปที่ต้องการปล่อยกู้ให้กับกิจการรัฐวิสาหกิจมากกว่า

ความยากลำบากในการระดมทุนมักนำมาซึ่งทางเลือกที่บริษัทเอกชนหลายแห่งต้องตัดสินใจ ระหว่าง “ถนนสายสีแดง” การติดสินบนเจ้าหน้าที่ธนาคารเพื่อให้ได้รับเงินกู้ หรือ "ถนนสายสีดำ" การผลิตสินค้าปลอมหรือสินค้าคุณภาพต่ำเพื่อลดต้นทุน

ซุน ต้า หวู ไม่ผิดที่ไม่คิดจะเดินไปบนถนนสองสายนั้น แต่เขาผิดที่พูดมันออกมา “คิดว่ามหาวิทยาลัยปักกิ่งเป็นบ้านของคุณหรือไง ถึงคิดจะพูดอะไรก็ได้?” คือคำพูดของตำรวจที่จับกุมเขาหลังจากที่เขาพูดถึงปัญหาในการกู้เงินของภาคเอกชนและถนนทั้งสองสายในปาฐกถาที่มหาวิทยาลัยปักกิ่ง

แต่ในความโชคร้ายยังพอมีโชคดีอยู่บ้าง เขาถูกพิพากษาจำคุกเพียง 3 ปี (และถูกคุมขังจริงเพียง 6 เดือน) และเสียค่าปรับอีก 100,000 หยวน ซึ่งถือว่าน่าประหลาดใจมากเมื่อเทียบกับสิ่งที่เขาทำลงไป การเปลี่ยนผู้บริหารพรรคคอมมิวนิสต์และความนิยมจากสื่อหลายแขนงก็เป็นอีกสิ่งที่ช่วยให้เขาหลุดพ้นจากวิบากกรรมมาได้อย่างรวดเร็ว 

หลังการปล่อยตัว ซุน ต้า หวู ผู้ได้บทเรียนราคาแพงก็เรียนรู้ที่จะปรับตัว เขาลดการรับฝาก “เมล็ดพืช” ลง และแน่นอนว่าปฏิเสธที่จะกล่าว “ปาฐกถา” อย่างที่เคยทำมา

จากหายนะที่ไม่คาดฝันสู่จุดเปลี่ยนที่นำมาสู่ “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว”

แนวคิดที่จะเขียน “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” ของ ซุน ต้า หวู เกิดขึ้นในช่วง 6 เดือนที่เขาถูกจองจำ บางช่วงบางตอนในประวัติศาสตร์จีนที่เขาเคยอ่านมักจบลงด้วยการที่พี่น้องเข่นฆ่าเพื่อแย่งชิงราชสมบัติ นั่นทำให้เขาคิดถึงการวางแผนสืบทอดธุรกิจ (Succession Planning) อย่างเป็นระบบ เขาไม่ต้องการให้โชคชะตากำหนดอนาคตของธุรกิจที่เขาสร้างขึ้น เขาต้องการเป็นผู้กำหนดเองว่า "จะมอบธุรกิจให้ลูกชายคนโต หรือมอบให้คนที่เก่งที่สุดแม้จะไม่ใช่ลูกของตัวเอง" พูดง่ายๆ เขาเอง จะเป็นผู้กำหนดรัชทายาทคนต่อไป

เพื่อตอบคำถามสำคัญนี้ เขาศึกษาระบบการปกครองหลายระบบในโลก เช่น ระบบประชาธิปไตยแบบมีพระมหากษัตริย์ของสหราชอาณาจักร ระบบการแบ่งแยกอำนาจปกครองตามแบบสหรัฐอเมริกา หรือแม้กระทั่งระบบรัฐบาลรวมศูนย์ที่ประกอบไปด้วย 3 สภา 6 คณะกรรมการ ที่ใช้ในสมัยราชวงศ์ซุยของจีน และเมื่อผสานเข้ากับลักษณะเฉพาะตัวของต้าหวูกรุ๊ป และแนวคิดเชิงปรัชญาขงจื้อ เขาก็ได้สร้างระบบการสืบทอดธุรกิจครอบครัวแบบใหม่ขึ้นมาในปี 2004 และเรียกมันว่า “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” 

 ซุน ต้า หวู ได้ก้าวข้ามคำถามที่ว่าจะเลือกลูกคนโตหรือจะเลือกคนเก่ง เพราะระบบนี้จะเป็นตัวจัดการเรื่องนั้นเอง

แบ่งแยก 3 อำนาจคือหัวใจของ“ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว”

แนวคิดสำคัญของ ธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวู คือการแบ่งแยกอำนาจระหว่าง ผู้ถือหุ้น (Owners) กรรมการบริษัท (Directors) และ ผู้บริหาร (Executives) เพื่อสร้างระบบที่มีเสถียรภาพและสามารถตรวจสอบถ่วงดุลอำนาจของคณะกรรมการทั้ง 3 ได้ มีการแบ่งอำนาจตัดสินใจที่ชัดเจน และป้องกันการก้าวก่ายการใช้อำนาจซึ่งกันและกัน 

คณะกรรมการหรือบอร์ดทั้ง 3 ได้แก่

• คณะกรรมการกำกับดูแล (Board of Supervisors: BOS)

• คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors: BOD)

• คณะกรรมการบริหาร (Board of Executives: BOE)

ทั้งสามคณะมีจุดร่วมเดียวกัน (Common Interest) คือผลตอบแทนของทั้งสามบอร์ดจะขึ้นอยู่กับกำไรของธุรกิจ และมีเงื่อนไขในการแก้ไขธรรมนูญว่าจะทำได้ก็ต่อเมื่อ (1) ผู้ถือหุ้น (2) บอร์ดทั้ง 3 และ (3) มากกว่า 70 เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ทำงานกับบริษัทมานานกว่า 5 ปี ลงเสียงเป็นเอกฉันท์ให้สามารถแก้ไขธรรมนูญธุรกิจครอบครัวได้ ทั้งนี้ คณะกรรมการทั้ง 3 จะอยู่ภายใต้ “คณะกรรมการร่วม 3 บอร์ด” หรือ Joint Boards Council ซึ่งเป็นหน่วยงานที่มีอำนาจในการตัดสินใจสูงสุดใน ต้าหวู กรุ๊ป

ที่มา : Family Business Asia

ข้อสังเกตที่น่าสนใจของธรรมนูญฉบับนี้คือ มันถูกเรียกว่า “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” หรือ Family Business Constitution ซึ่งต่างจาก “ธรรมนูญครอบครัว” หรือ Family Constitution ที่ทั่วไปใช้กัน สะท้อนให้เห็นว่าเนื้อหาของธรรมนูญฉบับนี้เน้นที่เรื่องธุรกิจเป็นสำคัญ 

คณะกรรมการแต่ละคณะจะมีอำนาจ หน้าที่และผลประโยชน์แตกต่างกันไป

	คณะกรรมการกำกับดูแล (Board of Supervisors)	คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors)	คณะกรรมการบริหาร (Board of Executives)
อำนาจ/หน้าที่	อำนาจในการร่างและปรับปรุงกฎระเบียบของธุรกิจครอบครัว กำกับดูแลการทำงานของคณะกรรมการบริษัท(CEO) และคณะกรรมการบริหาร (GM) กำกับดูแลด้านการเงินและส่วนทุนของบริษัท ไม่มีอำนาจควบคุมการตัดสินใจของ BOD และ BOE	อำนาจกำหนดเป้าหมายและทิศทางการดำเนินงานของกลุ่มธุรกิจ กำหนดเป้าหมายกำไร และการจ่ายโบนัส กำหนดนโยบายการลงทุนของบริษัทลูก เป็นผู้แต่งตั้งผู้บริหาร (GM) ของบริษัทลูก ใช้อำนาจผ่าน CEO สามารถอนุมัติเงินได้ในกรอบไม่เกินผลกำไร + ค่าเสื่อมของกลุ่มธุรกิจในปีที่ผ่านมา ไม่มีอำนาจควบคุมการตัดสินใจของ BOS และ BOE	อำนาจตัดสินใจในระดับปฏิบัติการ (Operational Decisions) หาและใช้เงินเพื่อดำเนินการตามนโยบายที่คณะกรรมการบริษัทกำหนด สามารถอนุมัติเงินได้ในกรอบไม่เกิน 300,000 หยวน หากอยู่ในช่วง 300,000-1,000,000 หยวน จะต้องมีลายเซ็นของประธานบอร์ดอย่างน้อย 2 คนกำกับ หากเกิน 1,000,000 หยวน จะต้องมีลายเซ็นของประธานทั้ง 3 บอร์ดกำกับ
กรรมการ	ส่วนใหญ่เป็นสมาชิกครอบครัว เลือกตั้งเข้ามาทุกๆ 3 ปี	15 คน ถูกเลือกมาจากรายชื่อที่ 5 ส่วนในกลุ่มธุรกิจเสนอเข้ามา (และมีการเลือกกรรมการสำรองอีก 2 คน) เลือกตั้ง 1/3 ของ Directors ทุกๆ 2 ปี โดยพนักงานของบริษัท	ประกอบด้วยผู้บริหารสูงสุดของบริษัทลูก และผู้บริหารระดับปฏิบัติการในบริษัทแม่
ผู้นำ/ประธาน	CS(Chief Supervisor) แต่งตั้งใหม่ตามระบบสืบทอดธุรกิจของตระกูล	CEO (Chief Executive Officer) เลือกตั้งใหม่ทุกๆ 4 ปี มีอำนาจเลือกกรรมการเพื่อทำหน้าที่ผู้ช่วยได้หลายคน ไม่มีสิทธิปลด GM	GM (General Manager) ถูกเลือกโดย BOD เลือกตั้งใหม่ทุกๆ 4 ปี มีอำนาจเลือกกรรมการเพื่อทำหน้าที่ผู้ช่วยได้หลายคน
การกลับเข้ามารับตำแหน่ง	ทำได้	ทำได้	ทำได้
ค่าตอบแทน	เงินอุดหนุนกรรมการกำกับดูแล โบนัสประจำปี คอมมิสชันที่ผันแปรตามผลประกอบการ AdministrativeExpense เหมือนกับ BOD และ BOE	เงินอุดหนุนกรรมการบริษัท สามารถใช้รถส่วนกลางได้ หากเคยดำรงตำแหน่งCEO เกิน 2 สมัย หรือเป็นกรรมการมากกว่า 8 สมัย จะได้รับค่าตอบแทนเมื่อเกษียณ(Retirement Benefits)	โบนัสตามผลงาน หากดำรงตำแหน่งเกิน 3 สมัยเมื่อเกษียณจะยังคงได้รับสิทธิประโยชน์เช่นเดียวกับเมื่อยังทำงาน กรรมการบริหารที่มีผลงานยอดเยี่ยมจะได้รับค่าตอบแทนในระดับเดียวกับกรรมการบริษัท

การบริหาร “กงสี” ผ่านคณะกรรมการกำกับดูแล (BOS)

 ซุน ต้า หวู ได้วางกติกาในเรื่อง “กงสี” สำหรับสมาชิกครอบครัวไว้ดังนี้

• คณะกรรมการกำกับดูแล (Board of Supervisors) เป็นผู้ดูแลทรัพย์สิน มีหน้าที่ปกป้องดูแลรักษาสิทธิและประโยชน์ตามกฎหมายของสมาชิกครอบครัว เช่น บ้าน การรักษาพยาบาล การศึกษา การเดินทางระหว่างประเทศ และการประกอบธุรกิจของทายาท

• สนับสนุนให้ลูกหลานที่เป็นทายาทของกรรมการบริหาร (Directors) เข้ารับการศึกษาในต่างประเทศและให้เงินทุนเพื่อเริ่มต้นธุรกิจของตนเอง (วงเงินประมาณ 300,000-1,000,000 หยวน) 

• ประธานคณะกรรมการกำกับดูแล (Chief Supervisor) มีอำนาจดึงเงิน 10 เปอร์เซ็นต์จากกำไรเบื้องต้น (Gross Profit) ของกลุ่มธุรกิจ เพื่อนำเข้ากองทุนสวัสดิการครอบครัว

• สมาชิกจะได้รับเงินสนับสนุนรายเดือน ประมาณ 2-3 เท่าของเงินเดือนเฉลี่ยของพนักงาน แม้จะไม่ได้ทำงานให้กับธุรกิจครอบครัวก็ตาม 

• สำหรับสมาชิกที่ทำงานในธุรกิจครอบครัว นอกจากเงินสนับสนุนรายเดือนแล้ว ยังจะได้รับเงินเดือนจากการทำงานด้วย

• สมาชิกที่เป็นหญิง จะได้รับเงินสนับสนุนรายเดือนต่อไปตลอดชีวิตแม้จะแต่งงานออกไปแล้ว อย่างไรก็ตาม ลูกๆ ของพวกเธอจะไม่ได้รับสิทธินั้น

บังคับใช้ธรรมนูญครอบครัวด้วยการทำให้ละอาย และการผูกผลประโยชน์กับ “กงสี”

ซุน ต้า หวู ทำให้ “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” ของเขาไม่เป็นเพียงเสือกระดาษที่ไม่มีใครสนใจ ด้วยการผูกกติกาที่มีคุณและโทษ เช่น

• หากกรรมการ (Directors) คนใดถูกถอดถอนจากตำแหน่ง รายงานการประเมิน (Assessment Report) ของกรรมการคนนั้นจะถูกเปิดเผยให้ฝ่ายต่างๆ รับทราบ

• การได้รับสิทธิประโยชน์จาก “กงสี” ทำให้สมาชิกครอบครัวถูกคาดหวังให้ทำตัวเป็นแบบอย่างในการปฏิบัติและดำเนินการให้เป็นไปตามกฎระเบียบในธรรมนูญ

• สมาชิกจะได้รับการสนับสนุนให้สมัครเพื่อดำรงตำแหน่งผู้นำในคณะกรรมการทั้งสาม (CEO, GM และ CS) ซึ่งเป็นกุศโลบายเพื่อให้สมาชิกมีส่วนร่วมในคณะกรรมการชุดต่างๆ จะได้เข้าใจและเห็นประโยชน์จากกติกาที่ระบุไว้ในธรรมนูญ

จุดอ่อนของธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวู

อย่างไรก็ตาม ธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวูก็ยังมีจุดอ่อนอยู่ เขาต้องการให้คนรุ่นต่อๆ ไปได้รับการสนับสนุนอย่างดี มีการศึกษาที่ดี แต่เมื่อเข้ามาในธุรกิจครอบครัวแล้ว ทายาทต้องต่อสู้เพื่อให้ได้มาซึ่งการยอมรับจากพนักงานและคนรอบข้างด้วยตัวเอง ด้วยระบบนี้ทายาทธุรกิจที่อ่อนแอจะไม่เป็นปัจจัยทำลายธุรกิจ แต่ก็เป็นข้อจำกัดให้คนเก่งไม่อาจแสดงความสามารถได้เต็มที่

นอกจากนี้ เขายังคงคิดไม่ตกเรื่องการกระจายหุ้นของธุรกิจครอบครัว แม้เขาต้องการให้ต้าหวู กรุ๊ปเป็นหนึ่งเดียวโดยไม่กระจายหุ้นออกไป แต่ก็มีคำถามสำคัญว่า แล้วเขาจะส่งมอบหุ้นของธุรกิจให้กับลูกๆ ของเขาเท่านั้นหรือควรกระจายให้กับญาติๆ ด้วย ภรรยาของเขายิงคำถามว่า “ถ้าลูกๆ ของเราเก่งสามารถสร้างธุรกิจเองได้ เราก็จะให้เขาทำของเขาเองต่อไป (ไม่ต้องเข้ามายุ่งเกี่ยวในธุรกิจครอบครัว) แต่ถ้าเขาไม่เก่งพอ เราก็จะให้เขากลับเข้ามาทำงานสบายๆ ในธุรกิจครอบครัวอย่างนั้นหรือ?” กับคำถามนี้ ซุน ต้า หวู ก็ยังไม่มีคำตอบให้กับตัวเอง 

วิกฤติที่เกิดขึ้นกับ ซุน ต้า หวู และ ต้าหวู กรุ๊ป เป็นบทเรียนสำคัญของทุกธุรกิจครอบครัว การวางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัวอย่างเป็นระบบจะช่วยลดความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นกับผู้นำธุรกิจได้มาก ทั้งยังเป็นการเตรียมความพร้อมแก่ทายาทเมื่อวันที่ฝนฟ้าอาจไม่เป็นใจ ให้ธุรกิจครอบครัวยังก้าวผ่านไปได้

___________________________

ทำความรู้จักกับ ซุน ต้า หวู ผู้ถูกขนานนามว่า 

“สุดยอดผู้เลี้ยงไก่แห่งมณฑลเหอเป่ย”

1985 ร่วมกับภรรยาทำธุรกิจการเกษตรภายใต้ระบบ Contract System ในการเลี้ยงไก่และหมู

1990 ลาออกจากสหกรณ์เครดิตชนบทเพื่อช่วยภรรยาทำธุรกิจเลี้ยงสัตว์อย่างเต็มตัว

1992 ต้าหวู กรุ๊ป ถูกก่อตั้งขึ้นโดยมีน้องชาย 2 คนของเขาเข้าร่วม

1994 จัดตั้งโรงเรียนสอนอาชีพ ต้าหวู ขึ้นเพื่อให้การศึกษาเรื่องการเกษตร โดยไม่คิดค่าเล่าเรียนแก่คนในชุมชน

2003 ถูกจับกุมในข้อหาระดมทุนโดยผิดกฎหมาย

2004 เริ่มนำ “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” มาทดลองใช้เป็นครั้งแรก   ซุน ต้า หวู ผู้ก่อตั้งต้าหวู กรุ๊ป

ภาพ : The Economist

สรุปประเด็นสำคัญ

•  ซุน ต้า หวู สร้างกติกาขึ้นมาใช้ในธุรกิจครอบครัว เรียกว่า “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว”

• เนื่องจากเป็นธรรมนูญในเชิงธุรกิจ ผู้บริหารและพนักงานจึงมีส่วนร่วมในการกำหนดกติกาในธรรมนูญได้ แม้ไม่ใช่คนในตระกูล

• หัวใจของธรรมนูญนี้คือการแบ่งแยกอำนาจของผู้ถือหุ้น กรรมการบริษัท และผู้บริหาร โดยให้มีการถ่วงดุลอำนาจซึ่งกันและกัน 

• นำมาซึ่งการจัดตั้งคณะกรรมการ 3 ชุด (1) คณะกรรมการกำกับดูแล (2) คณะกรรมการบริษัท และ (3) คณะกรรมการบริหาร 

• ธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวู ผูกเรื่องผลประโยชน์ (Family Benefits) และการปฏิบัติตามกฎระเบียบในธรรมนูญ (Implementation of the Constitution) เข้าด้วยกัน ส่งผลให้ธรรมนูญไม่เป็นเพียงเสือกระดาษ

บทความจากนิตยสารการเงินธนาคาร (คอลัมน์ Family Business Society)

ฉบับเดือนพฤษภาคม ปี พ.ศ. 2557

นวพล วิริยะกุลกิจ

แหล่งข้อมูล

• “Hebei Dawu Group: Building the First “Family Business Constitution” in China,” Professor Yuping Du, Richard Ivey School of Business Foundation

• http://www.economist.com/node/2313388

• http://www.chinadaily.com.cn/en/doc/2003-11/01/content_277524.htm

ประวัติผู้เขียน : คุณนวพล วิริยะกุลกิจ
	ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาให้กับธุรกิจครอบครัว และผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia)