“เคยสงสัยบ้างไหม ว่าจะเกิดอะไรขึ้นถ้าพรุ่งนี้คุณไม่ได้ตื่นขึ้นมาอีกเลย คนที่คุณรักจะเป็นอย่างไร? ธุรกิจที่สร้างมาจะเดินต่อไปเช่นไร? แล้วทรัพย์สมบัติที่สู้อุตส่าห์เก็บหอมรอบริบจะตกไปอยู่ที่ใคร? การเตรียมคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้จะช่วยให้เราวางแผนชีวิตและธุรกิจได้ดีขึ้น” โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “คนเราถ้าเข้าใจการจากไปอย่างไม่ย้อนกลับของเวลา ย่อมใช้ชีวิตอย่างมีค่า” - เทียม โชควัฒนา “ถ้าหากผมตายวันนี้…ภรรยาจะได้สมบัติของผมครึ่งหนึ่งใช่ไหม?”  “ลูกผมจะได้เท่าไหร่?” “พ่อแม่ของผมจะได้ส่วนแบ่งหรือเปล่า?” “แล้วลูกนอกสมรสนี่จะได้รับมรดกบ้างหรือไม่?” เคยสงสัยบ้างไหม ว่าจะเกิดอะไรขึ้นถ้าพรุ่งนี้คุณไม่ได้ตื่นขึ้นมาอีกเลย คนที่คุณรักจะเป็นอย่างไร? ธุรกิจที่สร้างมาจะเดินต่อไปเช่นไร? แล้วทรัพย์สมบัติที่สู้อุตส่าห์เก็บหอมรอบริบจะตกไปอยู่ที่ใคร? การเตรียมคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้จะช่วยให้เราวางแผนชีวิตและธุรกิจได้ดีขึ้น สมการ “มรดก” มรดก = สินส่วนตัว + ½ (สินสมรส) นั่นก็คือ หากสามีเสียชีวิตและไม่ได้เขียนพินัยกรรมไว้ “มรดก” ทั้งหมดของสามี จะเท่ากับสินส่วนตัวทั้งหมดของสามีรวมกับสินสมรสในส่วนของสามี (ครึ่งหนึ่งของสินสมรสเป็นของสามีและอีกครึ่งจะเป็นของภรรยา) เพื่อความชัดเจน ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ ได้ให้คำนิยาม “สินส่วนตัว” และ “สินสมรส” ไว้ดังนี้ สินส่วนตัว สินสมรส - สินส่วนตัวได้แก่ ทรัพย์สินที่ 1. มีมาก่อนสมรส  2. เป็นเครื่องใช้สอยส่วนตัว เครื่องแต่งกาย เครื่องประดับตามฐานะ เครื่องมือประกอบวิชาชีพ 3. ได้มาโดยมรดกหรือให้โดยเสน่หา 4. เป็นของหมั้น - ทรัพย์สินระหว่างสามีภริยา นอกจากที่แยกไว้เป็นสินส่วนตัว ย่อมเป็นสินสมรส - สินส่วนตัวหากเปลี่ยนเป็นทรัพย์สินอื่น หรือได้ทดแทนมา ก็ยังเป็นสินส่วนตัว - สินส่วนตัวของฝ่ายใด ผู้นั้นมีสิทธิจัดการ - สินสมรส ได้แก่ ทรัพย์สินที่ 1. ได้มาระหว่างสมรส 2. ได้มาโดยพินัยกรรมหรือให้เป็นหนังสือระบุว่าเป็นสินสมรส 3. เป็นดอกผลของสินส่วนตัว - กรณีสงสัยให้สันนิษฐานไว้ก่อนว่าเป็นสินสมรส - สามีหรือภริยาจะจัดการสินสมรสให้แตกต่างจากที่กฎหมายกำหนดไว้ได้ก็ต่อเมื่อได้มีสัญญาก่อนสมรส(Prenuptial Agreement)เท่านั้น ถ้าสามีเสียชีวิต “มรดก” จะตกเป็นของทายาทต่อไป แต่ถ้าสามีได้มีการเขียน“พินัยกรรม” ทิ้งไว้ ก็เท่ากับว่ามรดกนั้นๆ ของสามีจะต้องถูกแบ่งออกไปตามที่พินัยกรรมระบุก่อน และมรดกที่เหลือจากการแบ่งตามพินัยกรรมนั้นๆ จึงจะตกเป็นของทายาท “พินัยกรรม” คือ การบริหารจัดการทรัพย์สินรูปแบบหนึ่ง การเขียนพินัยกรรมก็คือ การจัดสรร “มรดก” ของคุณไว้ล่วงหน้าว่าคุณต้องการแบ่งให้ใครเท่าไหร่ อย่างไร โดยคนที่จะได้รับแบ่งมรดกเมื่อคุณจากไปแล้วนั้น อาจจะเป็นใครก็ได้ที่คุณอยากให้ ไม่ว่าจะเป็นลูก ภรรยา ญาติพี่น้อง เพื่อนเด็กข้างบ้าน หรือจะยกมรดกให้แก่มูลนิธิ สมาคม บริษัท นิติบุคคลใดๆ ก็ได้เพราะเมื่อทรัพย์สินเหล่านั้นเป็นของๆ คุณจะให้ใครเท่าไหร่ก็เป็นสิทธิของคุณ เจ้าของมรดกสามารถเขียนพินัยกรรมว่าจะแบ่งทรัพย์สินของตนให้ใครก็ได้และแม้ไม่ใช่ทายาทก็มีสิทธิได้ส่วนแบ่งมรดก ซึ่งพินัยกรรมก็ช่วยทำให้เกิดความชัดเจนที่ว่าใคร ได้อะไร ได้เท่าไหร่ ไว้เสียก่อนตั้งแต่เจ้ามรดกยังมีชีวิตอยู่ แต่พินัยกรรมจะมีผลก็ต่อเมื่อเจ้าของมรดกได้เสียชีวิตไปแล้ว ทั้งนี้กฎหมายได้กำหนดให้พินัยกรรมต้องทำตามแบบ หากไม่ทำตามแบบที่กฎหมายกำหนดไว้ พินัยกรรมนั้นก็จะตกเป็นโมฆะ คือไม่มีผลทางกฎหมาย แต่ก็อย่างที่รู้กัน พินัยกรรมถือเป็นเรื่องที่อ่อนไหวมากในหลายครอบครัว ดังนั้น หลายครอบครัวจึงเลือกที่จะไม่เขียน หรือถ้าเขียนก็จะปิดไว้เป็นความลับไม่เปิดเผยจนกว่าเจ้ามรดกจะเสียชีวิต ดังนั้น ปัญหาจึงมักจะเกิดเมื่อเจ้ามรดกเสียชีวิตและมีการเปิดพินัยกรรมออกมาหากมีคำถามหรือข้อสงสัยต่อข้อความในพินัยกรรม ใครล่ะจะเป็นคนตอบเมื่อเจ้าของมรดกไม่ได้อยู่ด้วยแล้ว?หลายครั้งคนที่ตอบก็คือศาล ใครบ้างมีสิทธิใน “มรดก” ของคุณ? ตามกฎหมายมีคนสองกลุ่มที่มีสิทธิในมรดกของผู้ตาย ได้แก่ (1) ทายาทโดยธรรม และ (2) ผู้รับพินัยกรรม โดยผู้รับพินัยกรรมจะได้รับแบ่งทรัพย์มรดกตามที่ได้กำหนดไว้ในพินัยกรรมก่อน และมรดกส่วนที่เหลือจึงจะถูกนำมาแบ่งให้แก่ “ทายาทโดยธรรม” “ทายาทโดยธรรม” ทายาทโดยธรรม แบ่งออกได้อีกเป็น 6 ลำดับ ได้แก่  (1) ผู้สืบสันดาน (ลูกของผู้ตาย) (2) บิดามารดา  (3) พี่น้อง ร่วมบิดามารดาเดียวกัน  (4) พี่น้อง ร่วมบิดา หรือ ร่วมมารดา เดียวกัน  (5) ปู่ ย่า ตา ยาย  (6) ลุง ป้า น้า อา บุคคลที่อยู่ในลำดับที่ 1 มีสิทธิได้รับทรัพย์มรดกก่อนทายาทโดยธรรมในลำดับถัดๆ มา ดังนั้นเมื่อ “ลูก” คือผู้ที่มีโอกาสได้รับแบ่งมรดกมากที่สุดใน 6 ลำดับชั้น เราลองมาดูว่ากฎหมายระบุไว้ว่าใครถือเป็น “ลูก” บ้าง ลูกและภรรยาได้แบ่งเท่าๆ กันทุกคน...ลูกนอกสมรสก็ได้ กฎหมายจะใช้คำว่า “บุตรโดยชอบด้วยกฎหมาย” ซึ่งก็คือผู้ที่มีสิทธิรับมรดกของผู้ตายเป็นลำดับแรก ได้แก่บุตรที่  บิดามารดาจดทะเบียนสมรสกัน ไม่ว่าจะก่อนให้กำเนิดบุตรหรือภายหลังการให้กำเนิดบุตร มีการจดทะเบียนรับเด็กเป็นบุตร ฟ้องให้บิดารับเป็นบุตร มีการจดทะเบียนรับเป็นบุตรบุญธรรม “ลูกนอกสมรส?” “ลูกนอกสมรส” ตามที่เข้าใจกันโดยทั่วไปว่าหมายถึงบุตรที่เกิดจากหญิงที่ไม่ใช่ภรรยาตามกฎหมาย ซึ่งในกรณีนี้ก็คือบุตรตามข้อ 2) หรือ 3)ซึ่งก็ถือว่าเป็นบุตรโดยชอบด้วยกฎหมายประเภทหนึ่ง และก็เป็น“ผู้สืบสันดาน” ที่มีสิทธิได้รับมรดกเท่าๆ กับบุตรที่ชอบด้วยกฎหมายของคุณ ดังนั้น ถ้าคุณมีลูกกับคู่สมรส 1 คน + คุณจดทะเบียนรับเด็ก 1 คนเป็นบุตร + คุณถูกเด็กคนหนึ่งฟ้องให้รับว่าเป็นบิดาและศาลมีคำพิพากษาแล้ว + คุณจดทะเบียนรับเด็ก 1 คนเป็นบุตรบุญธรรม แสดงว่าคุณมี “บุตรโดยชอบด้วยกฎหมาย” 4 คน และเขาทั้ง 4 มีสิทธิได้รับแบ่งมรดกของคุณเท่าๆ กัน “แล้วภรรยาล่ะ?” ภรรยาที่จดทะเบียนสมรสถูกต้องถือเป็น “ทายาทโดยธรรมกรณีพิเศษ” เมื่อมีการแบ่งมรดกจะจัดให้ภรรยาอยู่ในลำดับชั้นเดียวกับผู้สืบสันดานด้วย เช่น ผู้ตายมีภรรยา 1 คน และลูก 3 คน หากมีมรดกทั้งหมด 10 ล้านบาท จะต้องเอามรดก 10 ล้าน มาหาร 4 (ลูก 3 ภรรยา 1) และแต่ละคนได้ 2.5 ล้านบาท เป็นต้น สรุปแล้วก็คือ ภรรยาจะได้ครึ่งหนึ่งของสินสมรส + ส่วนหนึ่งของมรดกของสามีตามที่กฎหมายกำหนด (ในตัวอย่างคือ 2.5 ล้านบาท) “พ่อแม่ของผมล่ะ?” ถ้าพ่อแม่ของคุณยังอยู่...เขาจะได้รับส่วนแบ่งเท่ากับลูกๆ ของคุณ อธิบายได้ว่า ถ้าบิดามารดาของผู้ตายยังมีชีวิตอยู่ กฎหมายกำหนดให้ถือว่า บิดามารดาของผู้ตายได้ส่วนแบ่งจากมรดกเสมือนหนึ่งว่าเป็นทายาทชั้นบุตร เช่น ผู้ตายมีภรรยา 1 คน ลูก 3 คน บิดามารดา 2 คน (ที่ยังมีชีวิตอยู่) มรดกของผู้ตายจะต้องถูกแบ่งออกเป็น 6 ส่วนเท่าๆ กัน “ภรรยาน้อย?” เนื่องจากการจดทะเบียนสมรสจดได้ใบเดียวคนเดียวภรรยาที่ถูกต้องตามกฎหมายจึงมีได้เพียงคนเดียว ถ้าจดซ้อนขึ้นมาเมื่อไหร่เป็นโมฆะเมื่อนั้น ไม่มีผลใดๆ ในทางกฎหมาย ถือเสมือนหนึ่งว่าไม่มีการจดทะเบียนสมรสกัน ดังนั้น ภรรยาน้อยจึงไม่มีสิทธิใดๆ บนกองมรดกของผู้ตาย ยกเว้นผู้ตายเขียนเป็นพินัยกรรมแบ่งมรดกให้ สรุปขั้นตอนการจัดสรรมรดก (กรณีผู้ตายไม่ได้เขียนพินัยกรรมไว้) เนื่องจากกฎหมายกำหนดให้ผู้ที่มีสิทธิรับมรดกเป็นลำดับแรกคือ ผู้สืบสันดาน (ทายาทโดยธรรมลำดับที่ 1) และภรรยา (ทายาทโดยธรรมกรณีพิเศษ) ดังนั้น หากคุณเสียชีวิตไปโดยไม่ได้ทิ้งพินัยกรรมไว้ ทรัพย์มรดกของคุณจะถูกจัดการตามกฎหมาย ดังนี้ “มรดก”  มรดกทั้งหมดของคุณมาจาก2 ส่วน คือ “สินส่วนตัว” และ “สินสมรส” ครึ่งหนึ่งของ “สินสมรส” ถือเป็นทรัพย์สินของคุณ “มรดกทั้งหมด” = สินส่วนตัว + ½ (สินสมรส)  “ผู้มีสิทธิรับมรดก”  ผู้มีสิทธิรับมรดกคือ “ทายาทโดยธรรม” (มี 6 ลำดับ) ลูกของคุณถือเป็นทายาทโดยธรรมลำดับที่ 1 ภรรยาของคุณก็อยู่ในลำดับที่ 1 นี้เช่นเดียวกัน (ทายาทโดยธรรมกรณีพิเศษ) หากพ่อแม่ของคุณยังอยู่ พวกเขาก็จะมีสิทธิรับส่วนแบ่งมรดกเป็นสัดส่วนเท่าๆ กันกับลูกของคุณ “สัดส่วนการแบ่งมรดก”  สัดส่วนการแบ่งทรัพย์สินให้เป็นไปตามที่กฎหมายกำหนด เช่น ในกรณีที่คุณมีภรรยา 1 คน + ลูก 3 คน  (กรณีพ่อแม่ของคุณเสียชีวิตหมดแล้ว) :  ทรัพย์ของคุณจะถูกแบ่งออกเป็น 4 ส่วนเท่าๆ กัน ในกรณีที่คุณมีภรรยา 1 คน + ลูก 3 คน + พ่อแม่ของคุณยังมีชีวิตอยู่ (2 คน) :  ทรัพย์ของคุณจะถูกแบ่งออกเป็น 6 ส่วนเท่าๆ กัน ตัวอย่าง ภรรยา 1 คน + ลูก 3 คน + พ่อแม่สามียังมีชีวิต อ่าน “มรดก พินัยกรรม และธรรมนูญครอบครัว (ตอนที่ 2)” ในฉบับหน้า เพื่อเรียนรู้ว่า “ธรรมนูญครอบครัว” จะสามารถเข้ามาช่วยธุรกิจครอบครัวบริหารจัดการทรัพย์สินและมรดกของคุณได้อย่างไร เพื่อที่จะลดความขัดแย้งและป้องกันปัญหาในวันที่คุณจากไป

ขั้นตอนการสร้างความ “เปลี่ยนแปลงแบบองค์รวม” จะช่วยลดความขัดแย้งหรือแรงต้าน ซึ่งแบ่งเป็น 8 ขั้น ซึ่งโอกาสที่องค์กรนั้นจะสำเร็จและอยู่รอดได้ในระยะยาวจะเพิ่มขึ้นอย่างมากเลยทีเดียว “70% ของความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงจบลงด้วยความล้มเหลว…ทำไมนะเหรอ?  ก็เพราะคุณไม่มองการเปลี่ยนแปลงแบบองค์รวมนะสิ!” - Dr.John Kotter “ก็น้ำมันนิ่งๆ อยู่ จะไปกวนให้มันขุ่นทำไม” นี่คือความหนักใจของทายาทธุรกิจครอบครัวหลายรายที่มีความคิดที่จะ “เปลี่ยนแปลง”  ธุรกิจครอบครัวของตัวเองให้ดีขึ้น แต่ก็ติดที่ว่าไม่รู้จะทำให้สมาชิกคนอื่นๆ เห็นด้วยได้อย่างไร ในเมื่อปัญหาที่กังวลใจนั้นมันยังไม่ได้เกิดขึ้นจริง พูดง่ายๆ ก็คือ ปัญหามันยังไม่เกิด นั่นเอง ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงจึงแท้งไปตั้งแต่ยังไม่ได้เริ่ม หรือเริ่มทำไปแล้วกลับสะดุดกลางทาง แถมยังทำให้เจตนาที่ดีในตอนแรกกลายเป็นจุดเริ่มต้นของความขัดแย้งต่อมา  วันนี้เราจะมาเรียนรู้เทคนิคของ Dr.John Kotter กูรูด้านการบริหารความเปลี่ยนแปลงจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ว่าด้วยขั้นตอนการสร้างความ “เปลี่ยนแปลงแบบองค์รวม” (Holistic Approach) ที่จะช่วยลดความขัดแย้งหรือแรงต้าน ซึ่งแบ่งขั้นตอนการขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงในองค์กรออกเป็น 8 ขั้น ซึ่งเขาบอกว่าหากองค์กรใดสามารถสร้างศักยภาพในการ “เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง” (Ability to continuously adapt) ให้เกิดขึ้นแล้ว โอกาสที่องค์กรนั้นจะสำเร็จและอยู่รอดได้ในระยะยาวจะเพิ่มขึ้นอย่างมากเลยทีเดียว เรามาดูว่าทั้ง 8 ข้อนั้นมีอะไรกันบ้างและจะนำมาปรับใช้กับธุรกิจครอบครัวอย่างไร กระบวนการ 8 ขั้นตอนแห่งการเปลี่ยนแปลงเพื่อความสำเร็จ 1. สร้างความต้องการเร่งด่วน - สร้างความต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน หลายครอบครัวเร่งร้อนที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโดยปราศจากการใช้เวลาในการ “ซื้อ” ใจของสมาชิก นั่นคือยังไม่สามารถทำให้สมาชิกครอบครัวเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง อุปสรรคสำคัญของขั้นตอนนี้มักจะสะท้อนออกมาในคำพูด เช่น ทุกอย่างมันก็ดีอยู่แล้วจะไปทำอะไรกับมัน จะทำไปเพื่ออะไร ทำไปเดี๋ยวก็ทะเลาะกัน ทำงานยุ่งจะตายอยู่แล้วไม่มีเวลามาทำอะไรพวกนี้หรอก!  หากคุณยังไม่สามารถทำให้สมาชิกส่วนใหญ่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงที่คุณอยากให้เกิด (เช่น การมากำหนดกติกาในการทำงานร่วมกัน เกณฑ์ในการแบ่งหุ้น หรือเกณฑ์การใช้เงินกงสี เป็นต้น) แล้วละก็ โอกาสที่จะล้มเหลวก็มีอยู่มากเลยทีเดียว และอย่าลืมว่าการจะ “ซื้อ” ใจ ก็ต้องเน้นไปที่ใจ การยัดเยียดข้อมูลเหตุผลมากมายอาจไม่ทำให้เขาเห็นด้วยกับคุณ 2. สร้างพันธมิตร - สร้างกลุ่มคนที่มีพลังเพื่อผลักดันการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงใดๆ ในองค์กรจำเป็นจะต้องได้รับการผลักดันจาก “กลุ่มคน” หรือ “ทีม” ที่มีลักษณะดังต่อไปนี้ มีอำนาจ  ที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลง โดยสมาชิกที่อยู่นอกกลุ่มจะต้องไม่สามารถขัดขวางการเปลี่ยนแปลงได้ มีความรู้ ทั้งในเรื่องมุมมองที่แตกต่างกันของสมาชิกในครอบครัว และความรู้ในเรื่องที่ต้องตัดสินใจร่วมกัน มีความน่าเชื่อถือ เพื่อให้การผลักดันการเปลี่ยนแปลงได้รับการยอมรับในวงกว้าง มีความเป็นผู้นำ เพื่อร่วมกันขับเคลื่อนกระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ การสร้างทีมที่มีลักษณะดังกล่าวถือเป็นหัวใจสำคัญในการผลักดันการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในธุรกิจครอบครัว 3. วาดภาพอนาคต - วาดภาพอนาคตของการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน ทำไมต้องมีภาพอนาคตหรือวิสัยทัศน์? การมีภาพอนาคต (Vision) ที่ชัดเจนจะช่วย (1) ตอบคำถามว่าทำไมครอบครัวเราถึงต้องทำอย่างนั้นอย่างนี้ และช่วยตอบคำถามที่ว่าทำไปเพื่ออะไร (2) กระตุ้นให้สมาชิกครอบครัวอยากที่จะทำตามเพราะเห็นประโยชน์ แม้จะต้องเสียเงิน เสียเวลา หรือแม้จะต้องเจ็บปวดก็ตาม เพื่ออนาคตที่ดีกว่า และ (3) ช่วยทำให้คนที่แตกต่างกันหลายๆ คนมองและเดินไปในทิศทางเดียวกันอย่างมีประสิทธิภาพ ลักษณะของภาพอนาคตที่ดีมี 6 ประการ ชัดเจน  (Clear) เป็นจินตนาการที่ชัดเจนว่าอนาคตเราอยากให้เป็นอย่างไร เป็นที่ต้องการ  (ร่วมกัน) (Desirable) ตอบโจทย์ความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียในธุรกิจครอบครัว ทำได้จริง  (Feasible) เป้าหมายที่กำหนดแม้ว่าจะยาก แต่ไม่เกินความสามารถที่จะทำได้ ไม่ฟุ้ง (Focused) ภาพมีความชัดเจนว่าเป้าหมายสูงสุดคืออะไร ยืดหยุ่น (Flexible) เปลี่ยนแปลงได้พอสมควรเพื่อรองรับความคิดเห็นของคนในครอบครัวและสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปในอนาคต ง่ายต่อการสื่อสาร (Communicable) สามารถอธิบายให้คนอื่นเข้าใจได้อย่างง่ายๆ 4. สื่อสารออกไป - สื่อสารภาพอนาคตนั้นออกไปเพื่อความเข้าใจและการยอมรับในองค์กร การทำให้สมาชิกครอบครัวเห็นภาพอนาคตเช่นเดียวกับที่คุณเห็นไม่ใช่เรื่องง่าย การสื่อสารอย่างต่อเนื่องจึงเป็นสิ่งจำเป็น เพื่อสร้างความเข้าใจและความเห็นที่ตรงกันในหมู่สมาชิก การสื่อสารนั้นสามารถเกิดขึ้นได้ในทุกที่และทุกโอกาส กลุ่มผู้นำความเปลี่ยนแปลงจะต้องใช้ทุกช่องทางเพื่อที่จะสื่อสารกับสมาชิกครอบครัวและที่สำคัญพวกเขาจะต้องพยายามไม่ทำให้มันเป็นสิ่งที่น่าเบื่อ เช่น ส่งอีเมล์ที่ไม่มีใครอ่าน หรือการประชุมที่น่าเบื่อหน่าย  ข้อแนะนำคือ ควรพยายามส่งอีเมล์เรื่องราวที่น่าสนใจเกี่ยวกับวิสัยทัศน์นั้นๆ ยกแง่มุมที่น่าสนใจมาถกกันอย่างเปิดกว้างในที่ประชุม หรือเริ่มต้นจากปัญหาก่อนและหาทางแก้ร่วมกันเพื่อไปสู่วิสัยทัศน์นั้นๆ เป็นต้น และผู้นำต้องจดจำไว้ว่าการกระทำสำคัญกว่าคำพูด หากผู้นำไม่ทำในสิ่งที่พวกเขาพยายามพร่ำสอนคนอื่นๆ แล้วละก็ การสื่อสารใดๆ ก็ไร้ความหมาย  5. ขจัดอุปสรรค - ขจัดอุปสรรคที่มีออกให้มากที่สุด อุปสรรคสำคัญที่จะขัดขวางการเปลี่ยนแปลงบางครั้งก็อยู่ที่ “โครงสร้างองค์กร” ที่ไม่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง เช่น หากเรามีภาพอนาคตที่จะทำให้ธุรกิจครอบครัวเป็นองค์กรที่มีการบริหารงานอย่างคล่องตัว แต่เรากลับวางระบบการเบิกจ่ายเงินทุกครั้งจะต้องผ่าน “อาซ้อ” ที่มีอำนาจเซ็นเช็คคนเดียวในบริษัท หรืออยากให้ธุรกิจครอบครัวมีความเป็นมืออาชีพ แต่ระบบการประเมินผลและการให้ผลตอบแทนกลับขึ้นอยู่กับความอาวุโสเป็นหลัก ก็ยากที่จะทำให้วิสัยทัศน์นั้นๆ เป็นจริงได้ภายใต้ระบบที่เป็นอยู่  นอกจากนี้ ในหลายๆ ครั้ง “ผู้บริหาร” หรือสมาชิกบางคนนั่นเองที่เป็นอุปสรรคสำคัญ เพราะเขาอาจจะไม่เห็นด้วยหรือไม่เข้าใจในภาพอนาคตเหล่านั้นซึ่งทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้ยาก การซื้อใจพวกเขาให้ได้จึงเป็นสิ่งสำคัญโดยทั่วไปการเปิดอกคุยกันน่าจะเป็นทางออกที่ดีที่สุด 6. สร้างความสำเร็จที่เห็นเร็ว - สร้างความสำเร็จที่ชัดเจนให้เห็นโดยเร็วที่สุด งานวิจัยพบว่าองค์กรที่สามารถสร้างความสำเร็จที่เห็นได้อย่างชัดเจนภายใน 14-26 เดือน จะมีโอกาสบรรลุเป้าหมายสุดท้ายของการเปลี่ยนแปลงที่ตั้งไว้ หลายต่อหลายครั้งความสำเร็จระยะสั้น (Quick Wins) ถูกมองว่าเป็นไปได้ยากและถูกมองข้ามไป ซึ่งถือเป็นความคิดที่อันตราย เพราะความสำเร็จที่ชัดเจนในระยะสั้นจะช่วยนำไปสู่ความสำเร็จในระยะยาวได้ ด้วยเหตุผล 3 ประการคือ (1) ความสำเร็จระยะสั้นจะลดความน่าเชื่อถือของผู้ที่ไม่เห็นด้วยกับความเปลี่ยนแปลง (2) ความสำเร็จระยะสั้นจะทำให้ผู้มีอำนาจหันมาสนับสนุน และ (3) ความสำเร็จระยะสั้นจะช่วยสร้างโมเมนตัม และทำให้คนที่อยู่ตรงกลางๆ หันมาสนับสนุนความเปลี่ยนแปลง ดังนั้น ผู้ที่ขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงจะต้องตั้งเป้าหมายของความสำเร็จในระยะสั้นและผลักดันให้เกิดขึ้นจริง ไม่ใช่เพียงแต่นั่งภาวนาให้มันเกิดขึ้นเอง 7. อย่าปล่อย - สร้างความเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องไม่ให้ขาด การรักษาโมเมนตัมของความเปลี่ยนแปลงมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง คุณต้องตระหนักว่า “แรงต้าน” ต่อการเปลี่ยนแปลงนั้น มันไม่ได้หายไปไหน มันแค่รอเวลาที่จะขยับออกมาจากเงามืด เมื่อใดที่คุณหยุด แรงต้านจะเริ่มทำงาน และการเริ่มต้นใหม่จะกลายเป็นภารกิจสุดหินทันที แนวทางรักษาโมเมนตัม ได้แก่ ริเริ่มโครงการใหม่ๆ ที่สอดคล้องสนับสนุนกับภาพอนาคตที่เราอยากเห็น ดึงสมาชิกเข้ามาร่วมมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้นำมุ่งเน้นสื่อสารสร้างความชัดเจนของแนวทางที่กำลังเดินไป ให้สมาชิกอื่นๆ ร่วมขับเคลื่อนโครงการใหม่ๆ เพื่อความเปลี่ยนแปลง ดำเนินโครงการต่างๆ อย่างต่อเนื่อง แสดงหลักฐานให้เห็นว่า “ของใหม่” นั้น ดีอย่างไรอย่างต่อเนื่อง “ความต่อเนื่อง” จึงเป็นหัวใจสำคัญอีกประการของการเปลี่ยนแปลง 8. ฝังรากลึก - ปลูกฝังความเปลี่ยนแปลงนั้นลงในวัฒนธรรมองค์กร การปลูกฝังแนวคิดใหม่ๆ พฤติกรรมใหม่ๆ และค่านิยมใหม่ๆ ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงลงในวัฒนธรรมขององค์กรคือสิ่งเดียวที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ยั่งยืน ไม่เป็นเพียงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นชั่วคราวแล้วหายไป ขั้นตอนนี้ถือเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดที่จะทำให้เกิดขึ้น การปลูกฝังการเปลี่ยนแปลงใดๆ ลงในวัฒนธรรมองค์กรมีหลักเกณฑ์ ดังนี้ การเปลี่ยนวัฒนธรรมถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการ 8 ขั้น คุณจะต้องพิสูจน์ให้ได้ว่า “ของใหม่” ดีกว่า “ของเก่า”  ความสำเร็จที่เกิดขึ้นจะต้องเห็นได้และถูกสื่อสารออกมาอย่างชัดเจน คุณต้องยอมรับว่าสมาชิกบางคนอาจไม่เหมาะกับวัฒนธรรมใหม่ ในการสร้างวัฒนธรรมใหม่ คุณอาจต้องมีรางวัลหรือเครื่องจูงใจบางอย่างร่วมด้วย ปลูกฝังวัฒนธรรมนั้นลงในตัวสมาชิกใหม่ของครอบครัวทุกคน การกวนน้ำให้ขุ่นอาจจะดูว่ามีความเสี่ยง แต่หากกวนอย่างมีหลักการแล้วละก็ ความเสี่ยงก็จะถูกควบคุมและผลของมันก็อาจจะช่วยเพิ่มโอกาสรอดของธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่น สรุปประเด็นสำคัญ การขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงใดๆ ในองค์กรเป็นเรื่องที่ต้องทำอย่างเป็นขั้นตอนเพื่อให้สำเร็จ Dr.John Kotter เสนอแนวทาง 8 ขั้นตอนเพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างเป็นระบบ เริ่มจากการสร้างความต้องการเร่งด่วนไปถึงการฝังความเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ลงในวัฒนธรรมองค์กร ธุรกิจครอบครัวที่ต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงอาจประยุกต์ใช้แนวทาง 8 ขั้นตอนเพื่อทำให้การขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 390 / ตุลาคม 2557 File: Fam Society 390 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาให้แก่ธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชียและโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล ติดต่อ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com อ่านบทความเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวเพิ่มเติมได้ที่ http://familybusinessasia.blogspot.com แหล่งข้อมูล Kotter, J. (2012). The 8-Step Process for Leading Change

SAMSUNG เมื่อถึงเวลาผลัดใบ  “กลุ่มธุรกิจซัมซุงมีการปรับโครงสร้างภายในหลายครั้ง ซึ่งเป็นการปรับด้วยเหตุผลทางธุรกิจ แต่อีกหลายครั้งก็เป็นการปรับเพื่อรักษา “อำนาจ” ในการบริหารจัดการธุรกิจในเครือ” โดย นวพล วิริยะกุลกิจ  “ในยุคที่ความคิดสร้างสรรค์เป็นปัจจัยหลักของความสำเร็จทางธุรกิจ เราจำเป็นจะต้องจ้างคนที่เก่งที่สุด มูลค่าของอัจฉริยะหนึ่งคนนั้นมากกว่าหนึ่งพันล้านเหรียญ” - ลี คุนฮี (ผู้นำธุรกิจซัมซุงรุ่นที่ 2) “คุนฮี... คุณกำลังจะจากพวกเราไป...” นี่ไม่ใช่คำพูดจากหนังเกาหลีที่พวกเราคุ้นเคย แต่อาจเป็นความในใจของลูกๆ ทั้ง 3 ถึงพ่อ...ผู้เป็นทุกสิ่งทุกอย่างของครอบครัวและกลุ่มธุรกิจ “ซัมซุง”  ลี คุนฮี (อายุ 72 ปี) ต้องเข้าโรงพยาบาลจากอาการหัวใจวายเมื่อเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา ทุกคนหวังให้เขาหายดี แต่ก็ตระหนักได้ว่าวันที่ไม่เป็นเช่นนั้นอาจมาถึงในสักวัน ลี คุนฮี เองก็รู้ดีในเรื่องนั้น เขาจึงได้เตรียมการสืบทอดอาณาจักรธุรกิจที่มีผลผลิตกว่าหนึ่งในสี่ของเศรษฐกิจประเทศเกาหลีใต้ไว้เป็นอย่างดี วันนี้ เราจะมาเรียนรู้กันว่า ลี คุนฮี ทายาทรุ่นที่สองของซัมซุง หรือบริษัท “สามดาว” ได้เตรียมการอะไรไว้บ้างใน 3 เรื่องสำคัญ ทั้ง การวางตัวทายาทธุรกิจ การสร้างทีมผู้บริหาร และการปรับโครงสร้างการถือหุ้น 1. เตรียมลูกชาย “ลี เจยอง” ไว้เพื่อสิ่งนี้ (Nurturing the Future Leader) ครอบครัว “ซัมซุง” ยังคงสะท้อนวัฒนธรรมเอเชียตะวันออกได้อย่างชัดเจน นั่นคือ “ลูกชาย” คือตัวเลือกแรกของผู้นำธุรกิจรุ่นต่อไป ลี เจยอง (ปัจจุบันอายุ 46 ปี ทายาทรุ่นที่ 3 ของครอบครัว)เป็นลูกชายคนเดียวของ ลี คุนฮี (ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 2) เขาคือคนที่เรียกได้ว่าถูกวางตัวไว้แล้วตั้งแต่เกิด แตกต่างจาก ลี คุนฮี ที่เกิดมาในครอบครัวที่มีลูกชายหลายคน ปู่ของ ลี เจยอง คือ Lee Byung-chull (ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 1) เลือกที่จะมอบธุรกิจซัมซุงให้กับ ลี คุนฮี ซึ่งเป็นลูกชายคนที่สามด้วยเหตุผลที่ว่าเขาคือลูกชายคนเดียวที่สนใจในธุรกิจของตระกูล ซึ่งเวลาได้พิสูจน์แล้วว่าการตัดสินใจในครั้งนั้นของ Lee Byung-chull เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง เมื่อ ลี คุนฮี นำพาซัมซุงก้าวเดินต่อไปจนกลายเป็นหนึ่งในบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลก สำหรับ ลี คุนฮีทายาทรุ่นที่ 2 ของตระกูลเขามีตัวเลือกไม่มากนัก หรือถ้าจะพูดให้ถูกก็คือเขาไม่มีตัวเลือกเลย! ลี เจยอง คือคนที่ถูกวางตัวไว้แล้ว เขาได้รับการเลี้ยงดูและการศึกษาที่ดีที่สุด เขาจบจาก Seoul National University มหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียงที่สุดของเกาหลีใต้ ก่อนที่จะไปเรียนต่อปริญญาโทที่Keio University มหาวิทยาลัยเอกชนชื่อดังของญี่ปุ่น เมื่อเรียนจบก็ได้เข้าทำงานที่ซัมซุงก่อนจะไต่เต้าจนถึงตำแหน่ง Vice Chairman ของ Samsung Electronics บริษัทที่เป็นหัวใจของเครือซัมซุงทั้งหมด สมัย ลี คุนฮี เขาใช้เวลาทำงานที่ซัมซุงถึง 21 ปี ก่อนขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดของบริษัท เขาสร้างความยอมรับนับถือทีละเล็กทีละน้อยก่อนจะชนะใจพ่อของเขา เมื่อพิสูจน์ให้พ่อเห็นว่าเซมิคอนดักเตอร์ (Semiconductor) คืออนาคตของซัมซุง เขาเริ่มจากการใช้เงินส่วนตัวลงทุนไปในธุรกิจเซมิคอนดักเตอร์เพื่อเก็บข้อมูลไว้ใช้ในการโน้มน้าวพ่อของเขา ซึ่งในที่สุด Lee Byung-chull ก็เห็นด้วยและอนุญาตให้เขานำซัมซุงเข้าสู่ธุรกิจผลิตเซมิคอนดักเตอร์อย่างเต็มตัวในปี 1982 หรือกว่า 9 ปีนับจากวันที่เขานำเสนอธุรกิจนี้ให้กับพ่อครั้งแรก ซึ่งธุรกิจนี้เองที่เป็นจุดกำเนิดของ Samsung Electronics ธุรกิจที่ทำรายได้ให้กับซัมซุงมากที่สุดในปัจจุบัน ส่วน ลี เจยอง แม้จะทำงานที่ซัมซุงมายาวนานกว่า 23 ปี แต่ผลงานยังไม่ประจักษ์ชัด และความล้มเหลวของธุรกิจ E-Commerce ที่แม้เขาจะไม่ได้บริหารเอง แต่ก็เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของการลงทุน จึงไม่แปลกที่คนทั่วไปยังคงมีคำถามต่อความสามารถของเขาในการนำพากิจการซัมซุงให้ก้าวหน้าต่อไป อย่างไรก็ตาม หลายคนที่รู้จักและได้ทำงานกับเขากล่าวว่า ลี เจยอง ควรจะได้รับเครดิตสำหรับความสำเร็จของซัมซุงในช่วงหลังๆ โดยเฉพาะความสำเร็จของมือถือในตระกูล Galaxy และกล่าวว่าจริงๆ แล้ว เจยอง ได้เข้าทำหน้าที่ของซีอีโออย่างเต็มตัวแล้ว เพียงแต่ไม่ได้มีการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการเท่านั้นเอง ลี เจยอง ทายาทธุรกิจรุ่นที่ 3 ของตระกูลเจ้าของกลุ่มธุรกิจซัมซุง (ภาพ : www.ft.com ) ลูกสาวอีก 2 คนของ คุนฮี นั้น แม้จะเป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัทในเครือซัมซุง (Lee Boo-jin เป็นประธานกลุ่มโรงแรม Shilla และ Lee Seo-hyun เป็นประธานของ Samsung Everland ซึ่งเป็น ‘บริษัทโฮลดิ้ง’ ของครอบครัว) แต่ก็ไม่ได้เข้ามามีบทบาทนำใน “ธุรกิจหลัก” ของครอบครัวเช่นเดียวกับ เจยอง 27 ปีผ่านมาหลังจากวันที่พ่อของ ลี คุนฮี ส่งมอบ “ซัมซุง” หนึ่งในธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดในเกาหลีใต้ให้กับเขา คุนฮี นำพาซัมซุงก้าวเดินต่อไปจนกลายเป็นหนึ่งในบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลก เจยอง กำลังจะเป็นผู้รับไม้คนถัดไปของครอบครัว ความคาดหวังในตัวเขา รวมถึงเป้าหมายต่อไปของซัมซุงดูจะทำให้ “ไม้” ที่เขารับมานั้นหนักกว่าที่ทุกๆ คนรับกันมาเสียอีก แนวคิดการสืบทอดผู้นำธุรกิจครอบครัว ลูกชายยังคงเป็นตัวเลือกหลักที่จะสืบทอดธุรกิจครอบครัว ถ้ามีลูกชายหลายคนเลือกคนที่เหมาะสมที่สุดโดยวัดจากการทำงาน ให้การศึกษาที่ดีที่สุดแก่ลูกๆ และให้โอกาสเขาทำงานเพื่อพิสูจน์ความสามารถ 2. เตรียมทีมงานที่ดีที่สุดไว้เพื่อเขา (Recruiting Best-Fit Professionals) ลี คุนฮี เชื่อมั่นในมืออาชีพที่ต้องนำเข้ามาช่วยบริหารธุรกิจและให้อำนาจตัดสินใจแก่ผู้บริหารคนนอกเหล่านี้ เพื่อให้พวกเขาสามารถทำหน้าที่ของตนได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ ภายใต้การบริหารงานของ ลี คุนฮี เขามีนโยบายการจ้างพนักงานที่เน้น 3 ด้าน ได้แก่  ความสนใจ (Passion)  ความสามารถ (Talent)  ความขยันขันแข็ง (Diligence)  ซึ่งหลักการคัดสรรคนเข้าทำงานและการสร้างความก้าวหน้าให้กับพนักงานขององค์กรเช่นนี้ทำให้ซัมซุงเป็นที่ชื่นชมของคนเกาหลีใต้โดยทั่วไป แต่ภายใต้นโยบายใหม่ดังกล่าวก็ทำให้ผู้บริหารอาวุโสหลายคนได้รับผลกระทบอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ลี คุนฮี โปรโมทผู้บริหารมืออาชีพรุ่นใหม่ที่มีสไตล์การทำงานแบบมีส่วนร่วมโดยไม่คำนึงถึงความอาวุโสตามธรรมเนียมปฏิบัติของบริษัทที่เคยมีมา  ในปี 1993 ซัมซุง มีการปรับโครงสร้างผู้บริหารขนานใหญ่ โดยประธานสายธุรกิจ 5 คน และรองประธานอีก 4 คนถูกถอดออกจากตำแหน่ง และให้ดำรงตำแหน่งเป็นที่ปรึกษาของบริษัทแทน ในขณะที่ผู้บริหารรุ่นใหม่จำนวนมากได้รับการโปรโมทให้ขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารระดับสูงแซงหน้าผู้บริหารที่มีอาวุโสมากกว่า พร้อมทั้งให้อำนาจการตัดสินใจที่เด็ดขาดมากขึ้นทั้งในเรื่องการจ้างพนักงาน ค่าตอบแทน กลยุทธ์องค์กร และด้านการเงิน  “เพื่อจะสามารถอยู่รอดและเติบโตได้ในยุคของความไม่แน่นอน เราจำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างรวดเร็วเพื่อตอบรับกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ดังนั้นมันจึงเป็นไปไม่ได้เลยที่บริษัทจะไม่ให้อำนาจตัดสินใจที่เด็ดขาดแก่ผู้นำในธุรกิจต่างๆ” ลี คุนฮี กล่าวอธิบายถึงเหตุผลของการกระจายอำนาจในครั้งนั้น ดังนั้น ลี คุนฮี จึงกล้าจ้างคนที่เก่งที่สุด เขากล้าจ่ายและกล้าที่จะให้อำนาจการตัดสินใจแก่มืออาชีพเพื่อตอบรับกับสภาพการแข่งขันของธุรกิจและรองรับการเติบโตอย่างต่อเนื่องของซัมซุงซึ่งลำพังเขาและลูก 3 คน ไม่สามารถที่จะบริหารจัดการได้อย่างแน่นอน แนวคิดการสร้างทีมผู้บริหารมืออาชีพ จ้างคนที่มีคุณสมบัติ 3 อย่าง (สนใจ สามารถ ขยัน) มาเป็นแขนขา บริหารแบบมีส่วนร่วมและไม่คำนึงถึงอาวุโสของพนักงาน คนรุ่นใหม่แซงรุ่นเก่าได้ มอบอำนาจตัดสินใจให้กับมืออาชีพภายใต้ระบบที่วางไว้ 3. ปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อคง “อำนาจบริหาร” และเพื่อ “จ่ายภาษี” (Restructuring the Ownership)  หลายปีที่ผ่านมา กลุ่มธุรกิจซัมซุงมีการปรับโครงสร้างภายในหลายครั้ง ซึ่งเป็นการปรับด้วยเหตุผลทางธุรกิจ แต่อีกหลายครั้งก็เป็นการปรับเพื่อรักษา “อำนาจ” ในการบริหารจัดการธุรกิจในเครือ แต่สิ่งที่ครอบครัวซัมซุงกำลังจะต้องจัดการให้ได้ในอนาคตอันใกล้นี้ก็คือ ทำอย่างไรจึงจะจ่ายภาษีมรดกสุดโหดของเกาหลีใต้ได้! ที่ผ่านมา เมื่อพิจารณาโครงสร้างการถือหุ้นไขว้ไปมาระหว่างบริษัทต่างๆ ในเครือซัมซุงก็จะเห็นว่าเป็นการสร้างระบบการถือหุ้นที่รักษา “อำนาจ” ในการบริหารบริษัทต่างๆ ในเครือ เพราะซัมซุงเป็นกิจการใหญ่ที่ต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล หลายๆ บริษัทในเครือจึงมีการระดมทุนผ่านการขายหุ้นให้แก่ผู้ลงทุนในตลาดหลักทรัพย์ ซึ่ง ลี คุนฮี ได้วางโครงสร้างการถือหุ้นไขว้ไปมาระหว่างบริษัทต่างๆ (Cross-share Holding) ในเครือไว้เป็นอย่างดีเพื่อคงอำนาจการบริหารจัดการอย่างเบ็ดเสร็จเด็ดขาดแม้เขาและครอบครัวจะถือหุ้นโดยตรงไม่มากนักในบริษัทต่างๆ ก็ตาม ด้วยโครงสร้างการถือหุ้นเช่นนี้เขาจะยังสามารถกำหนดทิศทางที่บริษัทต่างๆ ในเครือจะเดินไปได้อย่างที่เขาต้องการ โครงสร้างการถือหุ้นไขว่ไปมาของบริษัทต่างๆ ในเครือซัมซุง (กันยายน 2557) Note: * Samsung Everland เพิ่งเปลี่ยนชื่อเป็น Cheil Industries ความพยายามในการปรับโครงสร้างกลุ่มธุรกิจส่วนหนึ่งก็เพื่อเตรียมพร้อม “ส่งมอบ” ธุรกิจให้แก่ทายาทรุ่นต่อไป แต่ปัญหาก็เกิดขึ้นเมื่อการจัดโครงสร้างการถือหุ้นทำให้ลูกทั้ง 3 ของ ลี คุนฮี ได้หุ้นใน Samsung SDS และ Samsung Everland ในราคาที่ต่ำกว่าราคาตลาดมาก ส่งผลให้ ลี คุนฮี ถูกศาลตัดสินว่ากระทำผิดกฎหมายทรัสต์และหลบเลี่ยงภาษี ลี คุนฮี ถูกตัดสินจำคุก 3 ปี แต่เขาก็ได้รับการอภัยโทษจากประธานาธิบดีเกาหลีใต้ในเวลาต่อมา อย่างไรก็ดี ความพยายามของเขาในครั้งนั้นก็ยังไม่พอที่จะบริหารภาษีที่ลูกๆ เขาจะต้องเสียเมื่อได้รับมรดกจากเขา ภาษีมรดกที่คาดว่าจะมีมูลค่าสูงถึง 6 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ หรือประมาณ 192,000 ล้านบาท คือสิ่งที่ลูกๆ ของ ลี คุนฮี จะต้องจ่ายเมื่อเวลานั้นมาถึง และทางออกในการ “บริหาร” ภาษีก้อนนี้ยิ่งแคบหนักเข้าเมื่อคิดในแง่ที่ว่าสาธารณะและสื่อกำลังเพ่งเล็งเรื่องนี้อยู่อย่างใกล้ชิด “มรดก” ส่วนใหญ่ที่ ลี คุนฮี จะทิ้งไว้ให้กับลูกๆ ทั้ง 3 อยู่ในรูปของหุ้นในบริษัทต่างๆ ในเครือซัมซุง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหุ้นใน Samsung Electronics และ Samsung Life Insurance ที่มีมูลค่ารวมกันประมาณกว่า 406,000 ล้านบาท เพื่อจ่ายภาษีที่ยากที่จะหลีกเลี่ยงก้อนนี้ ครอบครัวลีจึงมีแนวคิดที่จะเอากิจการที่ยังไม่ได้เข้าตลาดหลักทรัพย์เข้าจดทะเบียนและขายหุ้นในตลาดฯ ซึ่งขณะนี้ บริษัทที่อยู่ในข่ายที่จะถูกนำเข้ามาระดมทุนก็คือ Samsung SDS (ธุรกิจ IT Solutions) และ Samsung Everland (โฮลดิ้งคัมปานีของซัมซุงที่ถือหุ้นโดยลูกๆ ทั้ง 3 คน และมูลนิธิของครอบครัวลี) ที่ ลี คุนฮี ได้ส่งมอบหุ้นบางส่วนให้แก่ลูกๆ ของเขาเมื่อเกือบ 20 ปีก่อน เงินที่ได้จากการขายหุ้นของทั้งสองบริษัทนี้คาดว่าจะถูกใช้เพื่อซื้อหุ้นในบริษัทหลักๆ ในเครือซัมซุงกลับมา (Buybacks) และเพื่อจ่ายภาษีมรดกก้อนโตก้อนนี้นอกจากนี้ การนำบริษัทเข้าตลาดฯ จะสร้างให้เกิดราคาอ้างอิง (Reference Price) ซึ่งสามารถใช้ในการซื้อขายหุ้นระหว่างกันในครอบครัว ปัจจุบัน ลี เจยอง เป็นผู้ที่ถือหุ้นส่วนใหญ่ใน Everland (25.10%) ในขณะลูกสาวอีก 2 คนของ คุนฮี ถือหุ้นคนละ 8.37% ส่วนตัว คุนฮี เองนั้นถือหุ้นอยู่เพียงแค่ 3.72% แต่เขายังถือหุ้นอยู่อีกมากใน Samsung Electronics (3.6%) และ Samsung Life Insurance (20%) และหุ้นเหล่านี้นั่นเองที่เป็นมรดกก้อนใหญ่ที่จะตกทอดสู่ทายาทของเขาทั้งสามในรุ่นที่สาม แนวคิดการบริหารความเป็นเจ้าของ สร้างบริษัทโฮลดิ้งของครอบครัว (ลูกๆ ถือหุ้นร่วมกันในนี้) เป็นแกนหลัก โดยลูกแต่ละคนอาจได้หุ้นไม่เท่ากัน  ออกแบบการถือหุ้นไขว้กันไปมาเพื่อใช้ทุนน้อยสุดแต่มีอำนาจบริหารสูงสุด และให้มีการเตรียมการปรับโครงสร้างตั้งแต่เนิ่นๆ คำนึงถึงประเด็นเรื่องภาษีมรดกให้มาก! แนวคิดการวางแผนสืบทอดธุรกิจของ ลี คุนฮี และครอบครัว แนวคิดการสืบทอดธุรกิจครอบครัว “ซัมซุง” เตรียมความพร้อมให้กับทายาทรุ่นต่อไปด้วยการศึกษาที่ดีที่สุดและโอกาสทำงานในธุรกิจครอบครัวเพื่อพิสูจน์ตนเอง เตรียมทีมมืออาชีพที่ดีที่สุด (สนใจ สามารถ และขยัน)และการให้อำนาจเขาตัดสินใจภายใต้ระบบที่วางไว้ ปรับโครงสร้างการถือหุ้นเพื่อคงอำนาจบริหารและจ่ายภาษีมรดก! Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 391 / พฤศจิกายน 2557 File: Fam society 391 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันแฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล โดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ ติดต่อ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com   แหล่งข้อมูล For Samsung heirs, little choice but to grin and bear likely $6 billion tax bill http://www.reuters.com    “Investors prepare for Samsung leadership succession,” Financial Times, May 15, 2014 “Waiting in the wings,” The Economist, September 27, 2014 “Samsung IPOs to finance Lee’s succession plans,” The Korea Herald, June 2014

ธุรกิจครอบครัว  แยกหรือรวมดี? “ในยุคปัจจุบัน ปัจจัยและสภาพแวดล้อมหลายอย่างได้เปลี่ยนแปลงไปจากธุรกิจครอบครัวรุ่นแรก คำถามสำคัญก็คือ แล้วธุรกิจครอบครัวรุ่นต่อๆ ไป ควรจะยังคงเป็น “บ้านเดียว-ธุรกิจเดียว” ต่อไปหรือไม่ ”  โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “ความสำเร็จที่เกิดจากความพยายามของคนหมู่มากมักจะยิ่งใหญ่กว่าความสำเร็จที่เกิดจากคนคนเดียว” - บุญเกียรติ โชควัฒนา ในชีวิตของคนที่ที่บ้านมีธุรกิจครอบครัว เมื่อครอบครัวเติบโตขึ้น ธุรกิจเติบโตขึ้น คุณอาจต้องมานั่งตั้งคำถามนี้กับตัวเอง หรือคุณอาจเคยได้ยินใครบางคนพูดเรื่องการวาง “แผน” ธุรกิจครอบครัวใช่ไหม วันนี้เราจะมาคุยกันถึงทางเลือกต่างๆ ของการเติบโต ที่ธุรกิจครอบครัวสามารถเลือกเดินครับ ธุรกิจส่วนใหญ่ในโลกมักเริ่มต้นจากกิจการภายในครอบครัว ธุรกิจนั้นได้ถูกส่งต่อให้แก่คนรุ่นถัดไปที่ต่อยอดธุรกิจให้เติบใหญ่ ณ จุดเริ่มต้นธุรกิจครอบครัวจึงมักมีความเป็น “กงสี” อยู่สูง หุ้นส่วนใหญ่ถือโดยพ่อแม่หรือคนรุ่นพ่อแม่ร่วมกัน และสมาชิกก็มักอาศัยอยู่ภายใต้ชายคาเดียวกัน และจะถูกดึงเข้ามาช่วยกิจการไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง “บ้านเดียว-ธุรกิจเดียว” จึงมักเป็นรูปแบบหลักของธุรกิจครอบครัวรุ่นแรก แต่ในยุคปัจจุบัน ปัจจัยและสภาพแวดล้อมหลายอย่างได้เปลี่ยนแปลงไปจากธุรกิจครอบครัวรุ่นแรก คำถามสำคัญก็คือ แล้วธุรกิจครอบครัวรุ่นต่อๆ ไป ควรจะยังคงเป็น “บ้านเดียว-ธุรกิจเดียว” ต่อไปหรือไม่? หรือมีทางเลือกอื่น? แล้วรูปแบบไหนที่จะเหมาะกับครอบครัวของคุณ  “โตแล้วแตก” หรือ “รวมแล้วรุ่ง” ? แม้แต่ในประเทศไทยเอง เราก็มีตัวอย่างของธุรกิจครอบครัวมากมายที่ประสบความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ ทั้งในรูปแบบที่รวมกันและแยกกันประกอบธุรกิจครอบครัว อะไรคือปัจจัยแห่งการประสบความสำเร็จในแต่ละทางเลือก “โตแล้วแตก” แตกธุรกิจใหม่ ให้โอกาสคนนอกมีส่วนร่วม “โตแล้วแตก” คือปรัชญาการดำเนินธุรกิจของตระกูลโชควัฒนา ที่มีแนวคิดสำคัญว่า จะมีจุดหนึ่งที่ความคิดและความขยันของพนักงานถึงจุดอิ่มตัว การตั้งบริษัทใหม่แล้วเลื่อนลูกน้องที่อยู่กันมานานให้เป็นเถ้าแก่ ชวนพวกเขามาร่วมลงทุนพร้อมกับมอบอำนาจจะเป็นการเปิดโอกาสให้เขาได้แสดงฝีมือและต่อยอดธุรกิจ  ด้วยแนวคิดนี้ ทำให้จากบริษัทแรกที่ขายซิปวีนัสได้ขยายออกไปอีกเป็นหลายบริษัท จนในปัจจุบันบริษัทในเครือสหพัฒน์มีจำนวนมากกว่า 300 บริษัท และเพื่อเชื่อมโยงเครือข่ายธุรกิจที่แผ่ขยายออกไป ครอบครัวโชควัฒนาใช้โครงสร้างบริษัทโฮลดิ้งในการถือหุ้นบริษัทลูกต่างๆ เป็นบริษัทโฮลดิ้ง “สองชั้น” โดยบริษัทโฮลดิ้งชั้นแรกให้สมาชิกครอบครัวโชควัฒนาถือหุ้นโดยตรง และเข้าไปถือหุ้นในบริษัทโฮลดิ้งอีกบริษัทหนึ่งในชั้นที่สอง (บริษัทมหาชน) บริษัทโฮลดิ้งชั้นที่สองนี้จะเข้าไปถือหุ้นในบริษัทที่ทำธุรกิจสายต่างๆ ในเครือ (Operating Companies) การมอบโอกาสในการเป็นเจ้าของธุรกิจถือเป็นแรงกระตุ้นชั้นเยี่ยม เจ้าสัวเทียม โชควัฒนา เลือกที่จะให้โอกาสพนักงานและลูกหลานในการเข้าไปบริหารกิจการและถือหุ้นในธุรกิจต่างๆ โดยไม่จำเป็นต้องมากระจุกตัวกันในกิจการเดียว “โตแล้วแตก” จึงเป็นแนวคิดการบริหารที่สร้างโอกาสให้ลูกหลานได้แสดงฝีมือ ทุกคนมีพื้นที่ของตนเอง และลดความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นจากการทำงานร่วมกันระหว่างญาติพี่น้อง “รวมแล้วรุ่ง” ขจัดอาณาจักรย่อยสร้างความมีส่วนร่วมในธุรกิจ เซ็นทรัล เป็นหนึ่งตัวอย่างแนวคิดในการทำธุรกิจครอบครัวที่ไม่ได้แยกกันออกเป็นบริษัทย่อยๆ มากมาย แต่เลือกที่จะกระจายหุ้นให้เฉพาะคนในตระกูล (ยกเว้นบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์) โดยในแต่ละบริษัทจะมีสมาชิกจากหลายครอบครัวเข้ามาบริหารร่วมกันและถือหุ้นร่วมกัน โดยพยายามไม่ให้เกิดการสร้าง “อาณาจักรย่อย” ขึ้นในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง ทั้งในเชิงการบริหารและการถือหุ้น ซึ่งทำให้เกิดการถ่วงดุลระหว่างสายครอบครัวต่างๆ และช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของให้แก่สมาชิกในตระกูล กลุ่มเซ็นทรัลก็เช่นเดียวกับเครือสหพัฒน์ที่ใช้โครงสร้างบริษัทโฮลดิ้งในการถือหุ้นบริษัทลูกต่างๆ ทั้งที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ และนอกตลาดฯ โดยสัดส่วนการถือหุ้นในบริษัทโฮลดิ้งนี้ได้ถูกแบ่งมาแล้วตั้งแต่สมัยผู้นำรุ่นที่ 2 ของครอบครัว (สัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์) ดังนั้น ไม่ว่าธุรกิจจะขยายออกไปอย่างไรหรือจะมีการจัดตั้งบริษัทใหม่อีกกี่บริษัท ทุกคนในครอบครัวก็จะยังมีส่วนร่วมผ่านการถือหุ้นในบริษัทโฮลดิ้งของครอบครัวที่เข้าไปถือหุ้นต่ออีกชั้นในทุกๆ กิจการที่ครอบครัวขยายออกไป เปรียบเทียบลักษณะโครงสร้างการถือหุ้นและปรัชญาการบริหารธุรกิจครอบครัว จิราธิวัฒน์ โชควัฒนา โครงสร้างแบบมีบริษัทโฮลดิ้งชั้นเดียว บริษัทโฮลดิ้งเป็นบริษัทจำกัด บริษัทลูกถูกถือหุ้นโดยบริษัทโฮลดิ้ง และมีสมาชิกครอบครัวถือหุ้นโดยตรงด้วย ปรัชญา - “รวมแล้วรุ่ง” รักษาสัดส่วนการถือหุ้นของครอบครัวไม่ให้เปลี่ยนแปลง - สมาชิกครอบครัวได้รับการผลักดันขึ้นเป็นผู้บริหารสูงสุด โครงสร้างแบบมีบริษัทโฮลดิ้ง 2 ชั้น บริษัทโฮลดิ้งชั้นแรกเป็นบริษัทจำกัด โฮลดิ้งชั้นที่สองเป็นบริษัทมหาชน บริษัทลูกถูกถือหุ้นโดยบริษัทโฮลดิ้ง และมีสมาชิกครอบครัวถือหุ้นโดยตรงด้วย ปรัชญา “โตแล้วแตก” - ตั้งบริษัทใหม่แล้วให้ลูกหลานหรือพนักงานถือหุ้น (สัดส่วนการถือหุ้นของครอบครัวเปลี่ยนแปลงไป) + เป็นผู้บริหารสูงสุด ทั้งสองถือเป็นกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดของไทย และยังถือเป็นสองตระกูลที่เราแทบไม่ได้ยินถึงปัญหาหรือความขัดแย้งภายในครอบครัวเลย ดังนั้น คงไม่มีคำตอบว่าการบริหารหรือแนวคิดแบบไหนดีกว่ากัน ก็คงจะต้องพิจารณาถึงลักษณะของธุรกิจและสภาพของครอบครัวว่าเหมาะสมกับรูปแบบการถือหุ้นและปรัชญาการบริหารธุรกิจครอบครัวแบบไหนมากกว่ากัน อยู่รวมกันหรืออยู่แยกกันดี ? เช่นเดียวกับการรวมหรือแยกธุรกิจที่ยากที่จะบอกว่าแบบใดดีกว่ากัน เรื่องของการอยู่อาศัยก็เช่นกัน การอยู่ร่วมบ้านกันทำให้สื่อสารกันได้สะดวกรวดเร็ว มีบรรยากาศที่เป็นกันเองในการพูดคุยกัน หรืออาจจะทำให้ทะเลาะกันมากกว่าการอยู่แยกกัน พี่น้องอาจคิดถึงกันมากขึ้นเมื่ออยู่ห่างกัน หรือเมื่อสะใภ้บ้านหนึ่งไม่ต้องเห็นพฤติกรรมของพี่หรือน้องของสามีก็อาจเป็นเรื่องที่ดีกว่า ฯลฯ แต่ในหลายครั้งเรายังพบว่าการจะอยู่ร่วมกันหรือแยกกันไม่ใช่สิ่งที่มีกำหนดตายตัวว่าทางใดจะดีกว่า  ปัจจัยต่างๆ เช่น จำนวนสมาชิกในครอบครัว สภาพของบ้านที่อาจคับแคบไม่สามารถขยับขยายได้ การเดินทางไปทำงานไม่สะดวก หรือปัจจัยที่เกี่ยวกับลูก เช่น โรงเรียน เป็นต้น และมีเหตุผลอีกร้อยแปดที่ทำให้สมาชิกต้องแยกย้ายกันไปอยู่ในที่ต่างๆ ดังนั้น คำตอบสำหรับคำถามว่าจะอยู่รวมกันหรืออยู่แยกกัน? อาจเป็นสิ่งที่เราไม่สามารถที่จะตอบได้ชัดเจนนัก แต่ต้องเป็นการตัดสินใจจากปัจจัยสำคัญต่างๆ เช่น จำนวนสมาชิกและความเหมาะสมของพื้นที่ของที่อยู่อาศัย สภาพความสัมพันธ์ในครอบครัว นิสัยส่วนตัวและรูปแบบการใช้ชีวิตของแต่ละคน เป็นต้น เมื่อครอบครัวได้ลองวิเคราะห์คำถาม 2 ข้อข้างต้น ก็จะพบว่าเขาจะมาสู่ 3 ทางเลือก ดังต่อไปนี้ ทางเลือกแรกก็คือ “บ้านเดียว-ธุรกิจแยก” หรือ One-Roof + Separated Business ทางเลือกที่ 2 คือ “แยกบ้าน-แยกธุรกิจ” (Multiple-Roof + Separated Business) และทางเลือกที่ 3 คือ “แยกบ้าน-ธุรกิจเดียว” (Multiple-Roof + United Business) ทางเลือกที่ต่างกันจะนำไปสู่การวางแผนธุรกิจครอบครัวที่แตกต่างกันออกไป 3 ประเภท ดังนี้ 1. “บ้านเดียว-ธุรกิจแยก” ธุรกิจครอบครัวที่มีลักษณะที่สมาชิกอยู่ร่วมกันภายในบ้านเดียวกัน แต่มีการแบ่งแยกกิจการครอบครัวออกไปให้สมาชิกแยกกันไปทำอย่างชัดเจน ในช่วงแรกๆ อาจจะยังร่วมกันถือหุ้นระหว่างสมาชิก หรือพี่น้อง บางครอบครัวก็ให้หุ้นเป็นสิทธิ์ขาดแก่สมาชิกไปเลย เรียกว่า แบ่งหุ้นแบ่งธุรกิจให้เอาไปบริหารเอง ดีชั่วตัวทำ ข้อดีของธุรกิจครอบครัวแบบนี้ก็คือ ไม่ต้องมาขัดแย้งกันว่าใครทำ ใครไม่ทำ ใครทำผลงานดี ใครยังทำได้ไม่ดี วัดผลยังไง ควรได้เงินเดือนเท่าไหร่ เพราะคนทำดีก็จะได้ผลตอบแทนจากธุรกิจนั้นๆ เอง แต่จะมีปัญหาในช่วงต้นว่าจะแบ่งกิจการไหนให้ลูกคนไหนดี หลายๆ ครั้งพ่อแม่กลัวลูกไม่พอใจ เลยไม่กล้าทำอะไรได้แต่รอไปเรื่อยๆ (จนกว่าจะคิดได้ว่าจะทำอย่างไร!) สำหรับในบ้าน หากยังคงอยู่ร่วมกันก็ควรกำหนด “กฎของบ้าน” เพราะคนเมื่อมาอยู่ร่วมกันก็ยากที่จะหลีกเลี่ยงการกระทบกระทั่ง ดังนั้น ผู้นำครอบครัวจึงมีหน้าที่กำหนดกติกาในการอยู่ร่วมกันระหว่างสมาชิก เช่น อะไรทำได้ อะไรทำไม่ได้ การแชร์ค่าใช้จ่ายในบ้าน หน้าที่ของแต่ละคน การปฏิบัติตัวของเขย-สะใภ้ อะไรที่เราคาดหวังจากพวกเขา (โดยไม่ปล่อยให้เขย-สะใภ้ต้องมาเดาเอง) ตัวอย่างเรื่องที่ครอบครัวแบบ “บ้านเดียว-ธุรกิจแยก” ควรกำหนดเป็นกติกา หน้าที่ของแต่ละคนในบ้าน-แบ่งให้ชัดเจนระหว่างสมาชิก ความคาดหวังต่อเขยสะใภ้ ต้องคำนึงถึงเรื่องความเป็นส่วนตัวของครอบครัวย่อยๆ ในบ้านใหญ่ การสร้างโอกาสในการพูดคุยกันระหว่างสมาชิกในบ้าน-อย่าคิดว่าคนที่เจอกันทุกวันจะได้ “คุย” กัน ค่าใช้จ่ายส่วนกลางในบ้าน-อะไรคือส่วนกลาง อะไรคือส่วนตัว ใครต้องจ่ายอะไรบ้าง เป็นต้น ฯลฯ 2. “แยกบ้าน-แยกธุรกิจ” ธุรกิจครอบครัวซึ่งมีลักษณะที่สมาชิกครอบครัวแยกกันอยู่ ไม่ได้อยู่รวมกันอีกต่อไป และมีการแบ่งกิจการครอบครัวออกไปให้สมาชิกแยกกันไปทำอย่างชัดเจน กระจายหุ้นให้เป็นสิทธิ์ขาดแก่สมาชิก หรือที่เรียกว่า“แยกบ้าน-แยกธุรกิจ” ข้อดีของธุรกิจครอบครัวที่แยกกันไปแบบนี้ก็คือ ไม่ต้องมาขัดแย้งกันอีกต่อไปไม่ว่าจะเป็นเรื่องใดๆ เมื่อสมาชิกครอบครัวมีเรื่องให้ต้องสัมพันธ์กันน้อยลง โอกาสที่จะต้องมาขัดแย้งกันก็ลดลงอย่างมาก และเมื่อไม่ได้อยู่ร่วมกันแล้ว สิ่งที่น่าคิดต่อมาก็คือ อะไรจะเป็นสิ่งที่เชื่อมโยงคนในครอบครัวเข้าด้วยกัน แค่นามสกุลหรือ? บางครอบครัวจึงคิดกำหนด “สวัสดิการครอบครัว” ขึ้นมาเป็นเครื่องมือ หรืออาจกำหนดประเพณีครอบครัวที่ต้องทำร่วมกันขึ้นมา เพื่อเป็นจุดเชื่อมโยงระหว่างสมาชิกไม่ให้ห่างกันออกไปเรื่อยๆ  และเมื่อยังคงใช้นามสกุลเดียวกัน การกำหนดกติกาให้แต่ละคนซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวงศ์ตระกูลมีหน้าที่ที่จะไม่ประพฤติตนให้เป็นที่เสื่อมเสียชื่อเสียงของวงศ์ตระกูล หรือแม้กระทั่งกำหนดให้ทำหรือไม่ให้ทำกิจการอะไร เช่น บางครอบครัวก็จะไม่ยอมให้ทำธุรกิจที่เป็นการผิดศีล เช่น โรงฆ่าสัตว์ หรือขายแอลกอฮอล์ เป็นต้น ก็เป็นเครื่องมือที่ครอบครัวสามารถใช้ลดความจัดแย้งที่อาจเกิดในอนาคตได้ เพียงแต่ต้องมีการคุยตกลงกันแต่เนิ่นๆ ตัวอย่างเรื่องที่ครอบครัวแบบ “แยกบ้าน-แยกธุรกิจ”ควรกำหนดเป็นกติกา การเชื่อมสัมพันธ์ระหว่างคนสายเลือดเดียวกัน เช่น มีกิจกรรมร่วมกัน หรือการสร้างระบบสวัสดิการครอบครัวร่วมกัน หน้าที่ในการดูแลพ่อแม่ รวมทั้งชื่อเสียงของวงศ์ตระกูล การดูแลสมาชิกครอบครัวไม่ให้มีสถานะทางสังคมเศรษฐกิจที่ห่างกันไปเรื่อยๆ เช่น บางคนอาจประสบความสำเร็จมาก บางคนล้มเหลว จะค้ำจุนช่วยเหลือกันอย่างไร ฯลฯ 3. “แยกบ้าน-ธุรกิจเดียว” ธุรกิจครอบครัวซึ่งมีลักษณะที่สมาชิกครอบครัวแยกกันอยู่ ไม่ได้อยู่รวมกันอีกต่อไป แต่กิจการครอบครัวยังคงทำร่วมกัน ถือหุ้นร่วมกัน บริหารร่วมกัน หรืออาจจะเรียกได้ว่า แยกบ้าน ไม่แยกธุรกิจ ข้อดีของครอบครัวที่แยกกันอยู่แบบนี้ก็คือ ไม่ต้องมาขัดแย้งกันในเรื่องจิปาถะ เรื่องที่มีปฏิสัมพันธ์กันหลักๆ ก็คือ เรื่องงาน ปัญหาเรื่องเขย-สะใภ้ก็จะลดลงมากเมื่อเทียบกับกรณีที่ต้องอยู่ในบ้านภายใต้ชายคาเดียวกัน การเปรียบเทียบระหว่างบ้านโน้นบ้านนี้ก็จะลดลง ปัญหาทำไมคนนั้นทำอย่างนู้นคนนี้ทำอย่างนี้ก็จะลดลง  อย่างไรก็ตาม คำถามที่สำคัญก็คือ แล้วทายาทรุ่นต่อๆ ไปที่ถูกเลี้ยงมาภายใต้วัฒนธรรมที่แตกต่างกัน (คนละบ้าน) อยู่ห่างกัน และหากยิ่งไม่ได้เจอกันบ่อยๆ นิสัยใจคอ ความคิดความอ่านก็ย่อมจะต่างกันไปตามวันเวลา และหากเมื่อวันหนึ่งพวกเขาจะต้องเข้ามาร่วมกันบริหารกิจการที่ยังคงเป็นธุรกิจเดียวกันอยู่เช่นในกรณีนี้ พวกเขาจะทำงานร่วมกันได้ไหม (บางครอบครัวอาจพยายามให้ลูกหลานเข้าเรียนในโรงเรียนเดียวกัน หรือมีกิจกรรมร่วมกันเพื่อคงความใกล้ชิดแม้ไม่ได้อยู่ร่วมกัน) เมื่อแยกกันอยู่ ครอบครัวย่อยใดที่ไม่ค่อยมีบทบาทในธุรกิจก็อาจรู้สึกห่างไกลออกไปเรื่อยๆ ยิ่งถ้าความคิดเห็นไม่ค่อยจะตรงกัน สมาชิกเหล่านั้นอาจเริ่มคิดที่จะออกไปทำอะไรของตนเองมากกว่าจะรวมกันอยู่ในธุรกิจเดียว ดังนั้น ครอบครัวที่มีลักษณะเช่นนี้อาจจำเป็นต้องคิดวางแผนว่าจะทำอย่างไรให้สมาชิกยังคงรู้สึกมีความสำคัญและยังมีบทบาทต่อความก้าวหน้าของธุรกิจครอบครัว ตัวอย่างเรื่องที่ครอบครัวแบบ “แยกบ้าน-ธุรกิจเดียว”ควรกำหนดเป็นกติกา ได้แก่ การสร้างความมีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัว ไม่ให้ใครรู้สึก “ไม่สำคัญ” กติกาในการออกไปทำธุรกิจส่วนตัวนอกเหนือจากธุรกิจครอบครัว กติกาในการซื้อ-ขายหุ้นระหว่างกัน การสร้างความสัมพันธ์เชื่อมโยงทายาทในรุ่นต่อไปที่อาจจะต้องกลับมาทำงานร่วมกันในธุรกิจครอบครัว ฯลฯ สรุปประเด็นสำคัญ แยกหรือรวมธุรกิจ-ปรัชญาการทำธุรกิจที่ต่างกันสามารถนำไปสู่ความสำเร็จได้เหมือนกัน อยู่ร่วมกันหรืออยู่แยกกันก็รักสามัคคีกันได้-การตัดสินใจให้อยู่บนความเหมาะสมของบ้าน ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก และนิสัยส่วนตัวของแต่ละคนที่จะต้องมาอยู่ร่วมกัน เมื่อรวมปรัชญาการทำธุรกิจ (รวมหรือแยก) บวกกับสภาพการอยู่อาศัย (รวมหรือแยก) ครอบครัวจะมีทางเลือกใหญ่ๆ 3 ทาง-ไม่มีสูตรสำเร็จว่าทางไหนดีที่สุด แต่ให้ครอบครัวสร้างกติกาที่สอดคล้องกับแต่ละทางที่เลือกเพื่อลดโอกาสของความขัดแย้ง Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 392 / ธันวาคม 2557 File: Fam society 392 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล โดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ ติดต่อ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com แหล่งข้อมูล วรางคณา สุเมธวัน “เจ้าสัวสยาม”, สำนักพิมพ์ดอกหญ้าวิชาการ, 2550 บุญเกียรติ โชควัฒนา “63 หลักคิด และปรัชญาการทำงาน”, สำนักพิมพ์สุขภาพใจ 2549

“ผู้มีบารมี” ในธุรกิจครอบครัว “ผู้มีบารมี” ในครอบครัว คือคนที่พูดแล้วสมาชิกทุกคนฟัง จะมีหรือไม่มีตำแหน่งในบริษัทของครอบครัวก็ได้ แม้จะมีสมาชิกบางคนไม่เห็นด้วย แต่ก็ไม่คัดค้าน เพราะให้เกียรติและเชื่อในเจตนาที่ดีต่อครอบครัวอย่างไม่มีข้อกังขา โดย นวพล วิริยะกุลกิจ ใครคือ “ผู้มีบารมี” ในธุรกิจครอบครัว? หลายปีที่ผ่านมาในบทบาทที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผมพบว่า มีบุคคลๆ หนึ่งที่มีความสำคัญมากต่อความเป็นไปในครอบครัวและธุรกิจของพวกเขา บุคคลนั้นจะเป็นคนตั้งกฎกติกาต่างๆ ในครอบครัว เป็นคนตัดสินใจในเรื่องสำคัญต่างๆ รวมทั้งเป็นผู้ยุติความขัดแย้งเมื่อสมาชิกในครอบครัวทะเลาะกัน ผมขอเรียกคนๆ นั้นว่า “ผู้มีบารมี” ในธุรกิจครอบครัว ผู้มีบารมีในครอบครัวคือใคร สำคัญอย่างไรต่อครอบครัว และจะทำอย่างไรหากไม่มีเขา? นี่คือเรื่องที่เราจะมาคุยกันในวันนี้ “ผู้มีบารมี” คือคนที่ทำให้ครอบครัว “นิ่ง” ในธุรกิจครอบครัวขนาดเล็ก “ผู้มีบารมี” มักเป็นคุณพ่อหรือคุณแม่ ที่เป็นทั้งผู้นำครอบครัวและผู้นำในธุรกิจ ดังนั้น “ผู้นำธุรกิจครอบครัว” กับ “ผู้มีบารมี” จึงมักเป็นคนๆ เดียวกัน แต่ในครอบครัวขนาดใหญ่นั้น “ผู้นำธุรกิจครอบครัว” กับ “ผู้มีบารมี” อาจเป็นคนๆ เดียวกันหรือคนละคนก็ได้ เช่น ผู้นำธุรกิจอาจจะเป็นคนรุ่นที่ 2 (เช่น รุ่นพ่อแม่) ในขณะที่ผู้มีบารมีอาจจะเป็นคนรุ่นที่ 1 (รุ่นปู่ย่า เป็นต้น)ถ้าอยากจะรู้ว่าใครคือ “ผู้มีบารมี” ในธุรกิจครอบครัวของคุณ ให้ลองสังเกตลักษณะสำคัญต่อไปนี้ เขาคือคนที่เมื่อพูดแล้วสมาชิกจะฟัง เขาคือคนที่สมาชิกเชื่อในเจตนาที่ดีต่อครอบครัว เขาเป็นจุดศูนย์กลางความสัมพันธ์ในครอบครัว โดยทั่วไปจะมีบทบาทสูงในธุรกิจของตระกูล หรือเคยมีบทบาทสำคัญในทางธุรกิจ ถ้าจะยกตัวอย่าง ก็อาจยก คุณสัมฤทธิ์ และ คุณวันชัย จิราธิวัฒน์ ผู้นำธุรกิจเครือเซ็นทรัล ทายาทรุ่นที่สองของตระกูล หรือ คุณบุญสิทธิ์ โชควัฒนา ผู้นำเครือสหพัฒน์ รุ่นที่สอง หรือ คุณธนินทร์ เจียรวนนท์ ผู้นำธุรกิจเครือเจริญโภคภัณฑ์ในรุ่นที่สอง เป็นต้น “ผู้มีบารมี” ในครอบครัว คือคนที่พูดแล้วสมาชิกทุกคนฟัง จะมีหรือไม่มีตำแหน่งในบริษัทของครอบครัวก็ได้ แม้จะมีสมาชิกบางคนไม่เห็นด้วย แต่ก็ไม่คัดค้าน เพราะให้เกียรติและเชื่อในเจตนาที่ดีต่อครอบครัวอย่างไม่มีข้อกังขา โดยปกติผู้มีบารมีในครอบครัวมักควบตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดของธุรกิจ อาจเป็น CEO ผู้ถือหุ้นใหญ่ หรือประธานบริษัท ส่วนมากมักเป็นคุณพ่อ คุณแม่ พี่คนโต หรือแม้กระทั่งปู่ย่าตายายที่ยัง Active เป็นต้น “บารมี” เกิดจากความยอมรับ  ไม่สามารถให้กันได้-แต่งตั้งกันไม่ได้ พ่อไม่สามารถส่งต่อ “บารมี” ให้กับลูกได้ แล้วก็ไม่สามารถแต่งตั้งให้ใครเป็นผู้มีบารมีในครอบครัวได้ “บารมี” ถือเป็นลักษณะที่พัฒนาขึ้นเองในตัวสมาชิก เป็นส่วนผสมระหว่างความสำเร็จในทางธุรกิจที่ทำให้เกิดการยอมรับจากสมาชิก และความดีที่สร้างสมมาจนทำให้เป็นที่เชื่อใจ ไว้ใจของมวลสมาชิกครอบครัวว่าเป็นผู้ที่มีเจตนาดีต่อครอบครัว การตัดสินใจทุกอย่างของเขาก็เป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนรวมของครอบครัว อาจสรุปสั้นๆ ได้ว่า “ผู้มีบารมี” มักจะมีลักษณะสำคัญ 3 ประการดังต่อไปนี้ผสมกัน ลักษณะสำคัญ 3 ประการของ “ผู้มีบารมีในธุรกิจครอบครัว” ผู้มีบารมีเข้มแข็งมากเท่าไหร่  ครอบครัวยิ่งเสี่ยงมากเท่านั้น ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น ก็เพราะเมื่อครอบครัวมีผู้มีบารมีที่เป็นเสมือนทุกสิ่งทุกอย่างของบ้าน คอยแก้ปัญหา คอยประสานความสัมพันธ์ คอยสร้างกติกาที่ทำให้สมาชิกอยู่ร่วมกันได้ด้วยดี ฯลฯ “ผู้มีบารมี” คือ “กติกาที่มีชีวิต” หากยังไม่มีกฎ คำตัดสินของเขาคือกฎ เขาคือกติกาของครอบครัว ความคิดของเขาคือนโยบายของธุรกิจ และด้วยเหตุนี้เองที่ทำให้ครอบครัวมีความเสี่ยงเมื่อไม่มีเขาคนนั้นอีกต่อไป เมื่อมี “ผู้มีบารมี” อยู่ ครอบครัวก็เหมือนอยู่ใน Comfort Zone เหมือนลูกที่ได้รับการดูแลอย่างดีจากพ่อแม่จนไม่เคยที่ต้องแก้ปัญหาหรือรับภาระอะไรจริงๆ จังๆ ดังนั้น เมื่อวันหนึ่งที่ “ผู้มีบารมี” จากไป... สมาชิกจะต้องละความเคยชินที่เคยมีคนคอยแก้ไขปัญหาให้แล้วมาแก้ปัญหาเอง ถ้าโชคดีในครอบครัวอาจจะมีผู้มีบารมีอีกคนลุกขึ้นมาทำหน้าที่ต่อไป แต่ถ้าไม่มีคนๆ นั้นล่ะ? “ธรรมนูญครอบครัว”  จะยิ่งมีความสำคัญ...เมื่อผู้มีบารมีจากไป  นี่คือเหตุผลสำคัญที่ทำให้ “ธรรมนูญครอบครัว”  หรือ “กติกาของครอบครัว” มีความสำคัญมากต่อความอยู่รอดของธุรกิจในช่วงเปลี่ยนผ่านผู้นำของครอบครัว เพราะในสถานการณ์ที่ไม่มีใครใหญ่กว่าใคร ไม่มีใครต้องฟังใคร สิ่งที่จะผูกให้ครอบครัวอยู่ด้วยกันก็คือต้นทุนความสัมพันธ์ที่สมาชิกมีอยู่ระหว่างกัน บวกกับ “กติกาหรือกฎบางอย่าง” ที่ทำให้คนที่คิดต่างประพฤติต่างสามารถอยู่ร่วมกันได้ การเขียน “ธรรมนูญครอบครัว” ในช่วงที่ผู้มีบารมียังมีชีวิตอยู่เปรียบเสมือนการฝังความคิด ความเชื่อของผู้มีบารมีลงในกติกาของครอบครัว ซึ่งจะยืนยาวต่อเนื่องแม้วันที่เขาไม่ได้อยู่ในโลกนี้แล้ว  ธุรกิจครอบครัวที่เข้มแข็งจะมีทั้ง “ผู้มีบารมี” และ “กติการ่วมกัน” อย่างไรก็ตาม ผู้มีบารมีในครอบครัวต้องเข้าใจบทบาทของตนในการเขียนธรรมนูญด้วย ผู้มีบารมีจะต้องสร้าง  “ความเป็นกลาง” ให้เกิดขึ้นให้ได้ เพื่อไม่ให้เกิดความคลางแคลงใจในวัตถุประสงค์ของธรรมนูญครอบครัว เกิดความยอมรับ รวมทั้งชักนำให้เกิดความร่วมมือระหว่างสมาชิก ธรรมนูญครอบครัวที่ดีควรจะต้องยึดหลัก 5 ประการ ดังนี้ สมาชิกครอบครัวมีส่วนร่วมในการเขียนธรรมนูญ (ไม่มากก็น้อย) เน้นเขียนหลักการที่ชัดเจน ครอบคลุมในเรื่องที่สำคัญต่อครอบครัว เช่น การแบ่งหุ้น การสืบทอดธุรกิจ เงินกงสี การตัดสินใจร่วมกัน เป็นต้น ก่อให้เกิด “สัญญาใจ” ร่วมกันในครอบครัว เปิดทางให้มีการทบทวน-ปรับปรุงอยู่เสมอ ภารกิจสุดท้ายของผู้นำครอบครัว  สร้างและปฏิบัติตามกติกานั้นๆ ถ้าจะมีใครสักคนที่จะทำให้กติกาของครอบครัวที่บรรจุไว้ใน “ธรรมนูญครอบครัว” มีความศักดิ์สิทธิ์แล้วละก็ คนๆ นั้นก็คือ “ผู้มีบารมี” ไม่มีใครอีกแล้วที่จะทำหน้าที่นี้ได้ดีกว่าเขา หากเขามีส่วนในการเขียนกติกาครอบครัวขึ้นมา หากเขาปฏิบัติตามกติกาเหล่านั้นโดยไม่มีข้อยกเว้น ขอให้รู้ว่าเขาได้สร้างรากฐานสำคัญที่จะทำให้ครอบครัวสามารถอยู่ร่วมกันโดยปกติสุข และป้องกันความขัดแย้งของครอบครัวในอนาคต  ความศักดิ์สิทธิ์ของธรรมนูญครอบครัวอยู่ที่สมาชิกมีส่วนร่วมในการเขียนมันขึ้นมา สมาชิกที่ไม่มีส่วนร่วมในการเขียนธรรมนูญย่อมไม่รู้สึกว่าตนจะต้องทำตาม ยกเว้นผู้มีบารมีปฏิบัติตามกฎนั้นๆ ด้วยโดยไม่มีข้อยกเว้น สรุปประเด็นสำคัญ “ผู้มีบารมี” มีความสำคัญต่อครอบครัวอย่างสูง เขาช่วยทำให้ครอบครัว “นิ่ง” เป็นผู้สร้างกติกาในบ้าน ยุติความขัดแย้ง และเชื่อมคนในตระกูล แต่ “บารมี” ของเขานั้นเกิดจากความยอมรับจากสมาชิก ไม่สามารถให้กันได้ แต่งตั้งกันไม่ได้ แต่การมีผู้มีบารมีที่ เข้มแข็งมาก  ก็อาจยิ่งสร้างความเสี่ยงให้กับครอบครัว “ธรรมนูญครอบครัว”  คือสิ่งที่จะช่วยลดความเสี่ยงนั้นได้และช่วยให้การเปลี่ยนผ่านผู้นำธุรกิจครอบครัวเป็นไปด้วยความราบรื่น การสร้างและปฏิบัติตามกติกาครอบครัว (ธรรมนูญครอบครัว) ที่ร่วมกันเขียนขึ้นมาถือเป็นภารกิจสำคัญสุดท้ายของผู้นำธุรกิจครอบครัว Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 393 / มกราคม 2558 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล โดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com แหล่งข้อมูล นวพล วิริยะกุลกิจ “ธรรมนูญครอบครัว เขียนอย่างไรให้สำเร็จ” สำนักพิมพ์การเงินธนาคาร 2557

ธรรมนูญครอบครัว มักจะเป็นจุดเริ่มต้นของการจัดสรรทรัพย์สินของครอบครัวอย่างเป็นระบบ เพราะมีเกณฑ์หรือกติกาที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรหุ้นของธุรกิจครอบครัวหรือทรัพย์สินอื่นๆ ของตระกูล เราจบคอลัมน์ Family Business Society ในเดือนที่แล้วว่า “ผู้มีบารมี” มีความสำคัญต่อธุรกิจครอบครัวมาก เพราะเขาคือผู้ที่จะช่วยทำให้ครอบครัว “นิ่ง” ได้ เป็นผู้สร้างกติกาในบ้าน ยุติความขัดแย้ง และเชื่อมคนในตระกูลเข้าด้วยกัน แต่ยิ่งผู้มีบารมีมีความเข้มแข็งมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งทำให้ครอบครัวมีความเสี่ยงมากขึ้นด้วย เพราะเมื่อ “เขา” ไม่อยู่แล้ว ความนิ่งก็จะกลายเป็นความโกลาหล ปัญหาที่เคยถูกกดทับไว้ก็ได้เวลาแสดงตัวออกมา ไม่มีใครใหญ่กว่าใครและไม่มีใครต้องเกรงใจใครอีกต่อไป นั่นคือจุดที่ความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัวจะประทุขึ้นมา  การมี “ผู้มีบารมีคนใหม่” ขึ้นมาทดแทนเป็นสิ่งที่พึงปรารถนาของทุกครอบครัว แต่ “บารมี” นั้น ย่อมเกิดจากความยอมรับของสมาชิก ไม่สามารถส่งมอบหรือแต่งตั้งให้กันได้ แล้วครอบครัวควรจะทำอย่างไรกันดี? ผมได้เสนอ “ทางออก” หนึ่ง ที่มีการศึกษาวิจัยกันมามากในต่างประเทศว่าเป็นเครื่องมือที่สามารถช่วยลดความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัวได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงของการเปลี่ยนผ่านผู้นำรุ่นหนึ่งไปยังรุ่นถัดไป ทางออกนั้นก็คือ “ธรรมนูญครอบครัว” หรือ “กติกาในการอยู่และทำงานร่วมกันของสมาชิกในธุรกิจครอบครัว” นั่นเอง ในวันนี้ ผมจะนำข้อสรุปบางประการจากหนังสือเล่มใหม่ของผมที่มีชื่อว่า “ธรรมนูญครอบครัว : เขียนอย่างไรให้สำเร็จ” หรือ  How to Successfully Write the Right Family Constitution  ซึ่งเขียนเรื่องธรรมนูญครอบครัวไว้โดยละเอียด มาแบ่งปันกันครับ “ธรรมนูญครอบครัวก็คือกติกาในการอยู่และทำงานร่วมกันของสมาชิกในธุรกิจครอบครัว” อย่านั่งรอโชคชะตา ถ้าอยากให้ “ธุรกิจ” และ “ครอบครัว” รอด  “อยากให้ธุรกิจครอบครัวอยู่รอดต้องทำยังไง” นี่คือคำถามแรกที่เพื่อนเก่ายิงใส่ผมเมื่อรู้ว่าผมทำงานอะไร...สิ่งแรกที่คนทำธุรกิจมักจะคิดถึงก็คือจะทำอย่างไรให้ธุรกิจรอด แต่สำหรับธุรกิจครอบครัวแล้วสิ่งที่อยากให้ “รอด” อาจไม่ใช่แค่ธุรกิจ แต่อาจรวมไปถึงครอบครัวด้วย  “รอดคืออะไร?” ผมถามเพื่อนกลับด้วยความสงสัย “ครอบครัวต้องไม่แตกกัน...นั่นคือสิ่งที่สำคัญที่สุด” แล้วธุรกิจล่ะ? “ขอไม่ให้เจ๊งแล้วทุกคนต้องไปเริ่มศูนย์ใหม่ก็พอ” และนี่คือที่มาของแรงบันดาลใจในการเขียนหนังสือเล่มนี้ บวกกับความเชื่อที่ว่า “ความสัมพันธ์” ที่ดีของครอบครัวและ “ความสำเร็จ” ทางธุรกิจสามารถเดินไปด้วยกันได้ “ครอบครัวต้องไม่แตกกันและธุรกิจต้องรอด” สะท้อน 2 เป้าหมายสูงสุดของทุกธุรกิจครอบครัวนั่นคือ 1) ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิกในครอบครัว ซึ่งผมขอเรียกว่า “Happy Family” 2) ความสำเร็จที่ต่อเนื่องของธุรกิจครอบครัว หรือที่ผมขอเรียกว่า “Healthy Business” “ทำอย่างไรให้ทั้งสองสิ่งนี้เดินควบคู่กันไปได้?” นี่คือความท้าทายของธุรกิจครอบครัวซึ่งมากกว่าธุรกิจทั่วไปที่มุ่งเน้นไปที่ความ “สำเร็จ” เป็นสำคัญ แต่สำหรับธุรกิจครอบครัวแล้ว “ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิกในครอบครัว” ถือเป็นเป้าหมายอีกด้านหนึ่งซึ่งสำหรับหลายๆ ครอบครัวแล้วมันสำคัญยิ่งกว่า “ความสำเร็จทางธุรกิจ” เสียอีก และสิ่งที่หนังสือเล่มนี้พยายามจะถ่ายทอดให้แก่ผู้อ่านก็คือ วิธีการเขียน “ธรรมนูญครอบครัว” ซึ่งถือเป็นเครื่องมือทรงประสิทธิภาพในการทำให้ธุรกิจครอบครัวให้สามารถบรรลุเป้าหมายทั้งสองไปพร้อมๆ กัน เข้าใจให้ถูก : “ธรรมนูญครอบครัว” ไม่ใช่ “พินัยกรรม” และไม่ใช่การแบ่งมรดก! หลายครั้งมักเกิดความสับสนว่าการเขียนธรรมนูญครอบครัวก็คือการเขียนพินัยกรรม ซึ่งเป็นความเข้าใจที่ผิด! ถ้าหากจะอธิบายความแตกต่างของธรรมนูญครอบครัวและพินัยกรรมให้ชัดเจนแล้วละก็ เราอาจแจกแจงความแตกต่างกันได้ ดังนี้ พินัยกรรมมักจะถูกเขียนขึ้นโดยเจ้าทรัพย์ (เจ้ามรดก) เพียงคนเดียว  ในขณะที่ธรรมนูญครอบครัวจะร่วมกันเขียนทั้งครอบครัว พินัยกรรมมักถูกเก็บไว้เป็นความลับ และจะเปิดเผยเมื่อเจ้าของทรัพย์เสียชีวิต ต่างจากธรรมนูญครอบครัวที่เกิดจากการตกลงร่วมกันระหว่างสมาชิก จึงเป็นเรื่องที่เปิดเผยอย่างชัดเจนกับทุกคนในครอบครัว ความขัดแย้ง (หากมี) มักจะเกิดขึ้นภายหลังจากเจ้าของทรัพย์เสียชีวิตแล้ว  ในขณะที่ธรรมนูญครอบครัว หากจะมีความขัดแย้งขึ้นก็ยังเกิดในช่วงที่เจ้าของทรัพย์ยังมีชีวิตอยู่ หากความขัดแย้งลุกลามหาข้อยุติไม่ได้อาจต้องพึ่งศาลให้ตัดสินในเรื่องพินัยกรรม  แต่ความขัดแย้งในธรรมนูญครอบครัวนั้น โดยทั่วไปจะยังอยู่ในวิสัยที่สมาชิกสามารถแก้ไขร่วมกันได้ อย่างไรก็ดี ธรรมนูญครอบครัว มักจะเป็นจุดเริ่มต้นของการจัดสรรทรัพย์สินของครอบครัวอย่างเป็นระบบ เพราะในธรรมนูญครอบครัวมักจะมีเกณฑ์หรือกติกาที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรหุ้นของธุรกิจครอบครัวหรือทรัพย์สินอื่นๆ ของตระกูล ซึ่ง “เกณฑ์หรือกติกา” ที่กำหนดไว้ในธรรมนูญครอบครัวจะช่วยทำให้การ “แบ่งมรดก” หรือการเขียนพินัยกรรมง่ายขึ้นมาก ช่วยลดความลำบากใจของเจ้าของทรัพย์ในการแบ่งทรัพย์สินต่างๆ (เพราะแบ่งร่วมกัน) ซึ่งรวมถึงหุ้นของบริษัทที่จะให้กับลูกหลานด้วย ทำให้เหลือทรัพย์สินที่จะกลายเป็นมรดกน้อยลง ช่วยลดความเสี่ยงที่จะเกิดจากความขัดแย้งในเรื่อง “มรดก” เมื่อเจ้าทรัพย์ถึงแก่กรรม ลอก “ธรรมนูญ” บ้านอื่นได้ แต่ช่วยปรับด้วย !  เพื่อไม่ให้ต้องเริ่มนับหนึ่ง ครอบครัวอาจลองหาต้นแบบกติกาในธุรกิจครอบครัวอื่นๆ แล้วต่อยอดจากตรงนั้น แต่คำถามสำคัญก็คือแล้วครอบครัวไหนล่ะคือต้นแบบของธรรมนูญครอบครัว? และพวกเขาจะยอมแบ่งปันให้เราไหม? หนังสือเล่มนี้จึงมีคำแนะนำควบคู่กันไปทั้ง (1) วิธีการ “ออกแบบ” ธรรมนูญครอบครัวจากขั้นที่ 1 จนถึงขั้นสุดท้าย พร้อมกับ (2) “ตัวอย่าง” ของธรรมนูญครอบครัวที่ถือเป็นต้นแบบของกติกาในธุรกิจและครอบครัว  โดยยกเอาธรรมนูญครอบครัวที่เป็นรูปธรรมมากที่สุด ชัดเจนมากที่สุด และเห็นผลสำเร็จแล้ว คือครอบครัวไม่แตกแยกและธุรกิจเติบโตอย่างยิ่งใหญ่ นั่นก็คือ ธรรมนูญของครอบครัว “จิราธิวัฒน์” ที่ผู้เขียนได้พยายามอย่างยิ่งที่จะสรุปออกมาเป็นหัวข้อสำคัญๆ โดยได้รับข้อมูลจากการสัมภาษณ์ทายาทตระกูลจิราธิวัฒน์ในรุ่นที่ 2 และ 3 ที่มีบทบาทสำคัญในครอบครัว แต่ก็ครอบครัวก็ต้องตระหนักว่า ตัวอย่างก็คือ ตัวอย่าง เสื้อที่นางแบบใส่แล้วสวย เราเอามาใส่บ้างอาจไม่สวยเหมือนที่นางแบบใส่ ครอบครัวจึงต้องนำต้นแบบนั้นมาปรับให้เข้ากับตนเอง เข้ากับครอบครัวของเรา  เพื่อให้ผู้อ่านสามารถนำความรู้ไปใช้ในการเขียนธรรมนูญของครอบครัวตนเองได้แบบ Custom-Made ผู้เขียนจึงได้แบ่งหนังสือออกเป็น 3 ส่วนเพื่อให้เข้าใจง่ายในลักษณะ WHY-WHAT-HOW ดังนี้ ส่วนแรก: ทำไมต้องธรรมนูญครอบครัว (WHY)   จะมุ่งตอบคำถามสำคัญที่ว่า  “ธรรมนูญครอบครัวคืออะไร?” “ทำไมต้องมีธรรมนูญครอบครัว?” “ธรรมนูญครอบครัว” อาจเป็นแนวคิดที่ค่อนข้างใหม่สำหรับธุรกิจครอบครัวในไทย แต่จริงๆ แล้วแก่นแท้ของธรรมนูญครอบครัวนั้นก็คือ “กติกาในการอยู่และทำงานร่วมกันในครอบครัว” ดังนั้น “กติกา” ดังกล่าวจึงมีประโยชน์ต่อธุรกิจครอบครัวไม่ว่าธุรกิจจะเล็กหรือใหญ่ มีจำนวนสมาชิกมากหรือน้อย “ธรรมนูญครอบครัว” มีความสำคัญในแง่ของการป้องกันความขัดแย้งที่มักจะเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกครอบครัวมาทำธุรกิจร่วมกัน สถานการณ์ที่มักจะเกิดขึ้นก็คือ (A) ธุรกิจทำลายความสัมพันธ์ในครอบครัว หรือ (B) ความสัมพันธ์ที่แย่ทำลายธุรกิจ  การหมั่นตรวจเช็กว่าธุรกิจครอบครัวท่านกำลังตกอยู่ในสถานการณ์ (A) หรือ (B) หรือไม่ด้วยการเช็ก “สัญญาณอันตรายธุรกิจครอบครัว” และการหมั่นตรวจเช็กตนเองว่ามี “ทัศนคติ” ที่เป็นภัยต่อความอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวหรือไม่ จะช่วยตอบคำถามที่ว่า “ถึงเวลาแล้วหรือยังที่ครอบครัวจะต้องมีธรรมนูญซะที?”  ส่วนที่สอง : เขียนอะไรในธรรมนูญครอบครัว (WHAT)   พยายามจะตอบคำถามเห ล่านี้ “เขาเขียนอะไรกันบ้างในธรรมนูญครอบครัว” “จำเป็นต้องเขียนให้หมดทุกเรื่องเลยหรือ” ในส่วนที่สองของหนังสือจะมุ่งไปที่หัวข้อสำคัญต่างๆ ที่ธุรกิจครอบครัวควรใส่ไว้ใน “ธรรมนูญครอบครัว” โดยเพื่อให้เห็นภาพ “บ้านธรรมนูญ” จึงถูกสร้างขึ้นเพื่อแสดงองค์ประกอบที่สำคัญ 6 ส่วนของธรรมนูญครอบครัว ได้แก่ (1) รากฐานของบ้านอันประกอบไปด้วยการสื่อสาร การตัดสินใจร่วมกัน และการระงับความขัดแย้ง (2) การสืบทอดธุรกิจครอบครัว (3) การให้ค่าตอบแทนแก่สมาชิกที่ทำงานในธุรกิจครอบครัว (4) การบริหารจัดการเงิน “กงสี” (5) การจัดการ “หุ้น” ของธุรกิจครอบครัว และ (6) การดูแลรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ส่วนที่สาม : เขียนธรรมนูญครอบครัวอย่างไร (HOW)  จะมุ่งเน้นตอบคำถามเหล่านี้ “อยากมีธรรมนูญครอบครัว จะเริ่มต้นอย่างไร?” “ยังไงถึงจะเรียกว่าได้ธรรมนูญครอบครัวที่ดี?” “มีตัวอย่างไหม?” เมื่อเห็นความสำคัญและรู้ว่าจะต้องเขียนอะไรบ้างลงในธรรมนูญครอบครัวแล้ว คำถามต่อมาก็คือ แล้วจะเริ่มต้นกันอย่างไร? ในส่วนที่ 3 นี้ จะแนะนำแนวทางการการเขียนธรรมนูญครอบครัวอย่างเป็นขั้นตอน แต่การเขียนธรรมนูญก็มีความยากในตัวของมันเอง เพราะหลายครั้งที่เรื่องที่จะคุยกันจะเป็นเรื่องที่อ่อนไหวต่อความรู้สึก ไม่มีคำตอบที่ถูกหรือผิดชัดเจน เช่น จะแบ่งหุ้นให้ลูกหลานยังไงจึงจะยุติธรรม? หรือเป็นหน้าที่ของลูกหรือไม่ที่จะต้องมาสืบทอดธุรกิจของครอบครัว? คำถามดังกล่าวไม่สามารถหาคำตอบได้ด้วยการโหวต หรือการประนีประนอมก็ไม่อาจตอบโจทย์ได้ “กระบวนการสานเสวนาครอบครัว” จึงเข้ามาเพื่อช่วยหาคำตอบสำหรับโจทย์ยากๆ เหล่านี้ ทั้ง 3 ส่วนของหนังสือจะช่วยให้ผู้อ่านพอเห็นแนวทางในการเขียนธรรมนูญอย่างเป็นระบบ และสามารถเริ่มต้นได้ด้วยครอบครัวตนเอง “ธรรมนูญครอบครัว” เป็นเพียงจุดเริ่มต้นที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนอื่นๆ  จริงๆ แล้ว “ธรรมนูญครอบครัว” เป็นส่วนหนึ่งของภาพที่ใหญ่กว่าซึ่งเรียกว่า “การวางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัว” (Succession Planning for the Family Business) คือการส่งผ่านธุรกิจครอบครัวจากคนรุ่นหนึ่งไปยังคนอีกรุ่นหนึ่งซึ่งในต่างประเทศมีการศึกษากันอย่างจริงจัง กว้างขวาง แต่ในประเทศไทยต้องเรียกว่ายังมีการศึกษาเรื่องนี้กันน้อยอยู่เมื่อเทียบกับศาสตร์ในด้านการบริหารธุรกิจแขนงอื่นๆ  หลายคนถามผมว่า การเขียนธรรมนูญครอบครัวที่สุดท้ายก็คือกระดาษกองหนึ่ง จะไปสามารถบังคับอะไรใครได้? ถามว่าบทลงโทษจะทำกันได้จริงหรือ? คนที่ได้อ่านหนังสือเล่มนี้จบแล้วก็จะเข้าใจว่า หน้าที่สำคัญประการหนึ่งของธรรมนูญครอบครัวก็คือ การเปิดโอกาสให้คนในครอบครัวได้มา “คุยกัน” ในเรื่องที่ “ควรคุย” เป็นเสมือนการจำลองสถานการณ์ว่าถ้าเกิดเรื่องนั้นเรื่องนี้ขึ้น ครอบครัวจะตัดสินใจกันยังไง คุยกันก่อนจะเกิดเรื่อง ทะเลาะกันในเรื่องที่ยังไม่เกิด (เพราะเมื่อเป็นปัญหาจริงๆ แล้ว มักจะไม่มีโอกาสมาคุยกันแล้ว) เมื่อเราได้คุยกันในเรื่องสำคัญๆ ต่างๆ เช่น การแบ่งหุ้น การกำหนดเงินเดือนและผลตอบแทนต่างๆ การจัดการเงินกงสี หรือการวางตัวผู้สืบทอดในกิจการต่างๆ ของครอบครัว แล้วนั้น ข้อตกลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นจะนำไปสู่การปรับเปลี่ยนอย่างเป็นรูปธรรม เช่น  การจัดโครงสร้างผู้ถือหุ้นใหม่ในธุรกิจครอบครัวแล้วไปจดทะเบียนที่กระทรวงพาณิชย์  การกำหนดฐานเงินเดือน เกณฑ์การให้โบนัส และค่าตอบแทนต่างๆ แล้วประกาศเป็นระเบียบบริษัท การจัดระเบียบเงินกงสี แล้วระดมเงินสมาชิกครอบครัวไปเปิดบัญชีธนาคารหรือตั้งกองทุน มีการกำหนดผู้มีอำนาจลงนามเบิกถอนเงิน เซ็นเช็ค ชัดเจน (เบิกจ่ายตามกติกาที่ได้ตกลงกัน) การวางตัวผู้สืบทอด แล้วสื่อสารออกไปให้พนักงานและคู่ค้ารับทราบเพื่อให้เกิดความมั่นใจในความต่อเนื่องของธุรกิจ “รูปธรรม” เหล่านี้ต่างเป็นผลมาจากข้อตกลงที่สมาชิกมีต่อกันและอยู่ในธรรมนูญครอบครัว ธรรมนูญครอบครัวจึงเป็นเสมือนต้นธารของสายน้ำที่จะพัฒนาต่อไป ให้กฎครอบครัวมีความศักดิ์สิทธิ์และมีผลบังคับได้ในความเป็นจริง “นายไม่ต้องมาจ้างเราหรอก” ผมคิดตอบเพื่อนของผมในใจ “ขอให้อ่านหนังสือเล่มนี้ให้จบแล้วค่อยมาว่ากัน” หนังสือเล่มนี้มีเป้าหมายเพื่อจุดประกายให้ครอบครัวต่างๆ ตระหนัก ตื่นตัว พร้อมทั้งมีแนวทางที่จะเริ่มต้นเขียนธรรมนูญครอบครัวด้วยตนเอง ให้ครอบครัวได้พอเห็นแสงรำไรที่ปลายอุโมงค์ว่าการสืบทอดธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืนนั้น ไม่ได้เป็นเรื่องที่ยากเกินความสามารถและความตั้งใจจริง การเริ่มศึกษาหาความรู้ในเรื่องศาสตร์ของการสืบทอดธุรกิจครอบครัวอย่างที่ผู้อ่านกำลังทำอยู่ก็ถือเป็นจุดเริ่มต้นสุดวิเศษแล้ว  สรุปประเด็นสำคัญ อย่านั่งรอโชคชะตา ถ้าอยากให้ “ธุรกิจ” และ “ครอบครัว” รอด  เข้าใจให้ถูก : “ธรรมนูญครอบครัว” ไม่ใช่ “พินัยกรรม” และไม่ใช่การแบ่งมรดก! ลอก “ธรรมนูญ” บ้านอื่นได้ แต่ช่วยปรับด้วย!  “ธรรมนูญครอบครัว” เป็นเพียงจุดเริ่มต้น ...ที่จะนำไปสู่การปรับเปลี่ยนอื่นๆ ที่ทำให้ธรรมนูญครอบครัวมีผลบังคับใช้จริง “ไม่ว่าจะเป็นครอบครัวเล็กหรือครอบครัวใหญ่ การมีธรรมนูญครอบครัวเป็นเรื่องที่สำคัญมาก ยกเว้นหัวหน้าครอบครัวที่คิดลบ ไม่หวังและไม่เชื่อว่าครอบครัวของตนจะเจริญขึ้น หรือมีความมั่นคงแข็งแรงต่อไปจนถึงชั่วลูกชั่วหลาน ถ้าเป็นอย่างนี้ก็ไม่ต้องเสียเวลาเสียเงินซื้อหนังสือเล่มนี้มาอ่าน” – บุญเกียรติ โชควัฒนา Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 394/ กุมภาพันธ์ 2558 File: fam society 394 โดยคุณนวพล วิริยะกุลกิจ นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล โดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ contact@familybusinessasia.com แหล่งข้อมูล นวพล วิริยะกุลกิจ “ธรรมนูญครอบครัว เขียนอย่างไรให้สำเร็จ” สำนักพิมพ์การเงินธนาคาร 2557  โดยสำนักพิมพ์การเงินธนาคาร ธันวาคม 2557 2 ต้องขอขอบพระคุณ ศ.คร.สุทธิพันธ์ จิราธิวัฒน์ เลขาธิการสภาตระกูลจิราธิวัฒน์และทายาทรุ่นที่สองของตระกูล และ คุณปริญญ์ จิราธิวัฒน์ ผู้บริหารเงินกงสีของครอบครัวและหนึ่งในคลื่นลูกที่ 3 ของครอบครัวจิราธิวัฒน์ มาอีกครั้ง ณ ที่นี้ที่ช่วยแบ่งปันความรู้

“หุ้นบุริมสิทธิ” คืออะไร และจะใช้มันอย่างไรในการบริหารหุ้นของธุรกิจครอบครัว จากการค้นคว้าทำให้ผมได้เห็นถึงประโยชน์อย่างมากมายของหุ้นบุริมสิทธิ โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves.” —Lao Tzu “หุ้นบุริมสิทธิคืออะไร” เคยมีหลายครอบครัวถามผมถึงเรื่องของ “หุ้นบุริมสิทธิ” ว่าคืออะไร และจะใช้มันอย่างไรในการบริหารหุ้นของธุรกิจครอบครัว จากการค้นคว้าทำให้ผมได้เห็นถึงประโยชน์อย่างมากมายของหุ้นบุริมสิทธิ ฉบับนี้เราจะมาทำความรู้จักและใช้ประโยชน์จากหุ้นบุริมสิทธิกันครับ หุ้นบุริมสิทธิอาจมีสิทธิพิเศษบางอย่าง ดีกว่าหรือด้อยกว่าหุ้นสามัญก็ได้ ในทางการเงิน หุ้นบุริมสิทธิ หรือ Preferred Stock เป็นตราสารประเภททุนชนิดหนึ่งที่มีลักษณะกึ่งหนี้และกึ่งเจ้าของนั่นคือมี ลักษณะที่คล้ายหนี้สิน คือ เงินปันผลของหุ้นบุริมสิทธิเป็นอัตราตายตัวและถือเป็นค่าใช้จ่ายคงที่ของบริษัทแม้ว่าบริษัทจะงดจ่ายเงินปันผลในปีที่ไม่มีกำไร(ในปีที่ไม่มีกำไรนั้น เงินปันผลอาจสมทบไปจ่ายรวมในปีถัดไป แต่อาจกำหนดให้จ่ายเป็นปีๆ เฉพาะปีที่มีกำไร ไม่มีการสมทบก็ได้ แล้วแต่จะกำหนด) ลักษณะที่คล้ายเจ้าของ คือ ในกรณีที่บริษัทเลิกกิจการ ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิสามารถเรียกร้องในสินทรัพย์ของบริษัทภายหลังเจ้าหนี้แต่ก่อนหุ้นสามัญ แต่ถ้าไม่มีสินทรัพย์เหลือหลังการชำระคืนเจ้าหนี้แล้ว ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิก็จะไม่ได้รับทุนคืนเช่นเดียวกับหุ้นสามัญ ส่วนใหญ่ไม่มีสิทธิออกเสียง ในการบริหาร (No Voting Right) สามารถแปลงสภาพเป็นหุ้นสามัญได้ ตามกำหนดเวลาและสัดส่วนแปลงสภาพที่กำหนดไว้ ที่กล่าวมาข้างต้นคือความหมายที่เข้าใจกันโดยทั่วไปในแวดวงการเงิน แล้วทางกฎหมายล่ะ เป็นอย่างไร? ในทางกฎหมาย  “หุ้นบุริมสิทธิ”  เป็นหุ้นที่ผู้ถือหุ้นในบริษัทมีสิทธิพิเศษบางประการดีกว่าหรือด้อยกว่าผู้ถือหุ้นสามัญก็ได้ โดยสิทธิของผู้ถือหุ้นประเภทนี้จะมีมากน้อยเพียงใดจะมีการกำหนดไว้ในหนังสือบริคณห์สนธิ ข้อบังคับ หรือโดยการอนุมัติของที่ประชุมผู้ถือหุ้นในการออกหุ้นบุริมสิทธินั้นดังนั้น ในทางกฎหมายได้เปิดช่องให้ธุรกิจครอบครัวใช้“ความคิดสร้างสรรค์” ในการกำหนด “สภาพ” และ “สิทธิ” ต่างๆ ของหุ้นบุริมสิทธิได้อย่างเสรีเพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของบริษัท มาออกแบบ “บุริมสิทธิ” ของหุ้นกันเถอะ จากการศึกษาเราพบว่าธุรกิจครอบครัวสามารถกำหนด “สิทธิ” ต่างๆ ให้กับผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิในด้านต่างๆ อย่างน้อย 4 ประการดังนี้ สิทธิได้รับเงินปันผล  เช่น ระบุไว้ในข้อบังคับของบริษัทว่า “ ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิ มีสิทธิได้รับเงินปันผลในอัตราร้อยละ 80 ของจำนวนเงินปันผลทั้งสิ้นที่ประกาศจ่าย... ผู้ถือหุ้นสามัญ มีสิทธิได้รับเงินปันผลในส่วนที่เหลือจากการจ่ายเงินปันผลให้แก่ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิแล้ว (ร้อยละ 20)” ในกรณีนี้ ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิ  มีสิทธิพิเศษดีกว่า  ผู้ถือหุ้นสามัญในการรับเงินปันผล  สิทธิในการออกเสียงโหวต ในการประชุม เช่น “กำหนดให้ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิแต่ละรายจะมีคะแนนเสียง 1 เสียง ต่อ 10 หุ้นบุริมสิทธิที่ตนถืออยู่...และผู้ถือหุ้นสามัญ แต่ละรายจะมีคะแนนเสียง 1 เสียง ต่อ 1 หุ้นสามัญที่ตนถืออยู่...” ในกรณีนี้ ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิ มีสิทธิด้อยกว่า ผู้ถือหุ้นสามัญในการออกเสียงโหวต  สิทธิในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหารบริษัท  เช่น “กรรมการและผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายขึ้นไปของบริษัทจะต้องได้รับการเสนอชื่อโดยผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิ...” ในกรณีนี้ ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิ มีสิทธิพิเศษดีกว่า ผู้ถือหุ้นสามัญในการเสนอชื่อผู้บริหารบริษัท  สิทธิในการแปลงสภาพจากหุ้นบุริมสิทธิเป็นหุ้นสามัญ โดยการกำหนดรายละเอียดเพิ่มเติมในเรื่องของ อัตราการใช้สิทธิ เช่น “หุ้นบุริมสิทธิ 1 หุ้น มีสิทธิแปลงเป็นหุ้นสามัญได้ 10 หุ้น” หรือ “หุ้นบุริมสิทธิ 20 หุ้น มีสิทธิแปลงเป็นหุ้นสามัญได้ 1 หุ้น”และ วันกำหนดใช้สิทธิครั้งแรก เช่น “ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิสามารถใช้สิทธิในการแปลงสภาพหุ้นครั้งแรกในวันที่ 14 เมษายน 2568” (หรืออีก 10 ปีข้างหน้าเมื่อลูกชายคนโตของคุณอายุครบ 25 ปีเต็ม เป็นต้น) ด้วยการเปลี่ยนแปลงตัวเลขสิทธิในเงินปันผล (สิทธิข้อที่ 1) สิทธิในการออกเสียงโหวต (ข้อ 2)  สิทธิในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหารบริษัท (ข้อ 3) และสิทธิในการแปลงสภาพหุ้นเป็นหุ้นสามัญ (ข้อ 4) แล้วธุรกิจครอบครัวก็สามารถกำหนดได้ว่าจะให้ผู้ที่ถือหุ้นบริษัทครอบครัวได้รับเงินปันผลเท่าไหร่ มีอำนาจตัดสินใจและอำนาจบริหารมากน้อยแค่ไหนและเมื่อไหร่ได้โดยเสรี “สิทธิ” 4 ประการของหุ้นบุริมสิทธิ สิทธิได้รับเงินปันผล สิทธิในการออกเสียงโหวต สิทธิในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหารบริษัท สิทธิในการแปลงสภาพจากหุ้นบุริมสิทธิเป็นหุ้นสามัญ ทั้งนี้ สิทธิต่างๆ ของหุ้นบุริมสิทธิที่เรากำหนดขึ้นมานั้นจะต้องอยู่ใน “ข้อบังคับของบริษัท” ที่ธุรกิจครอบครัวจะต้องแจ้งต่อกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ ข้อบังคับนั้นจึงจะมีผลทางกฎหมาย ตัวอย่างการออกแบบหุ้นบุริมสิทธิของบริษัท ABC เพื่อให้เห็นภาพ ผมจะขอยกตัวอย่างกรณีธุรกิจครอบครัว ABC โดยสมมติคุณพ่อคุณแม่ที่มีลูก 3 คนกำลังตัดสินใจว่าจะออกแบบหุ้นบุริมสิทธิให้ลูกๆ ยังไงจึงจะทำให้: แบ่งหุ้นของบริษัทได้ทันทีในสัดส่วนที่พ่อแม่ถือหุ้นรวมกัน 40%และลูกๆ 3 คนถือหุ้นรวมกัน 60% (คือถือหุ้นเท่ากันทุกคนๆ ละ 20%) อยากให้ลูกๆ ได้เงินปันผลแค่ 10% ของเงินปันผลทั้งหมด ยังไม่อยากให้ลูกๆ มีสิทธิในการออกเสียงโหวตและเสนอชื่อผู้บริหารในที่ประชุมบริษัท ลูกๆ จะได้รับสิทธิในการรับเงินปันผลตามสัดส่วนหุ้น เสนอชื่อผู้บริหาร และออกเสียงโหวตได้เต็มที่ในอีก 10 ปีข้างหน้า อยากให้หุ้นที่ลูกๆ ถือกลายเป็นหุ้นใหญ่เมื่อพวกเขาแปลงจากหุ้นบุริมสิทธิเป็นหุ้นสามัญแล้ว โดยพ่อแม่อยากถือหุ้นรวมกันแค่ 10% และลูกๆ ถือหุ้นรวมกัน 90% จากความต้องการข้างต้นของพ่อแม่ เราอาจออกแบบหุ้นบุริมสิทธิให้แก่ลูกๆ ทั้ง 3 ที่มีลักษณะ ดังต่อไปนี้ “หุ้นของบริษัทประกอบด้วย (ก) หุ้นบุริมสิทธิ และ (ข) หุ้นสามัญ หุ้นทั้งหมดมีมูลค่าหุ้นละหนึ่งร้อย (100) บาท โดยหุ้นของบริษัทแบ่งออกเป็นดังนี้ กลุ่ม ก เป็นหุ้นบุริมสิทธิ จำนวน 6,000 หุ้น (ลูกๆ 3 คนถือรวมกัน คือคนละ 2,000 หุ้น) กลุ่ม ข เป็นหุ้นสามัญ จำนวน 4,000 หุ้น (พ่อแม่ถือรวมกัน คือคนละ 2,000 หุ้น) ข้อบังคับ ผลที่เกิดขึ้น 1) สิทธิได้รับเงินปันผล “ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิมีสิทธิ (ลูกๆ) ได้รับเงินปันผลในอัตราร้อยละ 10 ของจำนวนเงินปันผลทั้งสิ้นที่ประกาศจ่าย...โดยผู้ถือหุ้นสามัญ (พ่อแม่) มีสิทธิได้รับเงินปันผลในส่วนที่เหลือ จากการจ่ายเงินปันผลให้แก่ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิแล้ว (ร้อยละ 90)” ลูกๆ 3 คนได้ถือหุ้นบริษัทรวมกัน 60% แต่ได้ส่วนแบ่งจากเงินปันผลเพียง 10% (ด้อยสิทธิกว่าหุ้นสามัญในการรับเงินปันผล) 2) สิทธิในการออกเสียโหวต “กำหนดให้ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิแต่ละรายจะมีคะแนนเสียง 1 เสียง ต่อ 10 หุ้นบุริมสิทธิที่ตนถืออยู่...และผู้ถือหุ้นสามัญ แต่ละรายจะมีคะแนนเสียง 1 เสียง ต่อ 1 หุ้นสามัญที่ตนถืออยู่มติทั่วไปทั้งหลายจะต้องได้รับคะแนนเสียงข้างมากจากคะแนนเสียงทั้งหมดของผู้ถือหุ้นที่เข้าประชุม” ลูกแต่ละคนถือหุ้น 2,000 หุ้น แต่ละคนจะมีเสียงโหวตเพียง 200 เสียงเท่านั้น ซึ่งแทบไม่มีความหมายใดๆ ต่อมติที่ประชุม (ด้อยสิทธิกว่าหุ้นสามัญในการโหวต) 3) สิทธิในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหารบริษัท “กรรมการและผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ตำแหน่งผู้อำนวยการขึ้นไปของบริษัทABC จะต้องได้รับการเสนอชื่อโดยผู้ถือหุ้นสามัญเท่านั้น” ลูกๆ ที่ยังถือหุ้นบุริมสิทธิอยู่จะไม่มีสิทธิในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหารของบริษัท จนกว่าจะแปลงสภาพหุ้นของตนเป็นหุ้นสามัญ  (ด้อยสิทธิกว่าหุ้นสามัญในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหาร) 4) สิทธิในการแปลงสภาพจากหุ้นบุริมสิทธิเป็นหุ้นสามัญ หุ้นบุริมสิทธิ 1 หุ้น มีสิทธิแปลงเป็นหุ้นสามัญได้ 6 หุ้น และ ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิสามารถใช้สิทธิในการแปลงสภาพหุ้นครั้งแรกในวันที่ 14 เมษายน 2568 เมื่อลูกทั้ง 3 คนแปลงสภาพจากหุ้นบุริมสิทธิเป็นหุ้นสามัญทั้งหมด ในอีก 10 ปีข้างหน้า สัดส่วนการถือหุ้นใหม่จะกลายเป็น พ่อแม่ : 4,000 หุ้น (10% ของหุ้นทั้งหมด) ลูก 3 คน: 36,000 หุ้น (90%) เมื่อลูกๆ ใช้สิทธิในการแปลงสภาพเป็นหุ้นสามัญครบถ้วนแล้ว (ในอีก 10 ปีข้างหน้า) พวกเขารวมกันจะกลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ถึง 90% และมีสิทธิในการรับเงินปันผล สิทธิในการโหวต และสิทธิในการแต่งตั้งผู้บริหารบริษัทได้อย่างเต็มที่   ใช้หุ้นบุริมสิทธิสร้างความชัดเจน เรื่องการแบ่งหุ้นในครอบครัวตั้งแต่วันนี้ ประโยชน์ที่เห็นได้ชัดจากการใช้เทคนิค “หุ้นบุริมสิทธิ” ในการจัดสรรหุ้นให้กับทายาทธุรกิจครอบครัวคือ เกิดความชัดเจนเรื่องหุ้นในวันข้างหน้าตั้งแต่วันนี้ โดยที่ลูกๆ ไม่จำเป็นต้องไปนั่งลุ้นว่าสัดส่วนหุ้นที่พวกเขาจะได้รับจะเป็นอย่างไรในอนาคต ความชัดเจนในวันนี้จะทำให้พวกเขาสามารถวางแผนชีวิตได้ง่ายขึ้น และถ้าหากพวกเขามีคู่สมรส ความชัดเจนในเรื่องนี้ก็น่าจะทำให้คู่สมรสของพวกเขามีความสบายใจมากขึ้น คุณพ่อคุณแม่ไม่ต้องตกอยู่ภายใต้ความกดดันว่ายังไม่ได้แบ่งหุ้นซักที แบ่งเสียแต่วันนี้เพื่ออนาคตจะได้ไม่ต้องมายุ่งยาก ยิ่งทำเร็วก็ยิ่งชัดเจนเร็ว  หากมีปัญหาในการแบ่งหุ้นก็จะได้รู้กันไป แล้วก็ยังมีเวลาแก้ไขได้ หากมาแบ่งตอนหลังแล้วมีความขัดแย้งขึ้นคุณพ่อคุณแม่อาจไม่มีแรงมานั่งแก้ปัญหา หากออกแบบให้ดี จะเป็นเสมือนการให้ Incentive แก่ลูกๆ ในการทำธุรกิจครอบครัว  แล้วก็อย่าลืมว่าการกำหนดหุ้นบุริมสิทธิเป็นส่วนหนึ่งใน “ข้อบังคับของบริษัท” ซึ่งเป็นเอกสารทางกฎหมาย ร่างข้อบังคับบริษัทที่ธุรกิจครอบครัวเขียนขึ้นมาจึงควรที่จะให้นักกฎหมายช่วยตรวจความถูกต้องอีกทีก็จะเป็นการดีที่สุด ขอให้ทุกท่านสนุกกับการออกแบบหุ้นบุริมสิทธิที่เหมาะกับธุรกิจครอบครัวของคุณ สรุปประเด็นสำคัญ “ หุ้นบุริมสิทธิ”  อาจมีสิทธิพิเศษบางอย่างดีกว่าหรือด้อยกว่าหุ้นสามัญก็ได้ไม่ตายตัวแล้วแต่เราว่าจะกำหนดยังไง สิทธิต่างๆ ของหุ้นบุริมสิทธิมีอย่างน้อย 4 ประเภท  ได้แก่ สิทธิได้รับเงินปันผลสิทธิในการออกเสียโหวตสิทธิในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหารบริษัท และสิทธิในการแปลงสภาพจากหุ้นบุริมสิทธิเป็นหุ้นสามัญ ซึ่งเราสามารถ “ออกแบบ” สิทธิทั้ง 4 ได้ว่าจะให้เหมาะสมกับธุรกิจครอบครัวของเรายังไง เมื่อออกแบบ “บุริมสิทธิ” ของหุ้นเสร็จแล้วก็ อย่าลืมให้นักกฎหมายช่วยตรวจดูความถูกต้อง ก่อนส่งให้กระทรวงพาณิชย์ต่อไป Family Business Society/ การเงินธนาคาร ฉบับ 396  / เมษายน 2558 File: fam Society  นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูลโดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับนวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com แหล่งข้อมูล ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์  กิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ “วางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัวอย่างยั่งยืน” เชิงอรรถ ปพพ. มาตรา 1108 (4) วางกำหนดจำนวนหุ้นบุริมสิทธิ ทั้งกำหนดสภาพและบุริมสิทธิแห่งหุ้นนั้นๆ ว่าเป็นสถานใดเพียงใด ถ้าหากจะมีหุ้นเช่นนั้นในบริษัท ปพพ. มาตรา 1200 การแจกเงินปันผลนั้น ต้องคิดตามส่วนจำนวนซึ่งผู้ถือหุ้นได้ส่งเงินแล้วในหุ้นหนึ่งๆ เว้นแต่จะได้ตกลงกันไว้เป็นอย่างอื่นในเรื่องหุ้นบุริมสิทธิ

“พินัยกรรม” ของ จาง ปี๋ ชื่อ จึงเป็นกรณีศึกษาให้กับครอบครัวเพื่อนำมา “คิดต่อ”  ไม่ใช่ “ลอกต่อ” และใช้เครื่องมือสมัยใหม่ในปัจจุบันช่วยวางแผนสืบทอดมรดกและธุรกิจครอบครัวก็จะเป็นแนวทางที่ดีที่สุด โดย : นวพล วิริยะกุลกิจ “ถ้าคุณต้องการประสบความสำเร็จ คุณควรเดินฉีกไปบนเส้นทางใหม่ๆ มากกว่าจะเดินไปบนเส้นทางเดิมๆ ที่คนทั่วไปเห็นว่าคือความสำเร็จ” - John D. Rockefeller Rockefeller of the East หมายความว่าอย่างไร? ถ้า John D. Rockefeller คือมหาเศรษฐีอันดับหนึ่งของสหรัฐอเมริกาที่มีชีวิตอยู่ในช่วงศตวรรษที่ 20  “จาง ปี๋ ชื่อ” ก็คือ มหาเศรษฐีอันดับหนึ่งของเอเชียในช่วงเวลาเดียวกัน สิ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับ “จาง ปี๋ ชื่อ” ก็คือ คนที่มีฐานะดีขนาดนั้นในยุคสมัยนั้นเขามีแนวคิดในวิธีจัดการมรดกของเขาอย่างไร? ผมได้รู้จักกับคุณ “จาง ปี๋ ชื่อ”  โดยบังเอิญ ไม่ใช่ว่าจะเดินชนกัน แต่ผมเข้าไปเยี่ยมบ้านของคุณจาง ในระหว่างที่ผมเดินทอดน่องอยู่ในย่าน Georgetown ซึ่งเป็นส่วนเมืองเก่าของปีนัง ซึ่งมี “Blue Mansion” หรือ “คฤหาสน์สีฟ้า” ของเขาเป็นจุดท่องเที่ยวที่ผู้คนมักแวะเวียนไปเยี่ยมเยียนอยู่เสมอ และในคฤหาสน์สีฟ้าที่ก่อสร้างแบบจีนนั้นเองที่ผมได้พบกับ “พินัยกรรม” ของคหบดีท่านนี้เข้า คฤหาสน์สีฟ้าของ “จาง ปี๋ ชื่” บนถนน Leith ในเมืองปีนังได้รับการดูแลในฐานะสถานที่ทางประวัติศาสตร์ที่สำคัญของมาเลเซีย พินัยกรรมจำนวน 9 หน้าที่มีอายุกว่าร้อยปีนั้นได้ระบุการจัดสรรทรัพย์สมบัติของเขาไว้อย่างละเอียด สะท้อนถึงแนวคิดของการส่งมอบมรดกจากคนรุ่นหนึ่งสู่อีกรุ่นหนึ่งภายใต้วัฒนธรรมจีนแบบเข้มข้นในช่วงเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ศตวรรษที่ 20 ซึ่งผมได้สรุปประเด็นสำคัญของพินัยกรรมฉบับนี้แบ่งตาม “โครงสร้าง 4 ส่วน” มาให้เราได้อ่านกัน ดังนี้ 1. ทรัพย์ (Assets) ในส่วนแรกของพินัยกรรมจะกำหนด “ขอบเขต” ของทรัพย์สินที่เป็นมรดก ได้แก่ (1) ประเภทของทรัพย์สิน (2) ตำแหน่งแห่งหนของทรัพย์สินนั้นๆ และ (3) ทรัพย์สินที่จะถูกขายออกไปเมื่อเขาเสียชีวิต ประเภทของทรัพย์สิน  - พินัยกรรมของ จาง ปี๋ ชื่อ ได้แบ่งทรัพย์มรดกทั้งหมดออกเป็น 3 ประเภท คือ สังหาริมทรัพย์ (ทรัพย์ที่เคลื่อนย้ายได้) อสังหาริมทรัพย์ (ทรัพย์ที่เคลื่อนย้ายไม่ได้) เช่น บ้าน สิ่งปลูกสร้าง ที่ดิน หุ้นของบริษัทจำกัด (Limited Companies) ตำแหน่งแห่งหนของทรัพย์สิน  - พินัยกรรมระบุถึงประเทศ (หรืออาณานิคมในสมัยนั้น) ที่ทรัพย์นั้นตั้งอยู่  ในพินัยกรรมของ จาง ปี๋ ชื่อ ไม่ได้ระบุรายการของทรัพย์สินไว้ (เนื่องว่าอาจจะมีจำนวนมาก) แต่เขียนครอบคลุมโดยใช้คำว่า “ทรัพย์สินทั้งหมดที่เป็น ‘ของผม’  ทั้งสังหาริมทรัพย์ อสังหาริมทรัพย์ และหุ้นในบริษัทจำกัดทั้งหมดที่ตั้งอยู่ที่...” ทรัพย์สินที่จะถูกขายออกไปเมื่อเขาเสียชีวิต –พินัยกรรมระบุถึงทรัพย์สินที่จะถูกขายออกไป (โดยละเอียด) หรือเงินสดที่จะถูกใช้เพื่อจ่ายหนี้สินที่ยังคงเหลืออยู่เมื่อเขาเสียชีวิต และการจัดพิธีศพให้กับตัวเขา รวมถึงค่าใช้จ่ายในการ “พิสูจน์พินัยกรรมโดยศาล” โดยกำหนดให้ทนายเป็นผู้ดำเนินการขายทรัพย์สินของเขา 2. ทรัสต์ (Trust) พินัยกรรมของ จาง ปี๋ ชื่อ ได้ใช้ “ทรัสต์” หรือ “กองทุนทรัสต์ของครอบครัว” เป็นเครื่องมือในการบริหารทรัพย์ที่เป็นมรดก โดยคุณจางได้แบ่งทรัพย์สินของเขาในทรัสต์ออกเป็น 3 ส่วน ดังนี้ บ้านของครอบครัว  กำหนดให้บ้านเลขที่ 14 บนถนน Leith (คฤหาสน์สีฟ้า) และข้าวของเครื่องใช้เครื่องประดับตกแต่งที่อยู่ในและนอกบ้านเป็นทรัพย์ที่สมาชิกครอบครัวที่ระบุชื่อไว้ในพินัยกรรมมีสิทธิใช้สอยได้ โดยที่ หากมีข้อสงสัยหรือข้อขัดแย้งระหว่างผู้มีสิทธิอยู่อาศัยใน “บ้านของครอบครัว” และการอยู่ร่วมกันต่อไปไม่เป็นที่พึงปรารถนาของครอบครัว ก็ให้ “ผู้ดูแลทรัสต์” เป็นคนตัดสินว่าใครจะได้อยู่ต่อ และใครจะต้องออกจากบ้านไป ทรัสต์จะออกค่าใช้จ่ายของบ้านซึ่งรวมถึง ค่าซ่อมแซม ทาสี ทำความสะอาด ไฟส่องสว่าง ค่าแรงคนใช้ ค่าน้ำ แต่ไม่รวม ค่าอาหารเครื่องดื่ม เสื้อผ้า หรือยานพาหนะ (สมัยนั้นเป็นม้าและรถลาก) ของสมาชิกที่อยู่อาศัยในบ้าน เงินเดือน ของสมาชิกครอบครัวจากกองทรัสต์ ผู้มีสิทธิได้รับเงินเดือน ได้แก่ ภรรยาของ จาง ปี๋ ชื่อ หรือในกรณีที่ภรรยาเสียชีวิตหมดแล้ว ก็ให้เงินเดือนนั้นแก่บุตรสาว หรือหลานสาว หรือภรรยาของบุตรหรือภรรยาของหลานชายที่ผู้ดูแลทรัสต์เห็นว่าเหมาะสมที่สุดไม่เกิน 250 ดอลลาร์/เดือน เงินปันผลรายปี ซึ่งเป็นดอกผลของการนำทรัพย์สินไปลงทุน ให้อำนาจผู้ดูแลทรัสต์ตัดสินใจในการลงทุนตามที่เห็นว่าเหมาะสม ให้นำดอกผลจากทรัสต์และเงินสดเท่านั้นมาลงทุน หากเป็นอสังหาริมทรัพย์สามารถนำมาปล่อยให้เช่าได้ ให้กระจายการลงทุนไปในหลายๆ ประเภท ให้นำดอกผลทั้งหมดที่ได้รับจากการลงทุนในแต่ละปี (Annual Income) แบ่งออกเป็นส่วนๆ ดังนี้ ภรรยา 1 ส่วน ภรรยาน้อย 1 ส่วน ลูกชายคนที่ 1 1 ส่วน ลูกชายคนที่ 2 1 ส่วน ลูกชายคนที่ 3 1 ส่วน ลูกชายคนที่ 4 1 ส่วน ลูกชายคนที่ 5 2 ส่วน หลานชายคนที่ 1 1 ส่วน ลูกผู้หญิงคนที่ 1 1 ส่วน ลูกผู้ชาย  ของ จาง ปี๋ ชื่อ ที่เกิดภายหลังที่พินัยกรรมฉบับนี้จัดทำขึ้น* 2 ส่วน ลูกผู้หญิง  ของ จาง ปี๋ ชื่อ ที่เกิดภายหลังที่พินัยกรรมฉบับนี้จัดทำขึ้น* 1 ส่วน หมายเหตุ * ต้องมีชีวิตอยู่ถึงวันที่ จาง ปี๋ ชื่อ เสียชีวิต หากลูกชายหรือหลานชายที่มีสิทธิได้รับส่วนแบ่งเงินปันผลข้างต้นเสียชีวิต ลูกชายของพวกเขาจะได้รับเงินปันผลรายปีในส่วนของบิดาของพวกเขา (ถ้ามีมากกว่า 1 คน ให้แบ่งระหว่างพี่น้องผู้ชายเท่าๆ กัน) หากภรรยา ภรรยาน้อย หรือลูกสาวแต่งงานออกไป พวกเขาจะไม่ได้รับส่วนแบ่งเงินปันผลรายปีอีกต่อไป เมื่อกองทรัสต์หมดอายุ  ให้ผู้ดูแลทรัสต์สามารถแปลงทรัพย์ทั้งหมดในกองทรัสต์ให้เป็นเงินสดแล้วแบ่งให้สมาชิกตามสัดส่วน ดังนี้ ผู้สืบสกุลที่เป็นชายของลูกชายคนที่ 1 1 ส่วน ผู้สืบสกุลที่เป็นชายของลูกชายคนที่ 2 1 ส่วน ผู้สืบสกุลที่เป็นชายของลูกชายคนที่ 3 1 ส่วน ผู้สืบสกุลที่เป็นชายของลูกชายคนที่ 4 1 ส่วน ผู้สืบสกุลที่เป็นชายของลูกชายคนที่ 5 2 ส่วน ผู้สืบสกุลที่เป็นชายของหลานชายคนที่ 1 1 ส่วน ลูกผู้ชายของ จาง ปี๋ ชื่อ ที่เกิดภายหลังที่พินัยกรรมฉบับนี้จัดทำขึ้น* 2 ส่วน หมายเหตุ * ต้องมีชีวิตอยู่ถึงวันที่ จาง ปี๋ ชื่อ เสียชีวิต การจัดสรรส่วนแบ่งข้างต้นจะให้เป็นสายครอบครัว ไม่ใช่ให้ตัวบุคคล ดังนั้น ผู้สืบสกุลที่เป็นชายในแต่ละสายให้แบ่งเงินที่ได้รับจัดสรรเท่าๆ กัน ลูกสาวของเขา รวมถึงบุตรและบุตรีของลูกสาวนั้นจะไม่ได้รับจัดสรรส่วนแบ่งข้างต้น 3. ผู้ดูแลทรัสต์ (Trustees) ในส่วนที่ 3 นั้นเกี่ยวกับ “ผู้ดูแลทรัสต์” ซึ่งจาง ปี๋ ชื่อ ได้แต่งตั้งบุคคล 2 คนให้เป็นผู้ดูแลทรัสต์เมื่อเขาจากไป โดยมีลักษณะสำคัญอื่นๆ ดังนี้ ให้มีผู้ดูแลทรัสต์ 2 คน  ซึ่งหนึ่งในนั้นเป็นหลานของเขา อำนาจหน้าที่ของผู้ดูแลทรัสต์  ทำหน้าที่บริหารทรัสต์ให้เป็นไปตามที่พินัยกรรมกำหนด เป็นคนกลางตัดสินปัญหาระหว่างสมาชิกครอบครัวที่อาศัยอยู่ร่วมกันในบ้านสีฟ้า และบริหารการลงทุนทรัพย์สินในทรัสต์ กำหนดค่าตอบแทน  แก่ผู้ดูแลทรัสต์ เงินก้อนจำนวน 10,000 ดอลลาร์ แก่ผู้ดูแลทรัสต์แต่ละคน (Lum Sum เป็นเงินก้อนจ่ายครั้งเดียว) ค่าคอมมิสชั่น 5% จากค่าเช่าและรายได้อื่นๆ ตลอดเวลาในขณะที่ยังทำหน้าที่เป็นผู้ดูแลทรัสต์อยู่ (แบ่งกันระหว่างผู้ดูแลทรัสต์ทั้งสอง) หากเหลือผู้ดูแลทรัสต์เพียงคนเดียว คนๆ นั้นจะได้ค่าคอมมิชชั่นไปทั้งหมด การเลือกผู้ดูแลทรัสต์คนใหม่  จะสามารถทำได้เมื่อลูกชายคนที่ 5 (ลูกรักของ จาง ปี๋ ชื่อ) มีอายุ 21 ปี โดยให้ลูกชายทั้ง 5 คน หรือหลานชาย หรือผู้ดูแลทรัสต์ สามารถหารือกันเพื่อเลือกผู้ดูแลทรัสต์คนใหม่มาทดแทนผู้ดูแลฯ ที่เสียชีวิตไป หรืออยู่นอกอาณานิคม หรือผู้ดูแลฯ ที่ไม่ต้องการหรือปฏิเสธที่จะทำหน้าที่ต่อไป หรือผู้ดูแลทรัสต์ที่ไม่เหมาะสม หรือไม่สามารถที่จะปฏิบัติหน้าที่อีกต่อไปได้ 4. ผู้รับประโยชน์ (Beneficiaries) ในส่วนที่ 4 จะระบุว่า ใครเป็นผู้มีสิทธิได้รับประโยชน์จากทรัสต์บ้าง ได้รับมากน้อยแค่ไหน ซึ่งเราสามารถแบ่งสมาชิกครอบครัวของ จาง ปี๋ ชื่อ ออกได้เป็น 5 กลุ่ม และผลประโยชน์ที่พวกเขาจะได้รับ ดังนี้ บ้านครอบครัว เงินเดือน เงินปันผลรายปี กลุ่มที่ 1 ภรรยา (1 คน) และภรรยาน้อย (1 คน) ลูกชายทั้ง 5 คน ลูกสาว 1 คน และหลานชาย 2 คน มีสิทธิอยู่อาศัย ภรรยาและภรรยาน้อยไม่เกิน 250 ดอลล่าร์/เดือน คนละ 1 ส่วน  ยกเว้นลูกชายคนที่ 5 (ลูกรัก) ได้ 2 ส่วน กลุ่มที่ 2 ลูกชาย-ลูกสาวของ จาง ปี๋ ชื่อ ที่เกิดภายหลังที่พินัยกรรมฉบับนี้จัดทำขึ้น มีสิทธิอยู่อาศัย หากลูกสาวเสียชีวิตไป ลูกของพวกเขาจะต้องออกจากบ้านไป - ลูกชาย 2 ส่วน ลูกสาว 1 ส่วน กลุ่มที่ 3 สามีและภรรยาของลูกหลานในกลุ่ม 1-2 มีสิทธิอยู่อาศัย หากลูกสาวเสียชีวิตไป สามีของพวกเขาจะต้องออกจากบ้านไป - - กลุ่มที่ 4 ลูกชายของลูกชาย ลูกชายของหลานชาย  มีสิทธิอยู่อาศัยจนกระทั่งแต่งงาน - - กลุ่มที่ 5 ลูกของลูกสาว ไม่ว่าชายหรือหญิง  มีสิทธิอยู่อาศัยจนกระทั่งอายุ 21 ปี หรือแต่งงาน - - ทั้งนี้ หากสมาชิกครอบครัวคนใดเปลี่ยนศาสนา สมาชิกคนนั้นจะไม่มีสิทธิที่จะได้รับประโยชน์จากทรัพย์สินตามพินัยกรรมฉบับนี้อีกต่อไป สรุป “โครงสร้าง 4 ส่วน” ของพินัยกรรม จาง ปี๋ ชื่อ  จาง ปี๋ ชื่อ (Cheong FattTze) (ค.ศ.1840-1916) “จาง ปี๋ ชื่อ”  เป็นนักธุรกิจชาวจีนที่ประสบความสำเร็จเป็นอย่างสูงในจีนแผ่นดินใหญ่ ฮ่องกง และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ความสำเร็จทางธุรกิจนำมาซึ่งการได้รับการยอมรับจากรัฐบาลจีน ส่งผลให้เขาได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งสำคัญต่างๆ ทางการเมืองทั้งในฐานะกงสุลใหญ่ของจีนที่สิงคโปร์ และรัฐมนตรีในจังหวัด Guangdong ทางตอนใต้ของจีน  “จาง ปี๋ ชื่อ” กำเนิดในครอบครัวชาวจีนที่ยากจนในปี 1840 ในจังหวัด Guangdong ทางตอนใต้ของจีน และเมื่อสงครามกลางเมืองและสงครามฝิ่นระเบิดขึ้นในปี 1856 ความลำบากยากแค้นผลักดันให้หนุ่ม จาง ปี๋ ชื่อ อพยพมายังเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ จาง ปี๋ ชื่อ เริ่มต้นจากกรรมกรแบกน้ำ แล้วมาเป็นเสมียนในกรุงจากาตาร์ หลังจากแต่งงานเขาก่อตั้งบริษัทนำเข้าส่งออกด้วยเงินช่วยเหลือจากพ่อตา จา ปี๋ ชื่อ ขยายธุรกิจจากกิจการที่เกี่ยวข้องกับยางพารา กาแฟและใบชา ไปสู่ธุรกิจธนาคารซึ่งทำให้เขากลายเป็นบุคคลที่ร่ำรวยอย่างมากในอินโดนีเซีย จาง ปี๋ ชื่อ ไม่หยุดอยู่แค่นั้น เขาขยายธุรกิจไปสู่ปีนังและจีนสร้างสายเรือเดินสมุทรที่ขนส่งสินค้าระหว่างปีนังและเกาะสุมาตราของอินโดนีเซีย และกลายเป็นบุคคลที่ประสบความสำเร็จที่สุดในภูมิภาคอินโดจีน ความสำเร็จทางธุรกิจนำเขาเข้าสู่งานทางการเมือง ในปี 1890 จาง ปี๋ ชื่อ ได้รับการแต่งให้เป็นกงศุลจีนในปีนังก่อนจะย้ายมาตั้งสำนักงานกงสุลในสิงคโปร์ในเวลาต่อมา เขาทำหน้าที่ประสานผลประโยชน์ระหว่างนักธุรกิจชาวจีนกับผู้บริหารอาณานิคมชาวอังกฤษ ผลงานทำให้เขาถูกเรียกตัวจากจักรพรรดิจีนให้นำเสนอแผนพัฒนาประเทศจีน หลังจากนั้นเขาได้รับการแต่งตั้งให้เป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงเกษตร อุตสาหกรรม ถนนและเหมืองแร่ของจังหวัด Fujian และ Guangdong และเมื่อตอนพรรคก๊กมินตั๋นโค่นล้มราชวงศ์ Qing ลงได้ในปี 1912 จาง ปี๋ ชื่อ ก็ยังได้รับการแต่งตั้งให้เป็นสมาชิกสภาผู้แทนราษฎร (เขาเคยให้ที่พักอาศัยและเงินอุดหนุนแก่ ดร.ซุน ยัด เซ็น เพื่อเคลื่อนไหวทางการเมืองในช่วงหลังปี 1911) และได้รับการแต่งตั้งให้เป็นประธานสภาหอการค้าแห่งชาติของประเทศจีนอีกด้วย “จาง ปี๋ ชื่อ” สิ้นอายุขัยในปี 1916 ที่อินโดนีเซีย เขามีภรรยา 2 คน และลูกหลานอีกหลายคน ชีวิตที่เต็มไปด้วยการทำคุณประโยชน์ให้แก่บ้านเกิดเมืองนอนและผู้คนที่เขาได้เข้าไปเกี่ยวข้อง ส่งผลให้รัฐบาลจีนสั่งให้หอจดหมายเหตุแห่งชาติบันทึกชีวประวัติของ จาง ปี๋ ชื่อ ในเอกสารประวัติศาสตร์แห่งชาติเพื่อให้ผลงานของเขาได้รับการจดจำตลอดไป ในขณะที่มาเลเซียได้ตั้งชื่อถนน Jalan Cheong FattTze เพื่อเป็นเกียรติให้แก่ชายที่ถูกเรียกขานว่า “Rockefeller of the East” เมื่อหันกลับไปมองว่าเมื่อ 100 ปีที่แล้ว มหาเศรษฐีเขาวางแผนส่งมอบมรดกกันอย่างไร ผมก็ได้แต่กรองเอาเฉพาะแนวคิดที่น่าสนใจของเขาไว้ ขณะเดียวกันก็ละทิ้งหลายๆ ส่วนไป แนวคิดในการใช้ “ทรัสต์” ในการบริหารมรดกอาจยังไม่สามารถใช้ได้ในประเทศไทย เพราะกฎหมายยังไม่รองรับ แต่ครอบครัวก็สามารถออกไปตั้งกองทุนทรัสต์นอกประเทศได้ไม่ยาก ประเด็นที่น่าสนใจของเรื่องนี้อยู่ที่แนวคิดในการ“แบ่งสรรผลประโยชน์ให้แก่สมาชิกในครอบครัว” ซึ่งสุดท้ายแล้วเราก็ได้เห็นจุดอ่อนของพินัยกรรมฉบับนี้ในหลายจุดที่อาจจะกลายเป็นประเด็นปัญหาในอนาคต เช่น การเกิดขึ้นของ “ลูกรัก” ซึ่งอาจนำมาซึ่งความขัดแย้งระหว่างพี่น้องและปัญหาการแบ่งผลประโยชน์ในสายครอบครัว ซึ่งถ้าตัวหารในสายน้อยลงสมาชิกที่เหลือก็จะได้ส่วนแบ่งมากขึ้น ฯลฯ  ผมยังสืบไปไม่ถึงว่าสุดท้ายแล้วครอบครัวนี้เป็นอย่างไรภายหลังจากที่ จาง ปี๋ ชื่อ เสียชีวิต แต่ก็เชื่อว่าการส่งมอบมรดกด้วย “พินัยกรรม”  อาจจะไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดอีกต่อไปในปัจจุบันที่เรามีเครื่องมือใหม่ๆ ในการส่งมอบธุรกิจและสมบัติของครอบครัวที่ดีกว่าในอดีต เช่น การเขียน “ธรรมนูญครอบครัว” ที่เป็นรากฐานในการกำหนดกติกาในครอบครัวและวางแผนเรื่องมรดกร่วมกัน การใช้เครื่องมือทางการเงินเช่น Insurance Policy หรือ “ทรัสต์” ในการสร้างหลักประกันทางการเงินให้แก่คนรุ่นต่อไป หรือแม้กระทั่งการเปิด “บัญชีออมทรัพย์ครอบครัว” ในการบริหารเงินกงสีซึ่งก็ไม่ยุ่งยากอะไร และหากจะขายกิจการของครอบครัว Private Equity และตลาดหลักทรัพย์ก็เป็นวิธีใหม่ๆ ที่ จาง ปี๋ ชื่อ ไม่เคยได้รู้จักเมื่อร้อยปีที่แล้ว  สรุปประเด็นสำคัญ  จาง ปี๋ ชื่อ ใช้ “พินัยกรรม”  และ “ทรัสต์”  เป็นเครื่องมือในการสืบทอดมรดก  “พินัยกรรมของ จาง ปี๋ ชื่อ” ชื่อสามารถแบ่งออกเป็น 4 ส่วน ได้แก่ (1) ทรัพย์สิน (2) กองทุนทรัสต์ (3) ผู้ดูแลทรัสต์และ (4) ผู้ได้รับผลประโยชน์ เมื่อสี่ส่วนครบถ้วนจะสร้างระบบของการแบ่งปันผลประโยชน์ระหว่างลูกหลานที่ชัดเจน แต่พินัยกรรมของ จาง ปี๋ ชื่อ ก็มี “จุดอ่อน” อยู่หลายจุดซึ่งอาจจะสร้างปัญหาความขัดแย้งระหว่างลูกหลานเมื่อเขาจากไป “พินัยกรรม” ของ จาง ปี๋ ชื่อ จึงเป็นกรณีศึกษาให้กับครอบครัวเพื่อนำมา “คิดต่อ”  ไม่ใช่ “ลอกต่อ” และใช้ เครื่องมือสมัยใหม่ ในปัจจุบันช่วยวางแผนสืบทอดมรดกและธุรกิจครอบครัวก็จะเป็นแนวทางที่ดีที่สุด Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 395 / มีนาคม 2558 File: fam society 395 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูลโดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับนวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com แหล่งข้อมูล Will and Testament of Cheong FattTze "The Wealthiest Americans Ever". New York Times. Retrieved 30 September 2014. "Richest Americans in History". Forbes. 24 August 1998. Retrieved 22 December 2009. Cheong FattTze from Wikipedia 2015 “กองทุนทรัสต์ส่วนตัวของครอบครัว”www.finansa-asset.com เชิงอรรถ   “If you want to succeed you should strike out on new paths, rather than travel the worn paths of accepted success.” - John D. Rockefeller 2 ประมาณกันว่าในปี ค.ศ.1937 ซึ่งเป็นปีที่ Rockefeller เสียชีวิตนั้น เขามีทรัพย์สินรวมมูลค่าประมาณ 392-663พันล้านดอลลาร์สหรัฐเมื่อปรับตามค่าเงินในปี ค.ศ.2007 (70 ปีหลังจากเขาเสียชีวิต) ด้วยมูลค่าทรัพย์สินดังกล่าว John D. Rockefeller จึงกลายเป็นบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในประวัติศาสตร์ของสหรัฐอเมริกา 3 ปัจจุบันกฎหมายไทยยังไม่รองรับการจัดตั้งทรัสต์สำหรับการบริหารทรัพย์สินส่วนบุคคล การจัดตั้งทรัสต์ในปัจจุบันจึงถูกจัดตั้งขึ้นในต่างประเทศผ่านสถาบันการเงินและบริษัทกฎหมาย อนึ่ง สำหรับทรัสต์ในบทความนี้เป็นทรัสต์ในลักษณะ Testamentary Trust หรือทรัสต์ที่ถูกจัดตั้งขึ้นภายใต้พินัยกรรมและจะมีผลบังคับภายหลังที่เจ้ามรดกเสียชีวิตแล้ว

“หนุ่มสาวทุกคนมีความฝันเป็นของตัวเอง ซึ่งพ่อแม่ก็ควรที่จะสนับสนุนความฝันของพวกเขาไม่ว่าความฝันนั้นจะเหมือนหรือต่างกับฝันของตนเอง” - Anne-Marie de Weck, Managing Partner of Lombard Odier Group “สุขภาพของผมแย่ลงเรื่อยๆ ธุรกิจก็ไม่ค่อยดี และไม่มีลูกคนไหนของผมที่ต้องการจะสืบทอดกิจการนี้ของครอบครัว” ทากายาสุ วาตานาเบ้ ในวัย 72 ปี ให้สัมภาษณ์ถึงเหตุผลที่ทำให้เขาตัดสินใจ “ขาย” ธุรกิจผลิตช็อคสีสำหรับวาดภาพซึ่งเป็นกิจการของตระกูลที่มีอายุกว่า 80 ปีให้กับผู้ซื้อจากเกาหลีใต้ในปี 2559 ทากายาสุ วาตานาเบ้ ไม่ใช่คนเดียวที่กำลังประสบปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” 33 เปอร์เซ็นต์ของธุรกิจที่ปิดตัวลงในญี่ปุ่นมีสาเหตุมาจาก “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” [1] ตัวเลขดังกล่าวสูงเป็นอันดับสองรองจากสาเหตุทางด้านสภาพเศรษฐกิจที่ไม่เอื้ออำนวย (37 เปอร์เซ็นต์) ซึ่งเป็นผลสำรวจของกระทรวงเศรษฐกิจการค้าและอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น (METI) ที่พิมพ์เผยแพร่ในปี 2560 และสองสาเหตุที่กล่าวมาได้นำไปสู่การปิดกิจการลงอย่างสมัครใจของธุรกิจประมาณถึง 26,700 บริษัทในปีงบประมาณที่ผ่านมา (2016) [2] ความรุนแรงของปัญหาที่เกิดขึ้น ผนวกกับแนวโน้มของปัญหาที่มีแต่จะเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ในอนาคตทำให้ภาคส่วนต่างๆ เริ่มหันมาให้ความสนใจกับปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” ของธุรกิจครอบครัวมากขึ้น ซึ่งธุรกิจที่บริหารงานโดยครอบครัวถือเป็นลักษณะทั่วไปที่แพร่หลายของ SME ในญี่ปุ่น โดยสัดส่วนของ SME นั้นมีจำนวนสูงถึง 99 เปอร์เซ็นต์ของธุรกิจทั้งหมดในประเทศญี่ปุ่น และมีการจ้างงานมากถึง 70 เปอร์เซ็นต์ของกำลังแรงงานทั้งหมดของประเทศ วันนี้เราจะมาสำรวจสถานการณ์ของปัญหา ค้นหาสาเหตุ รวมถึงหนทางการอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวในวันที่ลูกหลาน “ไม่ต้องการ” จะสืบทอดกิจการของตระกูล ปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจครอบครัว” ในปัจจุบันเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของ ‘สึนามิ’ ที่กำลังจะตามมา “ทุกๆ ปีนับจากนี้ไปอีก 2 ทศวรรษ ธุรกิจในญี่ปุ่นมากกว่า 40,000 บริษัทต่อปีจะประสบความยากลำบากในการหาผู้สืบทอดธุรกิจ” คุณนารูฮิโกะ ซากามากิ จากบริษัทหลักทรัพย์ Nomura ได้ประมาณการเอาไว้ในรายงานเรื่องการควบรวมกิจการของธุรกิจ SME ในญี่ปุ่น ซึ่งถ้าเอามาคำนวนก็จะได้ประมาณกว่า 800,000 บริษัทที่อาจจะต้องปิดตัวลงจากเหตุผลที่ว่า “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” ในช่วงอีก 20 ปีข้างหน้า ซึ่งสาเหตุส่วนหนึ่งก็มาจากการที่ธุรกิจครอบครัวไม่สามารถที่จะสร้างหรือหา “ทายาทธุรกิจ” มารับช่วงกิจการได้ไม่ว่า “ทายาทธุรกิจ” เหล่านั้นจะเป็นลูกหลานของครอบครัว หรือพนักงานของบริษัทที่มีศักยภาพ แต่อีกด้านก็เป็นสาเหตุที่มาจากตัวทายาทเอง เช่น ไม่มีความสนใจในธุรกิจของตระกูลจึงเลือกที่จะออกไปทำงานอื่นๆ หรือมองไม่เห็นอนาคตของธุรกิจครอบครัวว่าจะเติบโตหรืออยู่รอดต่อไปในอนาคตได้อย่างไร หรือทายาทบางคนอาจมีเหตุผลส่วนตัวทำให้ต้องย้ายที่อยู่ออกไปซึ่งเป็นอุปสรรคของการทำงานในธุรกิจครอบครัว เป็นต้น แรงกดดันจากอายุที่เพิ่มมากขึ้นทุกทีของผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นปัจจุบัน ปัญหาการขาดผู้สืบทอดธุรกิจ และสภาวการณ์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นที่นิ่งๆ ซึมๆ มาเป็นทศวรรษ ได้นำไปสู่การปิดตัวของธุรกิจในประเทศญี่ปุ่นในอัตราที่เพิ่มขึ้นถึงกว่า 5.5 เปอร์เซ็นต์ในปี 2557 และนโยบาย Startups ของรัฐบาลญี่ปุ่นที่ทำให้เกิดธุรกิจใหม่ขึ้นราว 3.4 เปอร์เซ็นต์ต่อปีนั้น ก็ไม่สามารถที่จะเข้ามาชดเชยกระแสการปิดตัวของธุรกิจครอบครัวที่กำลังเกิดขึ้นได้ ซึ่งทำให้ปัญหาการขาดผู้สืบบทอดธุรกิจครอบครัวกำลังกัดกร่อนเศรษฐกิจของญี่ปุ่นในปัจจุบันและจะมีผลอย่างมากต่อการพัฒนาเศรษฐกิจของญี่ปุ่นในอนาคตอย่างแน่นอน จึงเป็นสิ่งที่รัฐบาลไทยน่าจะเริ่มให้ความสนใจว่าจะป้องกันปัญหาการ “ขาดผู้สืบทอดธุรกิจ” อย่างไรในเมื่อประเทศไทยเราก็กำลังก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุในอีกไม่นานต่อจากนี้ แล้วเราในฐานะผู้นำธุรกิจครอบครัวจะทำอย่างไรกันดีล่ะ? สร้าง “ทางเลือก” ที่หลากหลายให้กับทายาท จำไว้ว่าทางเลือกของลูกหลานต้องมีมากกว่าแค่ “จะทำ” หรือ “จะไม่ทำ” ธุรกิจครอบครัว การเพิ่มทางเลือกในการเข้ามามีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัวของลูกหลานนั้นทำได้โดยการแบ่ง “บทบาท” ของสมาชิกในธุรกิจครอบครัวออกมาให้ชัดเจน ซึ่งผมจะขอแบ่งบทบาทของสมาชิกครอบครัวออกเป็น 4 บทบาทที่พวกเขาจะสามารถเข้ามามีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัวได้ ซึ่งได้แก่ (1)บทบาทผู้ถือหุ้น (Shareholder) (2) บทบาทผู้จัดการ-ผู้บริหาร (Manager) (3) บทบาทผู้ประกอบการ (Entrepreneur) และ (4) บทบาทฟรีแลนซ์ (Freelancer) โดยแต่ละบทบาทจะมีหน้าที่ความรับผิดชอบ และผลตอบแทนการทำงานในบทบาทนั้นๆ แตกต่างกันไปตามแต่สมาชิกครอบครัวจะตกลงกัน ดังนี้ ที่มา : Family Business Asia ดังนั้น จึงไม่จำเป็นว่าลูกหลานทุกคนจะต้องเข้ามาเป็น ‘ผู้บริหาร’ ของธุรกิจครอบครัว และก็ไม่ผิดที่หากสมาชิกบางคนในครอบครัวเลือกที่จะเป็นเพียง “ผู้ถือหุ้น” เพียงบทบาทเดียว เพราะแม้กระทั้งผู้ถือหุ้นก็ยังมีหน้าที่ๆ จะต้องทำ คำถามสำคัญก็คือถ้าลูกหลานทุกคนเลือกที่จะเป็นผู้ถือหุ้นเพียงอย่างเดียวแล้วละก็ สมาชิกก็คงจะต้องมาคุยกันว่าแล้วใครจะเข้ามาบริหารล่ะ? ทางออกในระยะยาวคงต้องหา ‘คนนอก’ ที่มีความสามารถที่จะบริหารธุรกิจของตระกูลได้ ซึ่งถ้ายังไม่มีก็ต้องเริ่มหากันตั้งแต่วันนี้ ผู้นำคนต่อไปอาจจะเป็นพนักงานที่มีแวว สมาชิกก็จะต้องช่วยกันปั้นให้เขาขึ้นมาให้ได้ และในช่วงที่กำลังสร้างผู้นำรุ่นใหม่ขึ้นมา ทายาทก็คงต้องช่วยกันบริหารไปก่อนเพื่อให้ถึงวันนั้นที่ทุกคนจะสามารถเขยิบขึ้นไปเป็นผู้ถือหุ้นแต่เพียงอย่างเดียว ส่วนลูกหลานรุ่นใหม่ที่อาจต้องการอิสระมากขึ้นในการทำงาน การเป็นผู้บุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ ให้กับธุรกิจครอบครัว (Entrepreneur) หรือการเป็นฟรีแลนซ์ในธุรกิจครอบครัว (Freelancer) ก็อาจเป็นทางเลือกที่ทายาทจะเข้ามามีส่วนร่วมในกิจการของครอบครัวได้โดยไม่ “ฝืน” จนเกินไปนัก ซึ่งครอบครัวก็ต้องมานั่งคุยกันว่าจะเดินต่อไปกันอย่างไร และทุกคนจะเข้ามาช่วยกันได้ในบทบาทใดบ้างในแต่ละช่วงเวลา ที่มา : Family Business Asia “ขายธุรกิจ” อาจเป็นทางออกที่ไม่เลวร้ายนักถ้าสุดท้ายแล้วทายาทก็ยังไม่ต้องการธุรกิจครอบครัว ถ้าหากครอบครัวได้ทำทุกอย่างแล้ว ทายาทก็ยังไม่ต้องการจะสืบทอดธุรกิจครอบครัวอยู่ดี การขายธุรกิจครอบครัวก็อาจจะไม่ใช่สิ่งที่เลยร้ายที่สุด แม้มันจะเป็นการตัดสินใจที่สั่นสะเทือนความรู้สึกของสมาชิกหลายๆ คนในครอบครัว ความผูกพันกับธุรกิจครอบครัว หน้าที่ของลูกหลานต่อมรดกทางธุรกิจที่บรรพบุรุษทิ้งไว้ให้ หน้าตาของวงศ์ตระกูลในสังคมเมื่อต้องขายธุรกิจไป และอีกมากมายที่จะวนเวียนอยู่ในหัวของสมาชิกครอบครัวเมื่อต้องตัดสินใจในเรื่องสำคัญนี้ แต่ผมอยากจะเสนอให้เราอย่ามองว่าการขายธุรกิจครอบครัวคือจุดจบของโลก เพราะถ้ามันคือสิ่งที่ตอบโจทย์สมาชิกครอบครัวได้ มันก็คงไม่ใช่สิ่งที่เลวร้ายนัก ที่สำคัญคือสมาชิกจะต้องคุยกันให้ลงตัวว่าจะขายหรือไม่ และหากจะขายจะขายอย่างไร แล้วเมื่อไหร่ถึงควรจะขายธุรกิจครอบครัว? มีปัจจัยสำคัญอย่างน้อย 2 ประการที่ผมคิดว่าน่าจะใช้เป็นตัวชี้วัดว่าถึงเวลาแล้วหรือยังที่เราควรจะขายธุรกิจครอบครัวออกไป คือ (1) เมื่อไม่มีใครอยากถือหุ้นของธุรกิจครอบครัวอีกต่อไป – นั่นคือไม่มีสมาชิกคนใดเลยในตระกูลที่ต้องการจะถือหุ้นของธุรกิจครอบครัวอีกแล้ว ทุกคนต้องการจะขายออกไป (2) เมื่อได้ราคาขายที่ดี – นั่นคือมีผู้ที่จะซื้อกิจการ และให้ราคาที่สมาชิกครอบครัวพอใจ ซึ่งถ้าหาก 2 ปัจจัยนี้เกิดขึ้นพร้อมกันก็น่าจะเป็นจังหวะที่ดีที่ครอบครัวจะขายธุรกิจออกไปให้กับคนที่สนใจ จากประสบการณ์เราจะพบเหตุการณ์เช่นนี้ได้บ้างแต่ไม่บ่อยนัก คือไม่บ่อยนักที่สมาชิก ‘ทุกคน’ จะต้องการขายธุรกิจครอบครัวออกไป ส่วนใหญ่จะเป็นความเห็นที่ยังขัดแย้งกันอยู่ว่าควรหรือไม่ควรขายธุรกิจครอบครัว ซึ่งถ้าครอบครัวใดยังอยู่ที่จุดนี้ก็ขอให้ใช้เวลาในการคุยกัน อย่าเร่งร้อนในเรื่องที่สำคัญนี้ และให้ใช้กระบวนการ “สานเสวนาครอบครัว” ในการตัดสินใจร่วมกันเพื่อไม่ให้ครอบครัวกันแตกหลังขาย! แล้วถ้าจะขายๆ ธุรกิจครอบครัวให้กับใคร? เพื่อให้พอเห็นภาพผมจะขอแนะนำกลุ่มเป้าหมายที่ “อาจจะ” สนใจซื้อธุรกิจครอบครัวของคุณ ซึ่งจะขอแบ่งออกเป็น 5 กลุ่มภายใต้ Exit Strategy ดังนี้ 1) ขายให้พนักงานหรือผู้บริหารของบริษัท – นี่เป็นกลุ่มคนที่น่าจะ “อิน” กับธุรกิจของคุณมากที่สุดเพราะทำมากับมือ อุปสรรคคือคุณอาจไม่สามารถขายธุรกิจและได้รับเงินเป็นก้อนเดียว ทางออกคือการใช้เทคนิค ESOP (Employee Share Ownership Plan) ที่จะค่อยๆ ทยอยขายหุ้นให้กับผู้บริหารของบริษัท ซึ่งเจ้าของหุ้นก็จะทยอยได้รับเงินค่าหุ้นนั้นๆ ตามระยะเวลาที่ตกลงกัน 2) ขายให้กับคู่แข่ง คู่ค้า หรือลูกค้าที่เป็น Supply Chain กัน – ผู้ซื้อกลุ่มนี้รู้จักธุรกิจครอบครัวของคุณเป็นอย่างดี พวกเขาอาจจะตัดสินใจซื้อด้วยเหตุผลต่างๆ เช่น ซื้อเพื่อขยายธุรกิจ ซื้อเพราะ Synergy ที่คาดว่าจะเกิดจากการรวมกัน หรือแม้กระทั้งซื้อเพื่อขจัดคู่แข่ง! 3) ขายให้กับนักลงทุนโดยตรง – เช่น นักลงทุนที่ซื้อกิจการ หรือกองทุนส่วนบุคคล (Private equity fund) ซึ่งแต่ละกองทุนก็จะกำหนดลักษณะธุรกิจที่เป็นเป้าหมายของตัวเองอยู่ ธุรกิจครอบครัวอาจนำธุรกิจเข้าไปเสนอขายให้กับกองทุนหรือนักลงทุนเหล่านี้ได้โดยตรง หรืออาจจะทำผ่าน ‘ตัวกลาง’ ต่างๆ ทั้งที่เป็นสถาบันการเงินหรือ ‘นายหน้าธุรกิจ’ (ดูในหัวข้อต่อไป) 4) ขายผ่านตัวกลางหรือนายหน้าธุรกิจ – มีลักษณะเหมือนเป็นนายหน้าอสังหาริมทรัพย์ แต่ในกรณีนี้เป็น “นายหน้าธุรกิจ” การใช้ ‘นายหน้าธุรกิจ’ นั้นมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ข้อดีคือพวกเขาจะช่วยขยายโอกาสในการจับคู่ Matching ธุรกิจครอบครัวกับผู้ซื้อที่ให้ราคาดีที่สุดหรือเหมาะสมที่สุดได้ (ทั้งในและต่างประเทศ) ช่วยอำนวยความสะดวกในแง่ของกฎหมายและงานเอกสารที่เกี่ยวข้อง แต่บริการนี้ก็มีต้นทุนค่านายหน้าและค่าดำเนินการที่ครอบครัวจะต้องเสีย 5) ขายในตลาดหลักทรัพย์ผ่านการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ (Initial Public Offering: IPO) – ซึ่งวิธีนี้อาจจะเหมาะกับธุรกิจครอบครัวที่มีขนาดใหญ่พอสมควร สามารถผ่านเกณฑ์การเข้าจดทะเบียนซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ได้ และที่สำคัญมีเงินทุนพอที่จะดำเนินการตามกระบวนการ สุดท้ายแล้ว ในอีก 50 ปีข้างหน้าก็คงมีพวกเราเหลืออยู่ไม่กี่คนที่จะเห็นว่าลูกหลานได้มีการสืบทอดธุรกิจครอบครัวกันอย่างเรียบร้อยดีหรือไม่ กิจการที่เราได้ทุ่มเทมาทั้งชีวิตได้เจริญรุ่งเรืองหรือเจริญรุ่งริ่งกันแน่ ดังนั้น การเอาใจของเราไปยึดติดในสิ่งที่เราควบคุมไม่ได้จึงไม่น่าจะเป็นสิ่งที่ถูกต้องนัก และน่าจะทำให้เกิดทุกข์มากกว่าสุขในใจของผู้ส่งมอบธุรกิจครอบครัว สิ่งที่ผู้นำธุรกิจครอบครัวทำได้ก็คือการวางรากฐานของการเป็นคนดีความรู้ดีให้กับทายาท วางระบบธุรกิจที่ดี วางกติกาในการทำงานร่วมกันของเหล่าทายาท รวมทั้งปลูกฝังความรักในกิจการและค่านิยมร่วมกันของครอบครัว ส่วนที่ว่าทายาทจะ “ต้องการ” หรือ “ไม่ต้องการ” ธุรกิจครอบครัวนั้น คงเป็นเรื่องที่พวกเขาจะต้องตัดสินใจกันเอง บทเรียนแก่ธุรกิจครอบครัวไทย 1) ปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจครอบครัว” กำลังเป็นปรากฎการณ์ทางเศรษฐกิจที่กัดกร่อนเศรษฐกิจของญี่ปุ่น ที่ประกอบไปด้วยธุรกิจครอบครัวจำนวนมาก ซึ่งธุรกิจไทยน่าจะเริ่มให้ความสนใจเพื่อหาทางป้องกันแก้ไข 2) ทางออกหนึ่งที่เป็นไปได้คือการ ‘ไม่ตีกรอบ’ ว่าการสืบทอดธุรกิจครอบครัวคือจะต้องเข้ามาบริหารธุรกิจอย่างเต็มตัวเพียงอย่างเดียว แต่ให้มองว่าการสืบทอดธุรกิจสามารถทำได้ในหลายๆ บทบาท เช่น การเป็นผู้บุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ ให้กับครอบครัว การทำงานแบบฟรีแลนซ์ในธุรกิจครอบครัว หรือการเป็นผู้ถือหุ้นแบบ Active Shareholder ที่ไม่ใช่แค่รอรับเงินปันผลเท่านั้น เป็นต้น 3) อย่ามองว่าการขายธุรกิจครอบครัวคือจุดจบของโลก เพราะถ้ามันคือสิ่งที่ตอบโจทย์สมาชิกครอบครัวได้ มันก็คงไม่ใช่สิ่งที่เลวร้ายนัก สิ่งสำคัญก็คือสมาชิกครอบครัวจะต้องคุยกันให้ลงตัวว่าจะขายหรือไม่และจะขายอย่างไร 4) หากครอบครัวตัดสินใจที่จะขายธุรกิจครอบครัว Exit Strategy ก็มีหลายอย่าง เช่น การขายธุรกิจให้กับผู้บริหารหรือพนักงานของบริษัท การขายให้กับคู่แข่งหรือคู่ค้าทางธุรกิจ การขายตรงให้กับนักลงทุนหรือกองทุนส่วนบุคคล การขายผ่าน ‘นายหน้าธุรกิจ’ หรือการขายผ่านตลาดหลักทรัพย์ เป็นต้น Reference · “Succession crisis stalks Japan’s family business,” Leo Lewis for Financial Times · “Small firms dying out as successors hard to find,” Tetsushi Kajimoto for Reuters Footnotes [1] จากจำนวนธุรกิจทั้งหมดที่ปิดตัวลงอย่างสมัครใจ (Voluntary closure) [2] ปีงบประมาณของญี่ปุ่นที่สิ้นสุดในเดือนมีนาคมของทุกปี ข้อมูลจาก Tokyo Shoko Research