“ผู้มีบารมี” ในธุรกิจครอบครัว “ผู้มีบารมี” ในครอบครัว คือคนที่พูดแล้วสมาชิกทุกคนฟัง จะมีหรือไม่มีตำแหน่งในบริษัทของครอบครัวก็ได้ แม้จะมีสมาชิกบางคนไม่เห็นด้วย แต่ก็ไม่คัดค้าน เพราะให้เกียรติและเชื่อในเจตนาที่ดีต่อครอบครัวอย่างไม่มีข้อกังขา โดย นวพล วิริยะกุลกิจ ใครคือ “ผู้มีบารมี” ในธุรกิจครอบครัว? หลายปีที่ผ่านมาในบทบาทที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผมพบว่า มีบุคคลๆ หนึ่งที่มีความสำคัญมากต่อความเป็นไปในครอบครัวและธุรกิจของพวกเขา บุคคลนั้นจะเป็นคนตั้งกฎกติกาต่างๆ ในครอบครัว เป็นคนตัดสินใจในเรื่องสำคัญต่างๆ รวมทั้งเป็นผู้ยุติความขัดแย้งเมื่อสมาชิกในครอบครัวทะเลาะกัน ผมขอเรียกคนๆ นั้นว่า “ผู้มีบารมี” ในธุรกิจครอบครัว ผู้มีบารมีในครอบครัวคือใคร สำคัญอย่างไรต่อครอบครัว และจะทำอย่างไรหากไม่มีเขา? นี่คือเรื่องที่เราจะมาคุยกันในวันนี้ “ผู้มีบารมี” คือคนที่ทำให้ครอบครัว “นิ่ง” ในธุรกิจครอบครัวขนาดเล็ก “ผู้มีบารมี” มักเป็นคุณพ่อหรือคุณแม่ ที่เป็นทั้งผู้นำครอบครัวและผู้นำในธุรกิจ ดังนั้น “ผู้นำธุรกิจครอบครัว” กับ “ผู้มีบารมี” จึงมักเป็นคนๆ เดียวกัน แต่ในครอบครัวขนาดใหญ่นั้น “ผู้นำธุรกิจครอบครัว” กับ “ผู้มีบารมี” อาจเป็นคนๆ เดียวกันหรือคนละคนก็ได้ เช่น ผู้นำธุรกิจอาจจะเป็นคนรุ่นที่ 2 (เช่น รุ่นพ่อแม่) ในขณะที่ผู้มีบารมีอาจจะเป็นคนรุ่นที่ 1 (รุ่นปู่ย่า เป็นต้น)ถ้าอยากจะรู้ว่าใครคือ “ผู้มีบารมี” ในธุรกิจครอบครัวของคุณ ให้ลองสังเกตลักษณะสำคัญต่อไปนี้ เขาคือคนที่เมื่อพูดแล้วสมาชิกจะฟัง เขาคือคนที่สมาชิกเชื่อในเจตนาที่ดีต่อครอบครัว เขาเป็นจุดศูนย์กลางความสัมพันธ์ในครอบครัว โดยทั่วไปจะมีบทบาทสูงในธุรกิจของตระกูล หรือเคยมีบทบาทสำคัญในทางธุรกิจ ถ้าจะยกตัวอย่าง ก็อาจยก คุณสัมฤทธิ์ และ คุณวันชัย จิราธิวัฒน์ ผู้นำธุรกิจเครือเซ็นทรัล ทายาทรุ่นที่สองของตระกูล หรือ คุณบุญสิทธิ์ โชควัฒนา ผู้นำเครือสหพัฒน์ รุ่นที่สอง หรือ คุณธนินทร์ เจียรวนนท์ ผู้นำธุรกิจเครือเจริญโภคภัณฑ์ในรุ่นที่สอง เป็นต้น “ผู้มีบารมี” ในครอบครัว คือคนที่พูดแล้วสมาชิกทุกคนฟัง จะมีหรือไม่มีตำแหน่งในบริษัทของครอบครัวก็ได้ แม้จะมีสมาชิกบางคนไม่เห็นด้วย แต่ก็ไม่คัดค้าน เพราะให้เกียรติและเชื่อในเจตนาที่ดีต่อครอบครัวอย่างไม่มีข้อกังขา โดยปกติผู้มีบารมีในครอบครัวมักควบตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดของธุรกิจ อาจเป็น CEO ผู้ถือหุ้นใหญ่ หรือประธานบริษัท ส่วนมากมักเป็นคุณพ่อ คุณแม่ พี่คนโต หรือแม้กระทั่งปู่ย่าตายายที่ยัง Active เป็นต้น “บารมี” เกิดจากความยอมรับ  ไม่สามารถให้กันได้-แต่งตั้งกันไม่ได้ พ่อไม่สามารถส่งต่อ “บารมี” ให้กับลูกได้ แล้วก็ไม่สามารถแต่งตั้งให้ใครเป็นผู้มีบารมีในครอบครัวได้ “บารมี” ถือเป็นลักษณะที่พัฒนาขึ้นเองในตัวสมาชิก เป็นส่วนผสมระหว่างความสำเร็จในทางธุรกิจที่ทำให้เกิดการยอมรับจากสมาชิก และความดีที่สร้างสมมาจนทำให้เป็นที่เชื่อใจ ไว้ใจของมวลสมาชิกครอบครัวว่าเป็นผู้ที่มีเจตนาดีต่อครอบครัว การตัดสินใจทุกอย่างของเขาก็เป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนรวมของครอบครัว อาจสรุปสั้นๆ ได้ว่า “ผู้มีบารมี” มักจะมีลักษณะสำคัญ 3 ประการดังต่อไปนี้ผสมกัน ลักษณะสำคัญ 3 ประการของ “ผู้มีบารมีในธุรกิจครอบครัว” ผู้มีบารมีเข้มแข็งมากเท่าไหร่  ครอบครัวยิ่งเสี่ยงมากเท่านั้น ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น ก็เพราะเมื่อครอบครัวมีผู้มีบารมีที่เป็นเสมือนทุกสิ่งทุกอย่างของบ้าน คอยแก้ปัญหา คอยประสานความสัมพันธ์ คอยสร้างกติกาที่ทำให้สมาชิกอยู่ร่วมกันได้ด้วยดี ฯลฯ “ผู้มีบารมี” คือ “กติกาที่มีชีวิต” หากยังไม่มีกฎ คำตัดสินของเขาคือกฎ เขาคือกติกาของครอบครัว ความคิดของเขาคือนโยบายของธุรกิจ และด้วยเหตุนี้เองที่ทำให้ครอบครัวมีความเสี่ยงเมื่อไม่มีเขาคนนั้นอีกต่อไป เมื่อมี “ผู้มีบารมี” อยู่ ครอบครัวก็เหมือนอยู่ใน Comfort Zone เหมือนลูกที่ได้รับการดูแลอย่างดีจากพ่อแม่จนไม่เคยที่ต้องแก้ปัญหาหรือรับภาระอะไรจริงๆ จังๆ ดังนั้น เมื่อวันหนึ่งที่ “ผู้มีบารมี” จากไป... สมาชิกจะต้องละความเคยชินที่เคยมีคนคอยแก้ไขปัญหาให้แล้วมาแก้ปัญหาเอง ถ้าโชคดีในครอบครัวอาจจะมีผู้มีบารมีอีกคนลุกขึ้นมาทำหน้าที่ต่อไป แต่ถ้าไม่มีคนๆ นั้นล่ะ? “ธรรมนูญครอบครัว”  จะยิ่งมีความสำคัญ...เมื่อผู้มีบารมีจากไป  นี่คือเหตุผลสำคัญที่ทำให้ “ธรรมนูญครอบครัว”  หรือ “กติกาของครอบครัว” มีความสำคัญมากต่อความอยู่รอดของธุรกิจในช่วงเปลี่ยนผ่านผู้นำของครอบครัว เพราะในสถานการณ์ที่ไม่มีใครใหญ่กว่าใคร ไม่มีใครต้องฟังใคร สิ่งที่จะผูกให้ครอบครัวอยู่ด้วยกันก็คือต้นทุนความสัมพันธ์ที่สมาชิกมีอยู่ระหว่างกัน บวกกับ “กติกาหรือกฎบางอย่าง” ที่ทำให้คนที่คิดต่างประพฤติต่างสามารถอยู่ร่วมกันได้ การเขียน “ธรรมนูญครอบครัว” ในช่วงที่ผู้มีบารมียังมีชีวิตอยู่เปรียบเสมือนการฝังความคิด ความเชื่อของผู้มีบารมีลงในกติกาของครอบครัว ซึ่งจะยืนยาวต่อเนื่องแม้วันที่เขาไม่ได้อยู่ในโลกนี้แล้ว  ธุรกิจครอบครัวที่เข้มแข็งจะมีทั้ง “ผู้มีบารมี” และ “กติการ่วมกัน” อย่างไรก็ตาม ผู้มีบารมีในครอบครัวต้องเข้าใจบทบาทของตนในการเขียนธรรมนูญด้วย ผู้มีบารมีจะต้องสร้าง  “ความเป็นกลาง” ให้เกิดขึ้นให้ได้ เพื่อไม่ให้เกิดความคลางแคลงใจในวัตถุประสงค์ของธรรมนูญครอบครัว เกิดความยอมรับ รวมทั้งชักนำให้เกิดความร่วมมือระหว่างสมาชิก ธรรมนูญครอบครัวที่ดีควรจะต้องยึดหลัก 5 ประการ ดังนี้ สมาชิกครอบครัวมีส่วนร่วมในการเขียนธรรมนูญ (ไม่มากก็น้อย) เน้นเขียนหลักการที่ชัดเจน ครอบคลุมในเรื่องที่สำคัญต่อครอบครัว เช่น การแบ่งหุ้น การสืบทอดธุรกิจ เงินกงสี การตัดสินใจร่วมกัน เป็นต้น ก่อให้เกิด “สัญญาใจ” ร่วมกันในครอบครัว เปิดทางให้มีการทบทวน-ปรับปรุงอยู่เสมอ ภารกิจสุดท้ายของผู้นำครอบครัว  สร้างและปฏิบัติตามกติกานั้นๆ ถ้าจะมีใครสักคนที่จะทำให้กติกาของครอบครัวที่บรรจุไว้ใน “ธรรมนูญครอบครัว” มีความศักดิ์สิทธิ์แล้วละก็ คนๆ นั้นก็คือ “ผู้มีบารมี” ไม่มีใครอีกแล้วที่จะทำหน้าที่นี้ได้ดีกว่าเขา หากเขามีส่วนในการเขียนกติกาครอบครัวขึ้นมา หากเขาปฏิบัติตามกติกาเหล่านั้นโดยไม่มีข้อยกเว้น ขอให้รู้ว่าเขาได้สร้างรากฐานสำคัญที่จะทำให้ครอบครัวสามารถอยู่ร่วมกันโดยปกติสุข และป้องกันความขัดแย้งของครอบครัวในอนาคต  ความศักดิ์สิทธิ์ของธรรมนูญครอบครัวอยู่ที่สมาชิกมีส่วนร่วมในการเขียนมันขึ้นมา สมาชิกที่ไม่มีส่วนร่วมในการเขียนธรรมนูญย่อมไม่รู้สึกว่าตนจะต้องทำตาม ยกเว้นผู้มีบารมีปฏิบัติตามกฎนั้นๆ ด้วยโดยไม่มีข้อยกเว้น สรุปประเด็นสำคัญ “ผู้มีบารมี” มีความสำคัญต่อครอบครัวอย่างสูง เขาช่วยทำให้ครอบครัว “นิ่ง” เป็นผู้สร้างกติกาในบ้าน ยุติความขัดแย้ง และเชื่อมคนในตระกูล แต่ “บารมี” ของเขานั้นเกิดจากความยอมรับจากสมาชิก ไม่สามารถให้กันได้ แต่งตั้งกันไม่ได้ แต่การมีผู้มีบารมีที่ เข้มแข็งมาก  ก็อาจยิ่งสร้างความเสี่ยงให้กับครอบครัว “ธรรมนูญครอบครัว”  คือสิ่งที่จะช่วยลดความเสี่ยงนั้นได้และช่วยให้การเปลี่ยนผ่านผู้นำธุรกิจครอบครัวเป็นไปด้วยความราบรื่น การสร้างและปฏิบัติตามกติกาครอบครัว (ธรรมนูญครอบครัว) ที่ร่วมกันเขียนขึ้นมาถือเป็นภารกิจสำคัญสุดท้ายของผู้นำธุรกิจครอบครัว Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 393 / มกราคม 2558 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล โดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com แหล่งข้อมูล นวพล วิริยะกุลกิจ “ธรรมนูญครอบครัว เขียนอย่างไรให้สำเร็จ” สำนักพิมพ์การเงินธนาคาร 2557

ธรรมนูญครอบครัว มักจะเป็นจุดเริ่มต้นของการจัดสรรทรัพย์สินของครอบครัวอย่างเป็นระบบ เพราะมีเกณฑ์หรือกติกาที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรหุ้นของธุรกิจครอบครัวหรือทรัพย์สินอื่นๆ ของตระกูล เราจบคอลัมน์ Family Business Society ในเดือนที่แล้วว่า “ผู้มีบารมี” มีความสำคัญต่อธุรกิจครอบครัวมาก เพราะเขาคือผู้ที่จะช่วยทำให้ครอบครัว “นิ่ง” ได้ เป็นผู้สร้างกติกาในบ้าน ยุติความขัดแย้ง และเชื่อมคนในตระกูลเข้าด้วยกัน แต่ยิ่งผู้มีบารมีมีความเข้มแข็งมากเท่าไหร่ ก็ยิ่งทำให้ครอบครัวมีความเสี่ยงมากขึ้นด้วย เพราะเมื่อ “เขา” ไม่อยู่แล้ว ความนิ่งก็จะกลายเป็นความโกลาหล ปัญหาที่เคยถูกกดทับไว้ก็ได้เวลาแสดงตัวออกมา ไม่มีใครใหญ่กว่าใครและไม่มีใครต้องเกรงใจใครอีกต่อไป นั่นคือจุดที่ความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัวจะประทุขึ้นมา  การมี “ผู้มีบารมีคนใหม่” ขึ้นมาทดแทนเป็นสิ่งที่พึงปรารถนาของทุกครอบครัว แต่ “บารมี” นั้น ย่อมเกิดจากความยอมรับของสมาชิก ไม่สามารถส่งมอบหรือแต่งตั้งให้กันได้ แล้วครอบครัวควรจะทำอย่างไรกันดี? ผมได้เสนอ “ทางออก” หนึ่ง ที่มีการศึกษาวิจัยกันมามากในต่างประเทศว่าเป็นเครื่องมือที่สามารถช่วยลดความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัวได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงของการเปลี่ยนผ่านผู้นำรุ่นหนึ่งไปยังรุ่นถัดไป ทางออกนั้นก็คือ “ธรรมนูญครอบครัว” หรือ “กติกาในการอยู่และทำงานร่วมกันของสมาชิกในธุรกิจครอบครัว” นั่นเอง ในวันนี้ ผมจะนำข้อสรุปบางประการจากหนังสือเล่มใหม่ของผมที่มีชื่อว่า “ธรรมนูญครอบครัว : เขียนอย่างไรให้สำเร็จ” หรือ  How to Successfully Write the Right Family Constitution  ซึ่งเขียนเรื่องธรรมนูญครอบครัวไว้โดยละเอียด มาแบ่งปันกันครับ “ธรรมนูญครอบครัวก็คือกติกาในการอยู่และทำงานร่วมกันของสมาชิกในธุรกิจครอบครัว” อย่านั่งรอโชคชะตา ถ้าอยากให้ “ธุรกิจ” และ “ครอบครัว” รอด  “อยากให้ธุรกิจครอบครัวอยู่รอดต้องทำยังไง” นี่คือคำถามแรกที่เพื่อนเก่ายิงใส่ผมเมื่อรู้ว่าผมทำงานอะไร...สิ่งแรกที่คนทำธุรกิจมักจะคิดถึงก็คือจะทำอย่างไรให้ธุรกิจรอด แต่สำหรับธุรกิจครอบครัวแล้วสิ่งที่อยากให้ “รอด” อาจไม่ใช่แค่ธุรกิจ แต่อาจรวมไปถึงครอบครัวด้วย  “รอดคืออะไร?” ผมถามเพื่อนกลับด้วยความสงสัย “ครอบครัวต้องไม่แตกกัน...นั่นคือสิ่งที่สำคัญที่สุด” แล้วธุรกิจล่ะ? “ขอไม่ให้เจ๊งแล้วทุกคนต้องไปเริ่มศูนย์ใหม่ก็พอ” และนี่คือที่มาของแรงบันดาลใจในการเขียนหนังสือเล่มนี้ บวกกับความเชื่อที่ว่า “ความสัมพันธ์” ที่ดีของครอบครัวและ “ความสำเร็จ” ทางธุรกิจสามารถเดินไปด้วยกันได้ “ครอบครัวต้องไม่แตกกันและธุรกิจต้องรอด” สะท้อน 2 เป้าหมายสูงสุดของทุกธุรกิจครอบครัวนั่นคือ 1) ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิกในครอบครัว ซึ่งผมขอเรียกว่า “Happy Family” 2) ความสำเร็จที่ต่อเนื่องของธุรกิจครอบครัว หรือที่ผมขอเรียกว่า “Healthy Business” “ทำอย่างไรให้ทั้งสองสิ่งนี้เดินควบคู่กันไปได้?” นี่คือความท้าทายของธุรกิจครอบครัวซึ่งมากกว่าธุรกิจทั่วไปที่มุ่งเน้นไปที่ความ “สำเร็จ” เป็นสำคัญ แต่สำหรับธุรกิจครอบครัวแล้ว “ความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างสมาชิกในครอบครัว” ถือเป็นเป้าหมายอีกด้านหนึ่งซึ่งสำหรับหลายๆ ครอบครัวแล้วมันสำคัญยิ่งกว่า “ความสำเร็จทางธุรกิจ” เสียอีก และสิ่งที่หนังสือเล่มนี้พยายามจะถ่ายทอดให้แก่ผู้อ่านก็คือ วิธีการเขียน “ธรรมนูญครอบครัว” ซึ่งถือเป็นเครื่องมือทรงประสิทธิภาพในการทำให้ธุรกิจครอบครัวให้สามารถบรรลุเป้าหมายทั้งสองไปพร้อมๆ กัน เข้าใจให้ถูก : “ธรรมนูญครอบครัว” ไม่ใช่ “พินัยกรรม” และไม่ใช่การแบ่งมรดก! หลายครั้งมักเกิดความสับสนว่าการเขียนธรรมนูญครอบครัวก็คือการเขียนพินัยกรรม ซึ่งเป็นความเข้าใจที่ผิด! ถ้าหากจะอธิบายความแตกต่างของธรรมนูญครอบครัวและพินัยกรรมให้ชัดเจนแล้วละก็ เราอาจแจกแจงความแตกต่างกันได้ ดังนี้ พินัยกรรมมักจะถูกเขียนขึ้นโดยเจ้าทรัพย์ (เจ้ามรดก) เพียงคนเดียว  ในขณะที่ธรรมนูญครอบครัวจะร่วมกันเขียนทั้งครอบครัว พินัยกรรมมักถูกเก็บไว้เป็นความลับ และจะเปิดเผยเมื่อเจ้าของทรัพย์เสียชีวิต ต่างจากธรรมนูญครอบครัวที่เกิดจากการตกลงร่วมกันระหว่างสมาชิก จึงเป็นเรื่องที่เปิดเผยอย่างชัดเจนกับทุกคนในครอบครัว ความขัดแย้ง (หากมี) มักจะเกิดขึ้นภายหลังจากเจ้าของทรัพย์เสียชีวิตแล้ว  ในขณะที่ธรรมนูญครอบครัว หากจะมีความขัดแย้งขึ้นก็ยังเกิดในช่วงที่เจ้าของทรัพย์ยังมีชีวิตอยู่ หากความขัดแย้งลุกลามหาข้อยุติไม่ได้อาจต้องพึ่งศาลให้ตัดสินในเรื่องพินัยกรรม  แต่ความขัดแย้งในธรรมนูญครอบครัวนั้น โดยทั่วไปจะยังอยู่ในวิสัยที่สมาชิกสามารถแก้ไขร่วมกันได้ อย่างไรก็ดี ธรรมนูญครอบครัว มักจะเป็นจุดเริ่มต้นของการจัดสรรทรัพย์สินของครอบครัวอย่างเป็นระบบ เพราะในธรรมนูญครอบครัวมักจะมีเกณฑ์หรือกติกาที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรหุ้นของธุรกิจครอบครัวหรือทรัพย์สินอื่นๆ ของตระกูล ซึ่ง “เกณฑ์หรือกติกา” ที่กำหนดไว้ในธรรมนูญครอบครัวจะช่วยทำให้การ “แบ่งมรดก” หรือการเขียนพินัยกรรมง่ายขึ้นมาก ช่วยลดความลำบากใจของเจ้าของทรัพย์ในการแบ่งทรัพย์สินต่างๆ (เพราะแบ่งร่วมกัน) ซึ่งรวมถึงหุ้นของบริษัทที่จะให้กับลูกหลานด้วย ทำให้เหลือทรัพย์สินที่จะกลายเป็นมรดกน้อยลง ช่วยลดความเสี่ยงที่จะเกิดจากความขัดแย้งในเรื่อง “มรดก” เมื่อเจ้าทรัพย์ถึงแก่กรรม ลอก “ธรรมนูญ” บ้านอื่นได้ แต่ช่วยปรับด้วย !  เพื่อไม่ให้ต้องเริ่มนับหนึ่ง ครอบครัวอาจลองหาต้นแบบกติกาในธุรกิจครอบครัวอื่นๆ แล้วต่อยอดจากตรงนั้น แต่คำถามสำคัญก็คือแล้วครอบครัวไหนล่ะคือต้นแบบของธรรมนูญครอบครัว? และพวกเขาจะยอมแบ่งปันให้เราไหม? หนังสือเล่มนี้จึงมีคำแนะนำควบคู่กันไปทั้ง (1) วิธีการ “ออกแบบ” ธรรมนูญครอบครัวจากขั้นที่ 1 จนถึงขั้นสุดท้าย พร้อมกับ (2) “ตัวอย่าง” ของธรรมนูญครอบครัวที่ถือเป็นต้นแบบของกติกาในธุรกิจและครอบครัว  โดยยกเอาธรรมนูญครอบครัวที่เป็นรูปธรรมมากที่สุด ชัดเจนมากที่สุด และเห็นผลสำเร็จแล้ว คือครอบครัวไม่แตกแยกและธุรกิจเติบโตอย่างยิ่งใหญ่ นั่นก็คือ ธรรมนูญของครอบครัว “จิราธิวัฒน์” ที่ผู้เขียนได้พยายามอย่างยิ่งที่จะสรุปออกมาเป็นหัวข้อสำคัญๆ โดยได้รับข้อมูลจากการสัมภาษณ์ทายาทตระกูลจิราธิวัฒน์ในรุ่นที่ 2 และ 3 ที่มีบทบาทสำคัญในครอบครัว แต่ก็ครอบครัวก็ต้องตระหนักว่า ตัวอย่างก็คือ ตัวอย่าง เสื้อที่นางแบบใส่แล้วสวย เราเอามาใส่บ้างอาจไม่สวยเหมือนที่นางแบบใส่ ครอบครัวจึงต้องนำต้นแบบนั้นมาปรับให้เข้ากับตนเอง เข้ากับครอบครัวของเรา  เพื่อให้ผู้อ่านสามารถนำความรู้ไปใช้ในการเขียนธรรมนูญของครอบครัวตนเองได้แบบ Custom-Made ผู้เขียนจึงได้แบ่งหนังสือออกเป็น 3 ส่วนเพื่อให้เข้าใจง่ายในลักษณะ WHY-WHAT-HOW ดังนี้ ส่วนแรก: ทำไมต้องธรรมนูญครอบครัว (WHY)   จะมุ่งตอบคำถามสำคัญที่ว่า  “ธรรมนูญครอบครัวคืออะไร?” “ทำไมต้องมีธรรมนูญครอบครัว?” “ธรรมนูญครอบครัว” อาจเป็นแนวคิดที่ค่อนข้างใหม่สำหรับธุรกิจครอบครัวในไทย แต่จริงๆ แล้วแก่นแท้ของธรรมนูญครอบครัวนั้นก็คือ “กติกาในการอยู่และทำงานร่วมกันในครอบครัว” ดังนั้น “กติกา” ดังกล่าวจึงมีประโยชน์ต่อธุรกิจครอบครัวไม่ว่าธุรกิจจะเล็กหรือใหญ่ มีจำนวนสมาชิกมากหรือน้อย “ธรรมนูญครอบครัว” มีความสำคัญในแง่ของการป้องกันความขัดแย้งที่มักจะเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกครอบครัวมาทำธุรกิจร่วมกัน สถานการณ์ที่มักจะเกิดขึ้นก็คือ (A) ธุรกิจทำลายความสัมพันธ์ในครอบครัว หรือ (B) ความสัมพันธ์ที่แย่ทำลายธุรกิจ  การหมั่นตรวจเช็กว่าธุรกิจครอบครัวท่านกำลังตกอยู่ในสถานการณ์ (A) หรือ (B) หรือไม่ด้วยการเช็ก “สัญญาณอันตรายธุรกิจครอบครัว” และการหมั่นตรวจเช็กตนเองว่ามี “ทัศนคติ” ที่เป็นภัยต่อความอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวหรือไม่ จะช่วยตอบคำถามที่ว่า “ถึงเวลาแล้วหรือยังที่ครอบครัวจะต้องมีธรรมนูญซะที?”  ส่วนที่สอง : เขียนอะไรในธรรมนูญครอบครัว (WHAT)   พยายามจะตอบคำถามเห ล่านี้ “เขาเขียนอะไรกันบ้างในธรรมนูญครอบครัว” “จำเป็นต้องเขียนให้หมดทุกเรื่องเลยหรือ” ในส่วนที่สองของหนังสือจะมุ่งไปที่หัวข้อสำคัญต่างๆ ที่ธุรกิจครอบครัวควรใส่ไว้ใน “ธรรมนูญครอบครัว” โดยเพื่อให้เห็นภาพ “บ้านธรรมนูญ” จึงถูกสร้างขึ้นเพื่อแสดงองค์ประกอบที่สำคัญ 6 ส่วนของธรรมนูญครอบครัว ได้แก่ (1) รากฐานของบ้านอันประกอบไปด้วยการสื่อสาร การตัดสินใจร่วมกัน และการระงับความขัดแย้ง (2) การสืบทอดธุรกิจครอบครัว (3) การให้ค่าตอบแทนแก่สมาชิกที่ทำงานในธุรกิจครอบครัว (4) การบริหารจัดการเงิน “กงสี” (5) การจัดการ “หุ้น” ของธุรกิจครอบครัว และ (6) การดูแลรักษาความสัมพันธ์ในครอบครัว ส่วนที่สาม : เขียนธรรมนูญครอบครัวอย่างไร (HOW)  จะมุ่งเน้นตอบคำถามเหล่านี้ “อยากมีธรรมนูญครอบครัว จะเริ่มต้นอย่างไร?” “ยังไงถึงจะเรียกว่าได้ธรรมนูญครอบครัวที่ดี?” “มีตัวอย่างไหม?” เมื่อเห็นความสำคัญและรู้ว่าจะต้องเขียนอะไรบ้างลงในธรรมนูญครอบครัวแล้ว คำถามต่อมาก็คือ แล้วจะเริ่มต้นกันอย่างไร? ในส่วนที่ 3 นี้ จะแนะนำแนวทางการการเขียนธรรมนูญครอบครัวอย่างเป็นขั้นตอน แต่การเขียนธรรมนูญก็มีความยากในตัวของมันเอง เพราะหลายครั้งที่เรื่องที่จะคุยกันจะเป็นเรื่องที่อ่อนไหวต่อความรู้สึก ไม่มีคำตอบที่ถูกหรือผิดชัดเจน เช่น จะแบ่งหุ้นให้ลูกหลานยังไงจึงจะยุติธรรม? หรือเป็นหน้าที่ของลูกหรือไม่ที่จะต้องมาสืบทอดธุรกิจของครอบครัว? คำถามดังกล่าวไม่สามารถหาคำตอบได้ด้วยการโหวต หรือการประนีประนอมก็ไม่อาจตอบโจทย์ได้ “กระบวนการสานเสวนาครอบครัว” จึงเข้ามาเพื่อช่วยหาคำตอบสำหรับโจทย์ยากๆ เหล่านี้ ทั้ง 3 ส่วนของหนังสือจะช่วยให้ผู้อ่านพอเห็นแนวทางในการเขียนธรรมนูญอย่างเป็นระบบ และสามารถเริ่มต้นได้ด้วยครอบครัวตนเอง “ธรรมนูญครอบครัว” เป็นเพียงจุดเริ่มต้นที่นำไปสู่การปรับเปลี่ยนอื่นๆ  จริงๆ แล้ว “ธรรมนูญครอบครัว” เป็นส่วนหนึ่งของภาพที่ใหญ่กว่าซึ่งเรียกว่า “การวางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัว” (Succession Planning for the Family Business) คือการส่งผ่านธุรกิจครอบครัวจากคนรุ่นหนึ่งไปยังคนอีกรุ่นหนึ่งซึ่งในต่างประเทศมีการศึกษากันอย่างจริงจัง กว้างขวาง แต่ในประเทศไทยต้องเรียกว่ายังมีการศึกษาเรื่องนี้กันน้อยอยู่เมื่อเทียบกับศาสตร์ในด้านการบริหารธุรกิจแขนงอื่นๆ  หลายคนถามผมว่า การเขียนธรรมนูญครอบครัวที่สุดท้ายก็คือกระดาษกองหนึ่ง จะไปสามารถบังคับอะไรใครได้? ถามว่าบทลงโทษจะทำกันได้จริงหรือ? คนที่ได้อ่านหนังสือเล่มนี้จบแล้วก็จะเข้าใจว่า หน้าที่สำคัญประการหนึ่งของธรรมนูญครอบครัวก็คือ การเปิดโอกาสให้คนในครอบครัวได้มา “คุยกัน” ในเรื่องที่ “ควรคุย” เป็นเสมือนการจำลองสถานการณ์ว่าถ้าเกิดเรื่องนั้นเรื่องนี้ขึ้น ครอบครัวจะตัดสินใจกันยังไง คุยกันก่อนจะเกิดเรื่อง ทะเลาะกันในเรื่องที่ยังไม่เกิด (เพราะเมื่อเป็นปัญหาจริงๆ แล้ว มักจะไม่มีโอกาสมาคุยกันแล้ว) เมื่อเราได้คุยกันในเรื่องสำคัญๆ ต่างๆ เช่น การแบ่งหุ้น การกำหนดเงินเดือนและผลตอบแทนต่างๆ การจัดการเงินกงสี หรือการวางตัวผู้สืบทอดในกิจการต่างๆ ของครอบครัว แล้วนั้น ข้อตกลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นจะนำไปสู่การปรับเปลี่ยนอย่างเป็นรูปธรรม เช่น  การจัดโครงสร้างผู้ถือหุ้นใหม่ในธุรกิจครอบครัวแล้วไปจดทะเบียนที่กระทรวงพาณิชย์  การกำหนดฐานเงินเดือน เกณฑ์การให้โบนัส และค่าตอบแทนต่างๆ แล้วประกาศเป็นระเบียบบริษัท การจัดระเบียบเงินกงสี แล้วระดมเงินสมาชิกครอบครัวไปเปิดบัญชีธนาคารหรือตั้งกองทุน มีการกำหนดผู้มีอำนาจลงนามเบิกถอนเงิน เซ็นเช็ค ชัดเจน (เบิกจ่ายตามกติกาที่ได้ตกลงกัน) การวางตัวผู้สืบทอด แล้วสื่อสารออกไปให้พนักงานและคู่ค้ารับทราบเพื่อให้เกิดความมั่นใจในความต่อเนื่องของธุรกิจ “รูปธรรม” เหล่านี้ต่างเป็นผลมาจากข้อตกลงที่สมาชิกมีต่อกันและอยู่ในธรรมนูญครอบครัว ธรรมนูญครอบครัวจึงเป็นเสมือนต้นธารของสายน้ำที่จะพัฒนาต่อไป ให้กฎครอบครัวมีความศักดิ์สิทธิ์และมีผลบังคับได้ในความเป็นจริง “นายไม่ต้องมาจ้างเราหรอก” ผมคิดตอบเพื่อนของผมในใจ “ขอให้อ่านหนังสือเล่มนี้ให้จบแล้วค่อยมาว่ากัน” หนังสือเล่มนี้มีเป้าหมายเพื่อจุดประกายให้ครอบครัวต่างๆ ตระหนัก ตื่นตัว พร้อมทั้งมีแนวทางที่จะเริ่มต้นเขียนธรรมนูญครอบครัวด้วยตนเอง ให้ครอบครัวได้พอเห็นแสงรำไรที่ปลายอุโมงค์ว่าการสืบทอดธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืนนั้น ไม่ได้เป็นเรื่องที่ยากเกินความสามารถและความตั้งใจจริง การเริ่มศึกษาหาความรู้ในเรื่องศาสตร์ของการสืบทอดธุรกิจครอบครัวอย่างที่ผู้อ่านกำลังทำอยู่ก็ถือเป็นจุดเริ่มต้นสุดวิเศษแล้ว  สรุปประเด็นสำคัญ อย่านั่งรอโชคชะตา ถ้าอยากให้ “ธุรกิจ” และ “ครอบครัว” รอด  เข้าใจให้ถูก : “ธรรมนูญครอบครัว” ไม่ใช่ “พินัยกรรม” และไม่ใช่การแบ่งมรดก! ลอก “ธรรมนูญ” บ้านอื่นได้ แต่ช่วยปรับด้วย!  “ธรรมนูญครอบครัว” เป็นเพียงจุดเริ่มต้น ...ที่จะนำไปสู่การปรับเปลี่ยนอื่นๆ ที่ทำให้ธรรมนูญครอบครัวมีผลบังคับใช้จริง “ไม่ว่าจะเป็นครอบครัวเล็กหรือครอบครัวใหญ่ การมีธรรมนูญครอบครัวเป็นเรื่องที่สำคัญมาก ยกเว้นหัวหน้าครอบครัวที่คิดลบ ไม่หวังและไม่เชื่อว่าครอบครัวของตนจะเจริญขึ้น หรือมีความมั่นคงแข็งแรงต่อไปจนถึงชั่วลูกชั่วหลาน ถ้าเป็นอย่างนี้ก็ไม่ต้องเสียเวลาเสียเงินซื้อหนังสือเล่มนี้มาอ่าน” – บุญเกียรติ โชควัฒนา Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 394/ กุมภาพันธ์ 2558 File: fam society 394 โดยคุณนวพล วิริยะกุลกิจ นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล โดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ contact@familybusinessasia.com แหล่งข้อมูล นวพล วิริยะกุลกิจ “ธรรมนูญครอบครัว เขียนอย่างไรให้สำเร็จ” สำนักพิมพ์การเงินธนาคาร 2557  โดยสำนักพิมพ์การเงินธนาคาร ธันวาคม 2557 2 ต้องขอขอบพระคุณ ศ.คร.สุทธิพันธ์ จิราธิวัฒน์ เลขาธิการสภาตระกูลจิราธิวัฒน์และทายาทรุ่นที่สองของตระกูล และ คุณปริญญ์ จิราธิวัฒน์ ผู้บริหารเงินกงสีของครอบครัวและหนึ่งในคลื่นลูกที่ 3 ของครอบครัวจิราธิวัฒน์ มาอีกครั้ง ณ ที่นี้ที่ช่วยแบ่งปันความรู้

“หุ้นบุริมสิทธิ” คืออะไร และจะใช้มันอย่างไรในการบริหารหุ้นของธุรกิจครอบครัว จากการค้นคว้าทำให้ผมได้เห็นถึงประโยชน์อย่างมากมายของหุ้นบุริมสิทธิ โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves.” —Lao Tzu “หุ้นบุริมสิทธิคืออะไร” เคยมีหลายครอบครัวถามผมถึงเรื่องของ “หุ้นบุริมสิทธิ” ว่าคืออะไร และจะใช้มันอย่างไรในการบริหารหุ้นของธุรกิจครอบครัว จากการค้นคว้าทำให้ผมได้เห็นถึงประโยชน์อย่างมากมายของหุ้นบุริมสิทธิ ฉบับนี้เราจะมาทำความรู้จักและใช้ประโยชน์จากหุ้นบุริมสิทธิกันครับ หุ้นบุริมสิทธิอาจมีสิทธิพิเศษบางอย่าง ดีกว่าหรือด้อยกว่าหุ้นสามัญก็ได้ ในทางการเงิน หุ้นบุริมสิทธิ หรือ Preferred Stock เป็นตราสารประเภททุนชนิดหนึ่งที่มีลักษณะกึ่งหนี้และกึ่งเจ้าของนั่นคือมี ลักษณะที่คล้ายหนี้สิน คือ เงินปันผลของหุ้นบุริมสิทธิเป็นอัตราตายตัวและถือเป็นค่าใช้จ่ายคงที่ของบริษัทแม้ว่าบริษัทจะงดจ่ายเงินปันผลในปีที่ไม่มีกำไร(ในปีที่ไม่มีกำไรนั้น เงินปันผลอาจสมทบไปจ่ายรวมในปีถัดไป แต่อาจกำหนดให้จ่ายเป็นปีๆ เฉพาะปีที่มีกำไร ไม่มีการสมทบก็ได้ แล้วแต่จะกำหนด) ลักษณะที่คล้ายเจ้าของ คือ ในกรณีที่บริษัทเลิกกิจการ ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิสามารถเรียกร้องในสินทรัพย์ของบริษัทภายหลังเจ้าหนี้แต่ก่อนหุ้นสามัญ แต่ถ้าไม่มีสินทรัพย์เหลือหลังการชำระคืนเจ้าหนี้แล้ว ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิก็จะไม่ได้รับทุนคืนเช่นเดียวกับหุ้นสามัญ ส่วนใหญ่ไม่มีสิทธิออกเสียง ในการบริหาร (No Voting Right) สามารถแปลงสภาพเป็นหุ้นสามัญได้ ตามกำหนดเวลาและสัดส่วนแปลงสภาพที่กำหนดไว้ ที่กล่าวมาข้างต้นคือความหมายที่เข้าใจกันโดยทั่วไปในแวดวงการเงิน แล้วทางกฎหมายล่ะ เป็นอย่างไร? ในทางกฎหมาย  “หุ้นบุริมสิทธิ”  เป็นหุ้นที่ผู้ถือหุ้นในบริษัทมีสิทธิพิเศษบางประการดีกว่าหรือด้อยกว่าผู้ถือหุ้นสามัญก็ได้ โดยสิทธิของผู้ถือหุ้นประเภทนี้จะมีมากน้อยเพียงใดจะมีการกำหนดไว้ในหนังสือบริคณห์สนธิ ข้อบังคับ หรือโดยการอนุมัติของที่ประชุมผู้ถือหุ้นในการออกหุ้นบุริมสิทธินั้นดังนั้น ในทางกฎหมายได้เปิดช่องให้ธุรกิจครอบครัวใช้“ความคิดสร้างสรรค์” ในการกำหนด “สภาพ” และ “สิทธิ” ต่างๆ ของหุ้นบุริมสิทธิได้อย่างเสรีเพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของบริษัท มาออกแบบ “บุริมสิทธิ” ของหุ้นกันเถอะ จากการศึกษาเราพบว่าธุรกิจครอบครัวสามารถกำหนด “สิทธิ” ต่างๆ ให้กับผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิในด้านต่างๆ อย่างน้อย 4 ประการดังนี้ สิทธิได้รับเงินปันผล  เช่น ระบุไว้ในข้อบังคับของบริษัทว่า “ ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิ มีสิทธิได้รับเงินปันผลในอัตราร้อยละ 80 ของจำนวนเงินปันผลทั้งสิ้นที่ประกาศจ่าย... ผู้ถือหุ้นสามัญ มีสิทธิได้รับเงินปันผลในส่วนที่เหลือจากการจ่ายเงินปันผลให้แก่ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิแล้ว (ร้อยละ 20)” ในกรณีนี้ ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิ  มีสิทธิพิเศษดีกว่า  ผู้ถือหุ้นสามัญในการรับเงินปันผล  สิทธิในการออกเสียงโหวต ในการประชุม เช่น “กำหนดให้ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิแต่ละรายจะมีคะแนนเสียง 1 เสียง ต่อ 10 หุ้นบุริมสิทธิที่ตนถืออยู่...และผู้ถือหุ้นสามัญ แต่ละรายจะมีคะแนนเสียง 1 เสียง ต่อ 1 หุ้นสามัญที่ตนถืออยู่...” ในกรณีนี้ ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิ มีสิทธิด้อยกว่า ผู้ถือหุ้นสามัญในการออกเสียงโหวต  สิทธิในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหารบริษัท  เช่น “กรรมการและผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายขึ้นไปของบริษัทจะต้องได้รับการเสนอชื่อโดยผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิ...” ในกรณีนี้ ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิ มีสิทธิพิเศษดีกว่า ผู้ถือหุ้นสามัญในการเสนอชื่อผู้บริหารบริษัท  สิทธิในการแปลงสภาพจากหุ้นบุริมสิทธิเป็นหุ้นสามัญ โดยการกำหนดรายละเอียดเพิ่มเติมในเรื่องของ อัตราการใช้สิทธิ เช่น “หุ้นบุริมสิทธิ 1 หุ้น มีสิทธิแปลงเป็นหุ้นสามัญได้ 10 หุ้น” หรือ “หุ้นบุริมสิทธิ 20 หุ้น มีสิทธิแปลงเป็นหุ้นสามัญได้ 1 หุ้น”และ วันกำหนดใช้สิทธิครั้งแรก เช่น “ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิสามารถใช้สิทธิในการแปลงสภาพหุ้นครั้งแรกในวันที่ 14 เมษายน 2568” (หรืออีก 10 ปีข้างหน้าเมื่อลูกชายคนโตของคุณอายุครบ 25 ปีเต็ม เป็นต้น) ด้วยการเปลี่ยนแปลงตัวเลขสิทธิในเงินปันผล (สิทธิข้อที่ 1) สิทธิในการออกเสียงโหวต (ข้อ 2)  สิทธิในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหารบริษัท (ข้อ 3) และสิทธิในการแปลงสภาพหุ้นเป็นหุ้นสามัญ (ข้อ 4) แล้วธุรกิจครอบครัวก็สามารถกำหนดได้ว่าจะให้ผู้ที่ถือหุ้นบริษัทครอบครัวได้รับเงินปันผลเท่าไหร่ มีอำนาจตัดสินใจและอำนาจบริหารมากน้อยแค่ไหนและเมื่อไหร่ได้โดยเสรี “สิทธิ” 4 ประการของหุ้นบุริมสิทธิ สิทธิได้รับเงินปันผล สิทธิในการออกเสียงโหวต สิทธิในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหารบริษัท สิทธิในการแปลงสภาพจากหุ้นบุริมสิทธิเป็นหุ้นสามัญ ทั้งนี้ สิทธิต่างๆ ของหุ้นบุริมสิทธิที่เรากำหนดขึ้นมานั้นจะต้องอยู่ใน “ข้อบังคับของบริษัท” ที่ธุรกิจครอบครัวจะต้องแจ้งต่อกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ ข้อบังคับนั้นจึงจะมีผลทางกฎหมาย ตัวอย่างการออกแบบหุ้นบุริมสิทธิของบริษัท ABC เพื่อให้เห็นภาพ ผมจะขอยกตัวอย่างกรณีธุรกิจครอบครัว ABC โดยสมมติคุณพ่อคุณแม่ที่มีลูก 3 คนกำลังตัดสินใจว่าจะออกแบบหุ้นบุริมสิทธิให้ลูกๆ ยังไงจึงจะทำให้: แบ่งหุ้นของบริษัทได้ทันทีในสัดส่วนที่พ่อแม่ถือหุ้นรวมกัน 40%และลูกๆ 3 คนถือหุ้นรวมกัน 60% (คือถือหุ้นเท่ากันทุกคนๆ ละ 20%) อยากให้ลูกๆ ได้เงินปันผลแค่ 10% ของเงินปันผลทั้งหมด ยังไม่อยากให้ลูกๆ มีสิทธิในการออกเสียงโหวตและเสนอชื่อผู้บริหารในที่ประชุมบริษัท ลูกๆ จะได้รับสิทธิในการรับเงินปันผลตามสัดส่วนหุ้น เสนอชื่อผู้บริหาร และออกเสียงโหวตได้เต็มที่ในอีก 10 ปีข้างหน้า อยากให้หุ้นที่ลูกๆ ถือกลายเป็นหุ้นใหญ่เมื่อพวกเขาแปลงจากหุ้นบุริมสิทธิเป็นหุ้นสามัญแล้ว โดยพ่อแม่อยากถือหุ้นรวมกันแค่ 10% และลูกๆ ถือหุ้นรวมกัน 90% จากความต้องการข้างต้นของพ่อแม่ เราอาจออกแบบหุ้นบุริมสิทธิให้แก่ลูกๆ ทั้ง 3 ที่มีลักษณะ ดังต่อไปนี้ “หุ้นของบริษัทประกอบด้วย (ก) หุ้นบุริมสิทธิ และ (ข) หุ้นสามัญ หุ้นทั้งหมดมีมูลค่าหุ้นละหนึ่งร้อย (100) บาท โดยหุ้นของบริษัทแบ่งออกเป็นดังนี้ กลุ่ม ก เป็นหุ้นบุริมสิทธิ จำนวน 6,000 หุ้น (ลูกๆ 3 คนถือรวมกัน คือคนละ 2,000 หุ้น) กลุ่ม ข เป็นหุ้นสามัญ จำนวน 4,000 หุ้น (พ่อแม่ถือรวมกัน คือคนละ 2,000 หุ้น) ข้อบังคับ ผลที่เกิดขึ้น 1) สิทธิได้รับเงินปันผล “ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิมีสิทธิ (ลูกๆ) ได้รับเงินปันผลในอัตราร้อยละ 10 ของจำนวนเงินปันผลทั้งสิ้นที่ประกาศจ่าย...โดยผู้ถือหุ้นสามัญ (พ่อแม่) มีสิทธิได้รับเงินปันผลในส่วนที่เหลือ จากการจ่ายเงินปันผลให้แก่ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิแล้ว (ร้อยละ 90)” ลูกๆ 3 คนได้ถือหุ้นบริษัทรวมกัน 60% แต่ได้ส่วนแบ่งจากเงินปันผลเพียง 10% (ด้อยสิทธิกว่าหุ้นสามัญในการรับเงินปันผล) 2) สิทธิในการออกเสียโหวต “กำหนดให้ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิแต่ละรายจะมีคะแนนเสียง 1 เสียง ต่อ 10 หุ้นบุริมสิทธิที่ตนถืออยู่...และผู้ถือหุ้นสามัญ แต่ละรายจะมีคะแนนเสียง 1 เสียง ต่อ 1 หุ้นสามัญที่ตนถืออยู่มติทั่วไปทั้งหลายจะต้องได้รับคะแนนเสียงข้างมากจากคะแนนเสียงทั้งหมดของผู้ถือหุ้นที่เข้าประชุม” ลูกแต่ละคนถือหุ้น 2,000 หุ้น แต่ละคนจะมีเสียงโหวตเพียง 200 เสียงเท่านั้น ซึ่งแทบไม่มีความหมายใดๆ ต่อมติที่ประชุม (ด้อยสิทธิกว่าหุ้นสามัญในการโหวต) 3) สิทธิในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหารบริษัท “กรรมการและผู้บริหารระดับสูงตั้งแต่ตำแหน่งผู้อำนวยการขึ้นไปของบริษัทABC จะต้องได้รับการเสนอชื่อโดยผู้ถือหุ้นสามัญเท่านั้น” ลูกๆ ที่ยังถือหุ้นบุริมสิทธิอยู่จะไม่มีสิทธิในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหารของบริษัท จนกว่าจะแปลงสภาพหุ้นของตนเป็นหุ้นสามัญ  (ด้อยสิทธิกว่าหุ้นสามัญในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหาร) 4) สิทธิในการแปลงสภาพจากหุ้นบุริมสิทธิเป็นหุ้นสามัญ หุ้นบุริมสิทธิ 1 หุ้น มีสิทธิแปลงเป็นหุ้นสามัญได้ 6 หุ้น และ ผู้ถือหุ้นบุริมสิทธิสามารถใช้สิทธิในการแปลงสภาพหุ้นครั้งแรกในวันที่ 14 เมษายน 2568 เมื่อลูกทั้ง 3 คนแปลงสภาพจากหุ้นบุริมสิทธิเป็นหุ้นสามัญทั้งหมด ในอีก 10 ปีข้างหน้า สัดส่วนการถือหุ้นใหม่จะกลายเป็น พ่อแม่ : 4,000 หุ้น (10% ของหุ้นทั้งหมด) ลูก 3 คน: 36,000 หุ้น (90%) เมื่อลูกๆ ใช้สิทธิในการแปลงสภาพเป็นหุ้นสามัญครบถ้วนแล้ว (ในอีก 10 ปีข้างหน้า) พวกเขารวมกันจะกลายเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ถึง 90% และมีสิทธิในการรับเงินปันผล สิทธิในการโหวต และสิทธิในการแต่งตั้งผู้บริหารบริษัทได้อย่างเต็มที่   ใช้หุ้นบุริมสิทธิสร้างความชัดเจน เรื่องการแบ่งหุ้นในครอบครัวตั้งแต่วันนี้ ประโยชน์ที่เห็นได้ชัดจากการใช้เทคนิค “หุ้นบุริมสิทธิ” ในการจัดสรรหุ้นให้กับทายาทธุรกิจครอบครัวคือ เกิดความชัดเจนเรื่องหุ้นในวันข้างหน้าตั้งแต่วันนี้ โดยที่ลูกๆ ไม่จำเป็นต้องไปนั่งลุ้นว่าสัดส่วนหุ้นที่พวกเขาจะได้รับจะเป็นอย่างไรในอนาคต ความชัดเจนในวันนี้จะทำให้พวกเขาสามารถวางแผนชีวิตได้ง่ายขึ้น และถ้าหากพวกเขามีคู่สมรส ความชัดเจนในเรื่องนี้ก็น่าจะทำให้คู่สมรสของพวกเขามีความสบายใจมากขึ้น คุณพ่อคุณแม่ไม่ต้องตกอยู่ภายใต้ความกดดันว่ายังไม่ได้แบ่งหุ้นซักที แบ่งเสียแต่วันนี้เพื่ออนาคตจะได้ไม่ต้องมายุ่งยาก ยิ่งทำเร็วก็ยิ่งชัดเจนเร็ว  หากมีปัญหาในการแบ่งหุ้นก็จะได้รู้กันไป แล้วก็ยังมีเวลาแก้ไขได้ หากมาแบ่งตอนหลังแล้วมีความขัดแย้งขึ้นคุณพ่อคุณแม่อาจไม่มีแรงมานั่งแก้ปัญหา หากออกแบบให้ดี จะเป็นเสมือนการให้ Incentive แก่ลูกๆ ในการทำธุรกิจครอบครัว  แล้วก็อย่าลืมว่าการกำหนดหุ้นบุริมสิทธิเป็นส่วนหนึ่งใน “ข้อบังคับของบริษัท” ซึ่งเป็นเอกสารทางกฎหมาย ร่างข้อบังคับบริษัทที่ธุรกิจครอบครัวเขียนขึ้นมาจึงควรที่จะให้นักกฎหมายช่วยตรวจความถูกต้องอีกทีก็จะเป็นการดีที่สุด ขอให้ทุกท่านสนุกกับการออกแบบหุ้นบุริมสิทธิที่เหมาะกับธุรกิจครอบครัวของคุณ สรุปประเด็นสำคัญ “ หุ้นบุริมสิทธิ”  อาจมีสิทธิพิเศษบางอย่างดีกว่าหรือด้อยกว่าหุ้นสามัญก็ได้ไม่ตายตัวแล้วแต่เราว่าจะกำหนดยังไง สิทธิต่างๆ ของหุ้นบุริมสิทธิมีอย่างน้อย 4 ประเภท  ได้แก่ สิทธิได้รับเงินปันผลสิทธิในการออกเสียโหวตสิทธิในการเสนอชื่อกรรมการและผู้บริหารบริษัท และสิทธิในการแปลงสภาพจากหุ้นบุริมสิทธิเป็นหุ้นสามัญ ซึ่งเราสามารถ “ออกแบบ” สิทธิทั้ง 4 ได้ว่าจะให้เหมาะสมกับธุรกิจครอบครัวของเรายังไง เมื่อออกแบบ “บุริมสิทธิ” ของหุ้นเสร็จแล้วก็ อย่าลืมให้นักกฎหมายช่วยตรวจดูความถูกต้อง ก่อนส่งให้กระทรวงพาณิชย์ต่อไป Family Business Society/ การเงินธนาคาร ฉบับ 396  / เมษายน 2558 File: fam Society  นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูลโดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับนวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com แหล่งข้อมูล ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์  กิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ “วางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัวอย่างยั่งยืน” เชิงอรรถ ปพพ. มาตรา 1108 (4) วางกำหนดจำนวนหุ้นบุริมสิทธิ ทั้งกำหนดสภาพและบุริมสิทธิแห่งหุ้นนั้นๆ ว่าเป็นสถานใดเพียงใด ถ้าหากจะมีหุ้นเช่นนั้นในบริษัท ปพพ. มาตรา 1200 การแจกเงินปันผลนั้น ต้องคิดตามส่วนจำนวนซึ่งผู้ถือหุ้นได้ส่งเงินแล้วในหุ้นหนึ่งๆ เว้นแต่จะได้ตกลงกันไว้เป็นอย่างอื่นในเรื่องหุ้นบุริมสิทธิ

“พินัยกรรม” ของ จาง ปี๋ ชื่อ จึงเป็นกรณีศึกษาให้กับครอบครัวเพื่อนำมา “คิดต่อ”  ไม่ใช่ “ลอกต่อ” และใช้เครื่องมือสมัยใหม่ในปัจจุบันช่วยวางแผนสืบทอดมรดกและธุรกิจครอบครัวก็จะเป็นแนวทางที่ดีที่สุด โดย : นวพล วิริยะกุลกิจ “ถ้าคุณต้องการประสบความสำเร็จ คุณควรเดินฉีกไปบนเส้นทางใหม่ๆ มากกว่าจะเดินไปบนเส้นทางเดิมๆ ที่คนทั่วไปเห็นว่าคือความสำเร็จ” - John D. Rockefeller Rockefeller of the East หมายความว่าอย่างไร? ถ้า John D. Rockefeller คือมหาเศรษฐีอันดับหนึ่งของสหรัฐอเมริกาที่มีชีวิตอยู่ในช่วงศตวรรษที่ 20  “จาง ปี๋ ชื่อ” ก็คือ มหาเศรษฐีอันดับหนึ่งของเอเชียในช่วงเวลาเดียวกัน สิ่งที่น่าสนใจเกี่ยวกับ “จาง ปี๋ ชื่อ” ก็คือ คนที่มีฐานะดีขนาดนั้นในยุคสมัยนั้นเขามีแนวคิดในวิธีจัดการมรดกของเขาอย่างไร? ผมได้รู้จักกับคุณ “จาง ปี๋ ชื่อ”  โดยบังเอิญ ไม่ใช่ว่าจะเดินชนกัน แต่ผมเข้าไปเยี่ยมบ้านของคุณจาง ในระหว่างที่ผมเดินทอดน่องอยู่ในย่าน Georgetown ซึ่งเป็นส่วนเมืองเก่าของปีนัง ซึ่งมี “Blue Mansion” หรือ “คฤหาสน์สีฟ้า” ของเขาเป็นจุดท่องเที่ยวที่ผู้คนมักแวะเวียนไปเยี่ยมเยียนอยู่เสมอ และในคฤหาสน์สีฟ้าที่ก่อสร้างแบบจีนนั้นเองที่ผมได้พบกับ “พินัยกรรม” ของคหบดีท่านนี้เข้า คฤหาสน์สีฟ้าของ “จาง ปี๋ ชื่” บนถนน Leith ในเมืองปีนังได้รับการดูแลในฐานะสถานที่ทางประวัติศาสตร์ที่สำคัญของมาเลเซีย พินัยกรรมจำนวน 9 หน้าที่มีอายุกว่าร้อยปีนั้นได้ระบุการจัดสรรทรัพย์สมบัติของเขาไว้อย่างละเอียด สะท้อนถึงแนวคิดของการส่งมอบมรดกจากคนรุ่นหนึ่งสู่อีกรุ่นหนึ่งภายใต้วัฒนธรรมจีนแบบเข้มข้นในช่วงเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ศตวรรษที่ 20 ซึ่งผมได้สรุปประเด็นสำคัญของพินัยกรรมฉบับนี้แบ่งตาม “โครงสร้าง 4 ส่วน” มาให้เราได้อ่านกัน ดังนี้ 1. ทรัพย์ (Assets) ในส่วนแรกของพินัยกรรมจะกำหนด “ขอบเขต” ของทรัพย์สินที่เป็นมรดก ได้แก่ (1) ประเภทของทรัพย์สิน (2) ตำแหน่งแห่งหนของทรัพย์สินนั้นๆ และ (3) ทรัพย์สินที่จะถูกขายออกไปเมื่อเขาเสียชีวิต ประเภทของทรัพย์สิน  - พินัยกรรมของ จาง ปี๋ ชื่อ ได้แบ่งทรัพย์มรดกทั้งหมดออกเป็น 3 ประเภท คือ สังหาริมทรัพย์ (ทรัพย์ที่เคลื่อนย้ายได้) อสังหาริมทรัพย์ (ทรัพย์ที่เคลื่อนย้ายไม่ได้) เช่น บ้าน สิ่งปลูกสร้าง ที่ดิน หุ้นของบริษัทจำกัด (Limited Companies) ตำแหน่งแห่งหนของทรัพย์สิน  - พินัยกรรมระบุถึงประเทศ (หรืออาณานิคมในสมัยนั้น) ที่ทรัพย์นั้นตั้งอยู่  ในพินัยกรรมของ จาง ปี๋ ชื่อ ไม่ได้ระบุรายการของทรัพย์สินไว้ (เนื่องว่าอาจจะมีจำนวนมาก) แต่เขียนครอบคลุมโดยใช้คำว่า “ทรัพย์สินทั้งหมดที่เป็น ‘ของผม’  ทั้งสังหาริมทรัพย์ อสังหาริมทรัพย์ และหุ้นในบริษัทจำกัดทั้งหมดที่ตั้งอยู่ที่...” ทรัพย์สินที่จะถูกขายออกไปเมื่อเขาเสียชีวิต –พินัยกรรมระบุถึงทรัพย์สินที่จะถูกขายออกไป (โดยละเอียด) หรือเงินสดที่จะถูกใช้เพื่อจ่ายหนี้สินที่ยังคงเหลืออยู่เมื่อเขาเสียชีวิต และการจัดพิธีศพให้กับตัวเขา รวมถึงค่าใช้จ่ายในการ “พิสูจน์พินัยกรรมโดยศาล” โดยกำหนดให้ทนายเป็นผู้ดำเนินการขายทรัพย์สินของเขา 2. ทรัสต์ (Trust) พินัยกรรมของ จาง ปี๋ ชื่อ ได้ใช้ “ทรัสต์” หรือ “กองทุนทรัสต์ของครอบครัว” เป็นเครื่องมือในการบริหารทรัพย์ที่เป็นมรดก โดยคุณจางได้แบ่งทรัพย์สินของเขาในทรัสต์ออกเป็น 3 ส่วน ดังนี้ บ้านของครอบครัว  กำหนดให้บ้านเลขที่ 14 บนถนน Leith (คฤหาสน์สีฟ้า) และข้าวของเครื่องใช้เครื่องประดับตกแต่งที่อยู่ในและนอกบ้านเป็นทรัพย์ที่สมาชิกครอบครัวที่ระบุชื่อไว้ในพินัยกรรมมีสิทธิใช้สอยได้ โดยที่ หากมีข้อสงสัยหรือข้อขัดแย้งระหว่างผู้มีสิทธิอยู่อาศัยใน “บ้านของครอบครัว” และการอยู่ร่วมกันต่อไปไม่เป็นที่พึงปรารถนาของครอบครัว ก็ให้ “ผู้ดูแลทรัสต์” เป็นคนตัดสินว่าใครจะได้อยู่ต่อ และใครจะต้องออกจากบ้านไป ทรัสต์จะออกค่าใช้จ่ายของบ้านซึ่งรวมถึง ค่าซ่อมแซม ทาสี ทำความสะอาด ไฟส่องสว่าง ค่าแรงคนใช้ ค่าน้ำ แต่ไม่รวม ค่าอาหารเครื่องดื่ม เสื้อผ้า หรือยานพาหนะ (สมัยนั้นเป็นม้าและรถลาก) ของสมาชิกที่อยู่อาศัยในบ้าน เงินเดือน ของสมาชิกครอบครัวจากกองทรัสต์ ผู้มีสิทธิได้รับเงินเดือน ได้แก่ ภรรยาของ จาง ปี๋ ชื่อ หรือในกรณีที่ภรรยาเสียชีวิตหมดแล้ว ก็ให้เงินเดือนนั้นแก่บุตรสาว หรือหลานสาว หรือภรรยาของบุตรหรือภรรยาของหลานชายที่ผู้ดูแลทรัสต์เห็นว่าเหมาะสมที่สุดไม่เกิน 250 ดอลลาร์/เดือน เงินปันผลรายปี ซึ่งเป็นดอกผลของการนำทรัพย์สินไปลงทุน ให้อำนาจผู้ดูแลทรัสต์ตัดสินใจในการลงทุนตามที่เห็นว่าเหมาะสม ให้นำดอกผลจากทรัสต์และเงินสดเท่านั้นมาลงทุน หากเป็นอสังหาริมทรัพย์สามารถนำมาปล่อยให้เช่าได้ ให้กระจายการลงทุนไปในหลายๆ ประเภท ให้นำดอกผลทั้งหมดที่ได้รับจากการลงทุนในแต่ละปี (Annual Income) แบ่งออกเป็นส่วนๆ ดังนี้ ภรรยา 1 ส่วน ภรรยาน้อย 1 ส่วน ลูกชายคนที่ 1 1 ส่วน ลูกชายคนที่ 2 1 ส่วน ลูกชายคนที่ 3 1 ส่วน ลูกชายคนที่ 4 1 ส่วน ลูกชายคนที่ 5 2 ส่วน หลานชายคนที่ 1 1 ส่วน ลูกผู้หญิงคนที่ 1 1 ส่วน ลูกผู้ชาย  ของ จาง ปี๋ ชื่อ ที่เกิดภายหลังที่พินัยกรรมฉบับนี้จัดทำขึ้น* 2 ส่วน ลูกผู้หญิง  ของ จาง ปี๋ ชื่อ ที่เกิดภายหลังที่พินัยกรรมฉบับนี้จัดทำขึ้น* 1 ส่วน หมายเหตุ * ต้องมีชีวิตอยู่ถึงวันที่ จาง ปี๋ ชื่อ เสียชีวิต หากลูกชายหรือหลานชายที่มีสิทธิได้รับส่วนแบ่งเงินปันผลข้างต้นเสียชีวิต ลูกชายของพวกเขาจะได้รับเงินปันผลรายปีในส่วนของบิดาของพวกเขา (ถ้ามีมากกว่า 1 คน ให้แบ่งระหว่างพี่น้องผู้ชายเท่าๆ กัน) หากภรรยา ภรรยาน้อย หรือลูกสาวแต่งงานออกไป พวกเขาจะไม่ได้รับส่วนแบ่งเงินปันผลรายปีอีกต่อไป เมื่อกองทรัสต์หมดอายุ  ให้ผู้ดูแลทรัสต์สามารถแปลงทรัพย์ทั้งหมดในกองทรัสต์ให้เป็นเงินสดแล้วแบ่งให้สมาชิกตามสัดส่วน ดังนี้ ผู้สืบสกุลที่เป็นชายของลูกชายคนที่ 1 1 ส่วน ผู้สืบสกุลที่เป็นชายของลูกชายคนที่ 2 1 ส่วน ผู้สืบสกุลที่เป็นชายของลูกชายคนที่ 3 1 ส่วน ผู้สืบสกุลที่เป็นชายของลูกชายคนที่ 4 1 ส่วน ผู้สืบสกุลที่เป็นชายของลูกชายคนที่ 5 2 ส่วน ผู้สืบสกุลที่เป็นชายของหลานชายคนที่ 1 1 ส่วน ลูกผู้ชายของ จาง ปี๋ ชื่อ ที่เกิดภายหลังที่พินัยกรรมฉบับนี้จัดทำขึ้น* 2 ส่วน หมายเหตุ * ต้องมีชีวิตอยู่ถึงวันที่ จาง ปี๋ ชื่อ เสียชีวิต การจัดสรรส่วนแบ่งข้างต้นจะให้เป็นสายครอบครัว ไม่ใช่ให้ตัวบุคคล ดังนั้น ผู้สืบสกุลที่เป็นชายในแต่ละสายให้แบ่งเงินที่ได้รับจัดสรรเท่าๆ กัน ลูกสาวของเขา รวมถึงบุตรและบุตรีของลูกสาวนั้นจะไม่ได้รับจัดสรรส่วนแบ่งข้างต้น 3. ผู้ดูแลทรัสต์ (Trustees) ในส่วนที่ 3 นั้นเกี่ยวกับ “ผู้ดูแลทรัสต์” ซึ่งจาง ปี๋ ชื่อ ได้แต่งตั้งบุคคล 2 คนให้เป็นผู้ดูแลทรัสต์เมื่อเขาจากไป โดยมีลักษณะสำคัญอื่นๆ ดังนี้ ให้มีผู้ดูแลทรัสต์ 2 คน  ซึ่งหนึ่งในนั้นเป็นหลานของเขา อำนาจหน้าที่ของผู้ดูแลทรัสต์  ทำหน้าที่บริหารทรัสต์ให้เป็นไปตามที่พินัยกรรมกำหนด เป็นคนกลางตัดสินปัญหาระหว่างสมาชิกครอบครัวที่อาศัยอยู่ร่วมกันในบ้านสีฟ้า และบริหารการลงทุนทรัพย์สินในทรัสต์ กำหนดค่าตอบแทน  แก่ผู้ดูแลทรัสต์ เงินก้อนจำนวน 10,000 ดอลลาร์ แก่ผู้ดูแลทรัสต์แต่ละคน (Lum Sum เป็นเงินก้อนจ่ายครั้งเดียว) ค่าคอมมิสชั่น 5% จากค่าเช่าและรายได้อื่นๆ ตลอดเวลาในขณะที่ยังทำหน้าที่เป็นผู้ดูแลทรัสต์อยู่ (แบ่งกันระหว่างผู้ดูแลทรัสต์ทั้งสอง) หากเหลือผู้ดูแลทรัสต์เพียงคนเดียว คนๆ นั้นจะได้ค่าคอมมิชชั่นไปทั้งหมด การเลือกผู้ดูแลทรัสต์คนใหม่  จะสามารถทำได้เมื่อลูกชายคนที่ 5 (ลูกรักของ จาง ปี๋ ชื่อ) มีอายุ 21 ปี โดยให้ลูกชายทั้ง 5 คน หรือหลานชาย หรือผู้ดูแลทรัสต์ สามารถหารือกันเพื่อเลือกผู้ดูแลทรัสต์คนใหม่มาทดแทนผู้ดูแลฯ ที่เสียชีวิตไป หรืออยู่นอกอาณานิคม หรือผู้ดูแลฯ ที่ไม่ต้องการหรือปฏิเสธที่จะทำหน้าที่ต่อไป หรือผู้ดูแลทรัสต์ที่ไม่เหมาะสม หรือไม่สามารถที่จะปฏิบัติหน้าที่อีกต่อไปได้ 4. ผู้รับประโยชน์ (Beneficiaries) ในส่วนที่ 4 จะระบุว่า ใครเป็นผู้มีสิทธิได้รับประโยชน์จากทรัสต์บ้าง ได้รับมากน้อยแค่ไหน ซึ่งเราสามารถแบ่งสมาชิกครอบครัวของ จาง ปี๋ ชื่อ ออกได้เป็น 5 กลุ่ม และผลประโยชน์ที่พวกเขาจะได้รับ ดังนี้ บ้านครอบครัว เงินเดือน เงินปันผลรายปี กลุ่มที่ 1 ภรรยา (1 คน) และภรรยาน้อย (1 คน) ลูกชายทั้ง 5 คน ลูกสาว 1 คน และหลานชาย 2 คน มีสิทธิอยู่อาศัย ภรรยาและภรรยาน้อยไม่เกิน 250 ดอลล่าร์/เดือน คนละ 1 ส่วน  ยกเว้นลูกชายคนที่ 5 (ลูกรัก) ได้ 2 ส่วน กลุ่มที่ 2 ลูกชาย-ลูกสาวของ จาง ปี๋ ชื่อ ที่เกิดภายหลังที่พินัยกรรมฉบับนี้จัดทำขึ้น มีสิทธิอยู่อาศัย หากลูกสาวเสียชีวิตไป ลูกของพวกเขาจะต้องออกจากบ้านไป - ลูกชาย 2 ส่วน ลูกสาว 1 ส่วน กลุ่มที่ 3 สามีและภรรยาของลูกหลานในกลุ่ม 1-2 มีสิทธิอยู่อาศัย หากลูกสาวเสียชีวิตไป สามีของพวกเขาจะต้องออกจากบ้านไป - - กลุ่มที่ 4 ลูกชายของลูกชาย ลูกชายของหลานชาย  มีสิทธิอยู่อาศัยจนกระทั่งแต่งงาน - - กลุ่มที่ 5 ลูกของลูกสาว ไม่ว่าชายหรือหญิง  มีสิทธิอยู่อาศัยจนกระทั่งอายุ 21 ปี หรือแต่งงาน - - ทั้งนี้ หากสมาชิกครอบครัวคนใดเปลี่ยนศาสนา สมาชิกคนนั้นจะไม่มีสิทธิที่จะได้รับประโยชน์จากทรัพย์สินตามพินัยกรรมฉบับนี้อีกต่อไป สรุป “โครงสร้าง 4 ส่วน” ของพินัยกรรม จาง ปี๋ ชื่อ  จาง ปี๋ ชื่อ (Cheong FattTze) (ค.ศ.1840-1916) “จาง ปี๋ ชื่อ”  เป็นนักธุรกิจชาวจีนที่ประสบความสำเร็จเป็นอย่างสูงในจีนแผ่นดินใหญ่ ฮ่องกง และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ความสำเร็จทางธุรกิจนำมาซึ่งการได้รับการยอมรับจากรัฐบาลจีน ส่งผลให้เขาได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งสำคัญต่างๆ ทางการเมืองทั้งในฐานะกงสุลใหญ่ของจีนที่สิงคโปร์ และรัฐมนตรีในจังหวัด Guangdong ทางตอนใต้ของจีน  “จาง ปี๋ ชื่อ” กำเนิดในครอบครัวชาวจีนที่ยากจนในปี 1840 ในจังหวัด Guangdong ทางตอนใต้ของจีน และเมื่อสงครามกลางเมืองและสงครามฝิ่นระเบิดขึ้นในปี 1856 ความลำบากยากแค้นผลักดันให้หนุ่ม จาง ปี๋ ชื่อ อพยพมายังเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ จาง ปี๋ ชื่อ เริ่มต้นจากกรรมกรแบกน้ำ แล้วมาเป็นเสมียนในกรุงจากาตาร์ หลังจากแต่งงานเขาก่อตั้งบริษัทนำเข้าส่งออกด้วยเงินช่วยเหลือจากพ่อตา จา ปี๋ ชื่อ ขยายธุรกิจจากกิจการที่เกี่ยวข้องกับยางพารา กาแฟและใบชา ไปสู่ธุรกิจธนาคารซึ่งทำให้เขากลายเป็นบุคคลที่ร่ำรวยอย่างมากในอินโดนีเซีย จาง ปี๋ ชื่อ ไม่หยุดอยู่แค่นั้น เขาขยายธุรกิจไปสู่ปีนังและจีนสร้างสายเรือเดินสมุทรที่ขนส่งสินค้าระหว่างปีนังและเกาะสุมาตราของอินโดนีเซีย และกลายเป็นบุคคลที่ประสบความสำเร็จที่สุดในภูมิภาคอินโดจีน ความสำเร็จทางธุรกิจนำเขาเข้าสู่งานทางการเมือง ในปี 1890 จาง ปี๋ ชื่อ ได้รับการแต่งให้เป็นกงศุลจีนในปีนังก่อนจะย้ายมาตั้งสำนักงานกงสุลในสิงคโปร์ในเวลาต่อมา เขาทำหน้าที่ประสานผลประโยชน์ระหว่างนักธุรกิจชาวจีนกับผู้บริหารอาณานิคมชาวอังกฤษ ผลงานทำให้เขาถูกเรียกตัวจากจักรพรรดิจีนให้นำเสนอแผนพัฒนาประเทศจีน หลังจากนั้นเขาได้รับการแต่งตั้งให้เป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงเกษตร อุตสาหกรรม ถนนและเหมืองแร่ของจังหวัด Fujian และ Guangdong และเมื่อตอนพรรคก๊กมินตั๋นโค่นล้มราชวงศ์ Qing ลงได้ในปี 1912 จาง ปี๋ ชื่อ ก็ยังได้รับการแต่งตั้งให้เป็นสมาชิกสภาผู้แทนราษฎร (เขาเคยให้ที่พักอาศัยและเงินอุดหนุนแก่ ดร.ซุน ยัด เซ็น เพื่อเคลื่อนไหวทางการเมืองในช่วงหลังปี 1911) และได้รับการแต่งตั้งให้เป็นประธานสภาหอการค้าแห่งชาติของประเทศจีนอีกด้วย “จาง ปี๋ ชื่อ” สิ้นอายุขัยในปี 1916 ที่อินโดนีเซีย เขามีภรรยา 2 คน และลูกหลานอีกหลายคน ชีวิตที่เต็มไปด้วยการทำคุณประโยชน์ให้แก่บ้านเกิดเมืองนอนและผู้คนที่เขาได้เข้าไปเกี่ยวข้อง ส่งผลให้รัฐบาลจีนสั่งให้หอจดหมายเหตุแห่งชาติบันทึกชีวประวัติของ จาง ปี๋ ชื่อ ในเอกสารประวัติศาสตร์แห่งชาติเพื่อให้ผลงานของเขาได้รับการจดจำตลอดไป ในขณะที่มาเลเซียได้ตั้งชื่อถนน Jalan Cheong FattTze เพื่อเป็นเกียรติให้แก่ชายที่ถูกเรียกขานว่า “Rockefeller of the East” เมื่อหันกลับไปมองว่าเมื่อ 100 ปีที่แล้ว มหาเศรษฐีเขาวางแผนส่งมอบมรดกกันอย่างไร ผมก็ได้แต่กรองเอาเฉพาะแนวคิดที่น่าสนใจของเขาไว้ ขณะเดียวกันก็ละทิ้งหลายๆ ส่วนไป แนวคิดในการใช้ “ทรัสต์” ในการบริหารมรดกอาจยังไม่สามารถใช้ได้ในประเทศไทย เพราะกฎหมายยังไม่รองรับ แต่ครอบครัวก็สามารถออกไปตั้งกองทุนทรัสต์นอกประเทศได้ไม่ยาก ประเด็นที่น่าสนใจของเรื่องนี้อยู่ที่แนวคิดในการ“แบ่งสรรผลประโยชน์ให้แก่สมาชิกในครอบครัว” ซึ่งสุดท้ายแล้วเราก็ได้เห็นจุดอ่อนของพินัยกรรมฉบับนี้ในหลายจุดที่อาจจะกลายเป็นประเด็นปัญหาในอนาคต เช่น การเกิดขึ้นของ “ลูกรัก” ซึ่งอาจนำมาซึ่งความขัดแย้งระหว่างพี่น้องและปัญหาการแบ่งผลประโยชน์ในสายครอบครัว ซึ่งถ้าตัวหารในสายน้อยลงสมาชิกที่เหลือก็จะได้ส่วนแบ่งมากขึ้น ฯลฯ  ผมยังสืบไปไม่ถึงว่าสุดท้ายแล้วครอบครัวนี้เป็นอย่างไรภายหลังจากที่ จาง ปี๋ ชื่อ เสียชีวิต แต่ก็เชื่อว่าการส่งมอบมรดกด้วย “พินัยกรรม”  อาจจะไม่ใช่วิธีที่ดีที่สุดอีกต่อไปในปัจจุบันที่เรามีเครื่องมือใหม่ๆ ในการส่งมอบธุรกิจและสมบัติของครอบครัวที่ดีกว่าในอดีต เช่น การเขียน “ธรรมนูญครอบครัว” ที่เป็นรากฐานในการกำหนดกติกาในครอบครัวและวางแผนเรื่องมรดกร่วมกัน การใช้เครื่องมือทางการเงินเช่น Insurance Policy หรือ “ทรัสต์” ในการสร้างหลักประกันทางการเงินให้แก่คนรุ่นต่อไป หรือแม้กระทั่งการเปิด “บัญชีออมทรัพย์ครอบครัว” ในการบริหารเงินกงสีซึ่งก็ไม่ยุ่งยากอะไร และหากจะขายกิจการของครอบครัว Private Equity และตลาดหลักทรัพย์ก็เป็นวิธีใหม่ๆ ที่ จาง ปี๋ ชื่อ ไม่เคยได้รู้จักเมื่อร้อยปีที่แล้ว  สรุปประเด็นสำคัญ  จาง ปี๋ ชื่อ ใช้ “พินัยกรรม”  และ “ทรัสต์”  เป็นเครื่องมือในการสืบทอดมรดก  “พินัยกรรมของ จาง ปี๋ ชื่อ” ชื่อสามารถแบ่งออกเป็น 4 ส่วน ได้แก่ (1) ทรัพย์สิน (2) กองทุนทรัสต์ (3) ผู้ดูแลทรัสต์และ (4) ผู้ได้รับผลประโยชน์ เมื่อสี่ส่วนครบถ้วนจะสร้างระบบของการแบ่งปันผลประโยชน์ระหว่างลูกหลานที่ชัดเจน แต่พินัยกรรมของ จาง ปี๋ ชื่อ ก็มี “จุดอ่อน” อยู่หลายจุดซึ่งอาจจะสร้างปัญหาความขัดแย้งระหว่างลูกหลานเมื่อเขาจากไป “พินัยกรรม” ของ จาง ปี๋ ชื่อ จึงเป็นกรณีศึกษาให้กับครอบครัวเพื่อนำมา “คิดต่อ”  ไม่ใช่ “ลอกต่อ” และใช้ เครื่องมือสมัยใหม่ ในปัจจุบันช่วยวางแผนสืบทอดมรดกและธุรกิจครอบครัวก็จะเป็นแนวทางที่ดีที่สุด Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 395 / มีนาคม 2558 File: fam society 395 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูลโดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับนวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com แหล่งข้อมูล Will and Testament of Cheong FattTze "The Wealthiest Americans Ever". New York Times. Retrieved 30 September 2014. "Richest Americans in History". Forbes. 24 August 1998. Retrieved 22 December 2009. Cheong FattTze from Wikipedia 2015 “กองทุนทรัสต์ส่วนตัวของครอบครัว”www.finansa-asset.com เชิงอรรถ   “If you want to succeed you should strike out on new paths, rather than travel the worn paths of accepted success.” - John D. Rockefeller 2 ประมาณกันว่าในปี ค.ศ.1937 ซึ่งเป็นปีที่ Rockefeller เสียชีวิตนั้น เขามีทรัพย์สินรวมมูลค่าประมาณ 392-663พันล้านดอลลาร์สหรัฐเมื่อปรับตามค่าเงินในปี ค.ศ.2007 (70 ปีหลังจากเขาเสียชีวิต) ด้วยมูลค่าทรัพย์สินดังกล่าว John D. Rockefeller จึงกลายเป็นบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในประวัติศาสตร์ของสหรัฐอเมริกา 3 ปัจจุบันกฎหมายไทยยังไม่รองรับการจัดตั้งทรัสต์สำหรับการบริหารทรัพย์สินส่วนบุคคล การจัดตั้งทรัสต์ในปัจจุบันจึงถูกจัดตั้งขึ้นในต่างประเทศผ่านสถาบันการเงินและบริษัทกฎหมาย อนึ่ง สำหรับทรัสต์ในบทความนี้เป็นทรัสต์ในลักษณะ Testamentary Trust หรือทรัสต์ที่ถูกจัดตั้งขึ้นภายใต้พินัยกรรมและจะมีผลบังคับภายหลังที่เจ้ามรดกเสียชีวิตแล้ว

“หนุ่มสาวทุกคนมีความฝันเป็นของตัวเอง ซึ่งพ่อแม่ก็ควรที่จะสนับสนุนความฝันของพวกเขาไม่ว่าความฝันนั้นจะเหมือนหรือต่างกับฝันของตนเอง” - Anne-Marie de Weck, Managing Partner of Lombard Odier Group “สุขภาพของผมแย่ลงเรื่อยๆ ธุรกิจก็ไม่ค่อยดี และไม่มีลูกคนไหนของผมที่ต้องการจะสืบทอดกิจการนี้ของครอบครัว” ทากายาสุ วาตานาเบ้ ในวัย 72 ปี ให้สัมภาษณ์ถึงเหตุผลที่ทำให้เขาตัดสินใจ “ขาย” ธุรกิจผลิตช็อคสีสำหรับวาดภาพซึ่งเป็นกิจการของตระกูลที่มีอายุกว่า 80 ปีให้กับผู้ซื้อจากเกาหลีใต้ในปี 2559 ทากายาสุ วาตานาเบ้ ไม่ใช่คนเดียวที่กำลังประสบปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” 33 เปอร์เซ็นต์ของธุรกิจที่ปิดตัวลงในญี่ปุ่นมีสาเหตุมาจาก “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” [1] ตัวเลขดังกล่าวสูงเป็นอันดับสองรองจากสาเหตุทางด้านสภาพเศรษฐกิจที่ไม่เอื้ออำนวย (37 เปอร์เซ็นต์) ซึ่งเป็นผลสำรวจของกระทรวงเศรษฐกิจการค้าและอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น (METI) ที่พิมพ์เผยแพร่ในปี 2560 และสองสาเหตุที่กล่าวมาได้นำไปสู่การปิดกิจการลงอย่างสมัครใจของธุรกิจประมาณถึง 26,700 บริษัทในปีงบประมาณที่ผ่านมา (2016) [2] ความรุนแรงของปัญหาที่เกิดขึ้น ผนวกกับแนวโน้มของปัญหาที่มีแต่จะเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ในอนาคตทำให้ภาคส่วนต่างๆ เริ่มหันมาให้ความสนใจกับปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” ของธุรกิจครอบครัวมากขึ้น ซึ่งธุรกิจที่บริหารงานโดยครอบครัวถือเป็นลักษณะทั่วไปที่แพร่หลายของ SME ในญี่ปุ่น โดยสัดส่วนของ SME นั้นมีจำนวนสูงถึง 99 เปอร์เซ็นต์ของธุรกิจทั้งหมดในประเทศญี่ปุ่น และมีการจ้างงานมากถึง 70 เปอร์เซ็นต์ของกำลังแรงงานทั้งหมดของประเทศ วันนี้เราจะมาสำรวจสถานการณ์ของปัญหา ค้นหาสาเหตุ รวมถึงหนทางการอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวในวันที่ลูกหลาน “ไม่ต้องการ” จะสืบทอดกิจการของตระกูล ปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจครอบครัว” ในปัจจุบันเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของ ‘สึนามิ’ ที่กำลังจะตามมา “ทุกๆ ปีนับจากนี้ไปอีก 2 ทศวรรษ ธุรกิจในญี่ปุ่นมากกว่า 40,000 บริษัทต่อปีจะประสบความยากลำบากในการหาผู้สืบทอดธุรกิจ” คุณนารูฮิโกะ ซากามากิ จากบริษัทหลักทรัพย์ Nomura ได้ประมาณการเอาไว้ในรายงานเรื่องการควบรวมกิจการของธุรกิจ SME ในญี่ปุ่น ซึ่งถ้าเอามาคำนวนก็จะได้ประมาณกว่า 800,000 บริษัทที่อาจจะต้องปิดตัวลงจากเหตุผลที่ว่า “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” ในช่วงอีก 20 ปีข้างหน้า ซึ่งสาเหตุส่วนหนึ่งก็มาจากการที่ธุรกิจครอบครัวไม่สามารถที่จะสร้างหรือหา “ทายาทธุรกิจ” มารับช่วงกิจการได้ไม่ว่า “ทายาทธุรกิจ” เหล่านั้นจะเป็นลูกหลานของครอบครัว หรือพนักงานของบริษัทที่มีศักยภาพ แต่อีกด้านก็เป็นสาเหตุที่มาจากตัวทายาทเอง เช่น ไม่มีความสนใจในธุรกิจของตระกูลจึงเลือกที่จะออกไปทำงานอื่นๆ หรือมองไม่เห็นอนาคตของธุรกิจครอบครัวว่าจะเติบโตหรืออยู่รอดต่อไปในอนาคตได้อย่างไร หรือทายาทบางคนอาจมีเหตุผลส่วนตัวทำให้ต้องย้ายที่อยู่ออกไปซึ่งเป็นอุปสรรคของการทำงานในธุรกิจครอบครัว เป็นต้น แรงกดดันจากอายุที่เพิ่มมากขึ้นทุกทีของผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นปัจจุบัน ปัญหาการขาดผู้สืบทอดธุรกิจ และสภาวการณ์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นที่นิ่งๆ ซึมๆ มาเป็นทศวรรษ ได้นำไปสู่การปิดตัวของธุรกิจในประเทศญี่ปุ่นในอัตราที่เพิ่มขึ้นถึงกว่า 5.5 เปอร์เซ็นต์ในปี 2557 และนโยบาย Startups ของรัฐบาลญี่ปุ่นที่ทำให้เกิดธุรกิจใหม่ขึ้นราว 3.4 เปอร์เซ็นต์ต่อปีนั้น ก็ไม่สามารถที่จะเข้ามาชดเชยกระแสการปิดตัวของธุรกิจครอบครัวที่กำลังเกิดขึ้นได้ ซึ่งทำให้ปัญหาการขาดผู้สืบบทอดธุรกิจครอบครัวกำลังกัดกร่อนเศรษฐกิจของญี่ปุ่นในปัจจุบันและจะมีผลอย่างมากต่อการพัฒนาเศรษฐกิจของญี่ปุ่นในอนาคตอย่างแน่นอน จึงเป็นสิ่งที่รัฐบาลไทยน่าจะเริ่มให้ความสนใจว่าจะป้องกันปัญหาการ “ขาดผู้สืบทอดธุรกิจ” อย่างไรในเมื่อประเทศไทยเราก็กำลังก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุในอีกไม่นานต่อจากนี้ แล้วเราในฐานะผู้นำธุรกิจครอบครัวจะทำอย่างไรกันดีล่ะ? สร้าง “ทางเลือก” ที่หลากหลายให้กับทายาท จำไว้ว่าทางเลือกของลูกหลานต้องมีมากกว่าแค่ “จะทำ” หรือ “จะไม่ทำ” ธุรกิจครอบครัว การเพิ่มทางเลือกในการเข้ามามีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัวของลูกหลานนั้นทำได้โดยการแบ่ง “บทบาท” ของสมาชิกในธุรกิจครอบครัวออกมาให้ชัดเจน ซึ่งผมจะขอแบ่งบทบาทของสมาชิกครอบครัวออกเป็น 4 บทบาทที่พวกเขาจะสามารถเข้ามามีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัวได้ ซึ่งได้แก่ (1)บทบาทผู้ถือหุ้น (Shareholder) (2) บทบาทผู้จัดการ-ผู้บริหาร (Manager) (3) บทบาทผู้ประกอบการ (Entrepreneur) และ (4) บทบาทฟรีแลนซ์ (Freelancer) โดยแต่ละบทบาทจะมีหน้าที่ความรับผิดชอบ และผลตอบแทนการทำงานในบทบาทนั้นๆ แตกต่างกันไปตามแต่สมาชิกครอบครัวจะตกลงกัน ดังนี้ ที่มา : Family Business Asia ดังนั้น จึงไม่จำเป็นว่าลูกหลานทุกคนจะต้องเข้ามาเป็น ‘ผู้บริหาร’ ของธุรกิจครอบครัว และก็ไม่ผิดที่หากสมาชิกบางคนในครอบครัวเลือกที่จะเป็นเพียง “ผู้ถือหุ้น” เพียงบทบาทเดียว เพราะแม้กระทั้งผู้ถือหุ้นก็ยังมีหน้าที่ๆ จะต้องทำ คำถามสำคัญก็คือถ้าลูกหลานทุกคนเลือกที่จะเป็นผู้ถือหุ้นเพียงอย่างเดียวแล้วละก็ สมาชิกก็คงจะต้องมาคุยกันว่าแล้วใครจะเข้ามาบริหารล่ะ? ทางออกในระยะยาวคงต้องหา ‘คนนอก’ ที่มีความสามารถที่จะบริหารธุรกิจของตระกูลได้ ซึ่งถ้ายังไม่มีก็ต้องเริ่มหากันตั้งแต่วันนี้ ผู้นำคนต่อไปอาจจะเป็นพนักงานที่มีแวว สมาชิกก็จะต้องช่วยกันปั้นให้เขาขึ้นมาให้ได้ และในช่วงที่กำลังสร้างผู้นำรุ่นใหม่ขึ้นมา ทายาทก็คงต้องช่วยกันบริหารไปก่อนเพื่อให้ถึงวันนั้นที่ทุกคนจะสามารถเขยิบขึ้นไปเป็นผู้ถือหุ้นแต่เพียงอย่างเดียว ส่วนลูกหลานรุ่นใหม่ที่อาจต้องการอิสระมากขึ้นในการทำงาน การเป็นผู้บุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ ให้กับธุรกิจครอบครัว (Entrepreneur) หรือการเป็นฟรีแลนซ์ในธุรกิจครอบครัว (Freelancer) ก็อาจเป็นทางเลือกที่ทายาทจะเข้ามามีส่วนร่วมในกิจการของครอบครัวได้โดยไม่ “ฝืน” จนเกินไปนัก ซึ่งครอบครัวก็ต้องมานั่งคุยกันว่าจะเดินต่อไปกันอย่างไร และทุกคนจะเข้ามาช่วยกันได้ในบทบาทใดบ้างในแต่ละช่วงเวลา ที่มา : Family Business Asia “ขายธุรกิจ” อาจเป็นทางออกที่ไม่เลวร้ายนักถ้าสุดท้ายแล้วทายาทก็ยังไม่ต้องการธุรกิจครอบครัว ถ้าหากครอบครัวได้ทำทุกอย่างแล้ว ทายาทก็ยังไม่ต้องการจะสืบทอดธุรกิจครอบครัวอยู่ดี การขายธุรกิจครอบครัวก็อาจจะไม่ใช่สิ่งที่เลยร้ายที่สุด แม้มันจะเป็นการตัดสินใจที่สั่นสะเทือนความรู้สึกของสมาชิกหลายๆ คนในครอบครัว ความผูกพันกับธุรกิจครอบครัว หน้าที่ของลูกหลานต่อมรดกทางธุรกิจที่บรรพบุรุษทิ้งไว้ให้ หน้าตาของวงศ์ตระกูลในสังคมเมื่อต้องขายธุรกิจไป และอีกมากมายที่จะวนเวียนอยู่ในหัวของสมาชิกครอบครัวเมื่อต้องตัดสินใจในเรื่องสำคัญนี้ แต่ผมอยากจะเสนอให้เราอย่ามองว่าการขายธุรกิจครอบครัวคือจุดจบของโลก เพราะถ้ามันคือสิ่งที่ตอบโจทย์สมาชิกครอบครัวได้ มันก็คงไม่ใช่สิ่งที่เลวร้ายนัก ที่สำคัญคือสมาชิกจะต้องคุยกันให้ลงตัวว่าจะขายหรือไม่ และหากจะขายจะขายอย่างไร แล้วเมื่อไหร่ถึงควรจะขายธุรกิจครอบครัว? มีปัจจัยสำคัญอย่างน้อย 2 ประการที่ผมคิดว่าน่าจะใช้เป็นตัวชี้วัดว่าถึงเวลาแล้วหรือยังที่เราควรจะขายธุรกิจครอบครัวออกไป คือ (1) เมื่อไม่มีใครอยากถือหุ้นของธุรกิจครอบครัวอีกต่อไป – นั่นคือไม่มีสมาชิกคนใดเลยในตระกูลที่ต้องการจะถือหุ้นของธุรกิจครอบครัวอีกแล้ว ทุกคนต้องการจะขายออกไป (2) เมื่อได้ราคาขายที่ดี – นั่นคือมีผู้ที่จะซื้อกิจการ และให้ราคาที่สมาชิกครอบครัวพอใจ ซึ่งถ้าหาก 2 ปัจจัยนี้เกิดขึ้นพร้อมกันก็น่าจะเป็นจังหวะที่ดีที่ครอบครัวจะขายธุรกิจออกไปให้กับคนที่สนใจ จากประสบการณ์เราจะพบเหตุการณ์เช่นนี้ได้บ้างแต่ไม่บ่อยนัก คือไม่บ่อยนักที่สมาชิก ‘ทุกคน’ จะต้องการขายธุรกิจครอบครัวออกไป ส่วนใหญ่จะเป็นความเห็นที่ยังขัดแย้งกันอยู่ว่าควรหรือไม่ควรขายธุรกิจครอบครัว ซึ่งถ้าครอบครัวใดยังอยู่ที่จุดนี้ก็ขอให้ใช้เวลาในการคุยกัน อย่าเร่งร้อนในเรื่องที่สำคัญนี้ และให้ใช้กระบวนการ “สานเสวนาครอบครัว” ในการตัดสินใจร่วมกันเพื่อไม่ให้ครอบครัวกันแตกหลังขาย! แล้วถ้าจะขายๆ ธุรกิจครอบครัวให้กับใคร? เพื่อให้พอเห็นภาพผมจะขอแนะนำกลุ่มเป้าหมายที่ “อาจจะ” สนใจซื้อธุรกิจครอบครัวของคุณ ซึ่งจะขอแบ่งออกเป็น 5 กลุ่มภายใต้ Exit Strategy ดังนี้ 1) ขายให้พนักงานหรือผู้บริหารของบริษัท – นี่เป็นกลุ่มคนที่น่าจะ “อิน” กับธุรกิจของคุณมากที่สุดเพราะทำมากับมือ อุปสรรคคือคุณอาจไม่สามารถขายธุรกิจและได้รับเงินเป็นก้อนเดียว ทางออกคือการใช้เทคนิค ESOP (Employee Share Ownership Plan) ที่จะค่อยๆ ทยอยขายหุ้นให้กับผู้บริหารของบริษัท ซึ่งเจ้าของหุ้นก็จะทยอยได้รับเงินค่าหุ้นนั้นๆ ตามระยะเวลาที่ตกลงกัน 2) ขายให้กับคู่แข่ง คู่ค้า หรือลูกค้าที่เป็น Supply Chain กัน – ผู้ซื้อกลุ่มนี้รู้จักธุรกิจครอบครัวของคุณเป็นอย่างดี พวกเขาอาจจะตัดสินใจซื้อด้วยเหตุผลต่างๆ เช่น ซื้อเพื่อขยายธุรกิจ ซื้อเพราะ Synergy ที่คาดว่าจะเกิดจากการรวมกัน หรือแม้กระทั้งซื้อเพื่อขจัดคู่แข่ง! 3) ขายให้กับนักลงทุนโดยตรง – เช่น นักลงทุนที่ซื้อกิจการ หรือกองทุนส่วนบุคคล (Private equity fund) ซึ่งแต่ละกองทุนก็จะกำหนดลักษณะธุรกิจที่เป็นเป้าหมายของตัวเองอยู่ ธุรกิจครอบครัวอาจนำธุรกิจเข้าไปเสนอขายให้กับกองทุนหรือนักลงทุนเหล่านี้ได้โดยตรง หรืออาจจะทำผ่าน ‘ตัวกลาง’ ต่างๆ ทั้งที่เป็นสถาบันการเงินหรือ ‘นายหน้าธุรกิจ’ (ดูในหัวข้อต่อไป) 4) ขายผ่านตัวกลางหรือนายหน้าธุรกิจ – มีลักษณะเหมือนเป็นนายหน้าอสังหาริมทรัพย์ แต่ในกรณีนี้เป็น “นายหน้าธุรกิจ” การใช้ ‘นายหน้าธุรกิจ’ นั้นมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ข้อดีคือพวกเขาจะช่วยขยายโอกาสในการจับคู่ Matching ธุรกิจครอบครัวกับผู้ซื้อที่ให้ราคาดีที่สุดหรือเหมาะสมที่สุดได้ (ทั้งในและต่างประเทศ) ช่วยอำนวยความสะดวกในแง่ของกฎหมายและงานเอกสารที่เกี่ยวข้อง แต่บริการนี้ก็มีต้นทุนค่านายหน้าและค่าดำเนินการที่ครอบครัวจะต้องเสีย 5) ขายในตลาดหลักทรัพย์ผ่านการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ (Initial Public Offering: IPO) – ซึ่งวิธีนี้อาจจะเหมาะกับธุรกิจครอบครัวที่มีขนาดใหญ่พอสมควร สามารถผ่านเกณฑ์การเข้าจดทะเบียนซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ได้ และที่สำคัญมีเงินทุนพอที่จะดำเนินการตามกระบวนการ สุดท้ายแล้ว ในอีก 50 ปีข้างหน้าก็คงมีพวกเราเหลืออยู่ไม่กี่คนที่จะเห็นว่าลูกหลานได้มีการสืบทอดธุรกิจครอบครัวกันอย่างเรียบร้อยดีหรือไม่ กิจการที่เราได้ทุ่มเทมาทั้งชีวิตได้เจริญรุ่งเรืองหรือเจริญรุ่งริ่งกันแน่ ดังนั้น การเอาใจของเราไปยึดติดในสิ่งที่เราควบคุมไม่ได้จึงไม่น่าจะเป็นสิ่งที่ถูกต้องนัก และน่าจะทำให้เกิดทุกข์มากกว่าสุขในใจของผู้ส่งมอบธุรกิจครอบครัว สิ่งที่ผู้นำธุรกิจครอบครัวทำได้ก็คือการวางรากฐานของการเป็นคนดีความรู้ดีให้กับทายาท วางระบบธุรกิจที่ดี วางกติกาในการทำงานร่วมกันของเหล่าทายาท รวมทั้งปลูกฝังความรักในกิจการและค่านิยมร่วมกันของครอบครัว ส่วนที่ว่าทายาทจะ “ต้องการ” หรือ “ไม่ต้องการ” ธุรกิจครอบครัวนั้น คงเป็นเรื่องที่พวกเขาจะต้องตัดสินใจกันเอง บทเรียนแก่ธุรกิจครอบครัวไทย 1) ปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจครอบครัว” กำลังเป็นปรากฎการณ์ทางเศรษฐกิจที่กัดกร่อนเศรษฐกิจของญี่ปุ่น ที่ประกอบไปด้วยธุรกิจครอบครัวจำนวนมาก ซึ่งธุรกิจไทยน่าจะเริ่มให้ความสนใจเพื่อหาทางป้องกันแก้ไข 2) ทางออกหนึ่งที่เป็นไปได้คือการ ‘ไม่ตีกรอบ’ ว่าการสืบทอดธุรกิจครอบครัวคือจะต้องเข้ามาบริหารธุรกิจอย่างเต็มตัวเพียงอย่างเดียว แต่ให้มองว่าการสืบทอดธุรกิจสามารถทำได้ในหลายๆ บทบาท เช่น การเป็นผู้บุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ ให้กับครอบครัว การทำงานแบบฟรีแลนซ์ในธุรกิจครอบครัว หรือการเป็นผู้ถือหุ้นแบบ Active Shareholder ที่ไม่ใช่แค่รอรับเงินปันผลเท่านั้น เป็นต้น 3) อย่ามองว่าการขายธุรกิจครอบครัวคือจุดจบของโลก เพราะถ้ามันคือสิ่งที่ตอบโจทย์สมาชิกครอบครัวได้ มันก็คงไม่ใช่สิ่งที่เลวร้ายนัก สิ่งสำคัญก็คือสมาชิกครอบครัวจะต้องคุยกันให้ลงตัวว่าจะขายหรือไม่และจะขายอย่างไร 4) หากครอบครัวตัดสินใจที่จะขายธุรกิจครอบครัว Exit Strategy ก็มีหลายอย่าง เช่น การขายธุรกิจให้กับผู้บริหารหรือพนักงานของบริษัท การขายให้กับคู่แข่งหรือคู่ค้าทางธุรกิจ การขายตรงให้กับนักลงทุนหรือกองทุนส่วนบุคคล การขายผ่าน ‘นายหน้าธุรกิจ’ หรือการขายผ่านตลาดหลักทรัพย์ เป็นต้น Reference · “Succession crisis stalks Japan’s family business,” Leo Lewis for Financial Times · “Small firms dying out as successors hard to find,” Tetsushi Kajimoto for Reuters Footnotes [1] จากจำนวนธุรกิจทั้งหมดที่ปิดตัวลงอย่างสมัครใจ (Voluntary closure) [2] ปีงบประมาณของญี่ปุ่นที่สิ้นสุดในเดือนมีนาคมของทุกปี ข้อมูลจาก Tokyo Shoko Research