_pn.png)
Ahlstrom : ถอดบทเรียนธุรกิจครอบครัว 160 ปี ของฟินแลนด์
- Navaphol Viriyakunkit
- 29 ก.ค.
- ยาว 3 นาที
จริงๆ แล้วสาเหตุสำคัญของการขายธุรกิจครอบครัวมักจะมาจากปัญหาความขัดแย้งในครอบครัวหรือผลประกอบการที่ย่ำแย่ ไม่ใช่ไม่มีสมาชิกที่สนใจจะสืบทอดธุรกิจครอบครัว
“คิดเล่นๆ...ผมเป็นสมาชิกครอบครัว ผมไม่เชื่อมั่นในผู้บริหารหรือบอร์ดของธุรกิจครอบครัว แล้วผมก็ไม่สามารถขายหุ้นของผมได้ด้วย...คุณมั่นใจได้เลยว่าผมนั่นแหละที่จะก่อปัญหา” - Krister Ahlstrom
เตรียม “เจ้าของรุ่นใหม่” ไม่ใช่แค่เตรียม “ผู้บริหารรุ่นใหม่” !!
ย้อนเวลากลับในปี 1982 เมื่อ Krister Ahlstrom ทายาทรุ่นที่ 4 ได้เข้ามาร่วมงานในธุรกิจของตระกูล ความสำเร็จจากการทำงานที่ Wartsila กลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่อีกแห่งของฟินแลนด์ทำให้สมาชิกครอบครัว Ahlstrom ให้ความไว้วางใจ Krister เข้ามาบริหารกิจการของครอบครัวในตำแหน่ง CEO ณ ขณะนั้น ธุรกิจครอบครัว Ahlstrom อยู่ในสถานะสุ่มเสี่ยงที่จะล่มสลายเนื่องจากไม่สามารถแข่งขันได้ในตลาดโลก มีหลายธุรกิจที่จำเป็นจะต้องถูกขายทิ้งไป และบริษัทจำเป็นจะต้องปรับโฟกัสไปที่บางธุรกิจเท่านั้นเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ ความพยายามในการปรับทิศทางของธุรกิจครอบครัวในครั้งนั้น นำมาซึ่งความขัดแย้งที่รุนแรงระหว่างเขากับสมาชิกครอบครัวที่ทำให้เขาเกือบจะถูกไล่ออกจากบริษัท
15 ปีผ่านไป และในวันนี้เขาเองเป็นคนเลือกที่จะ “ออก” จากตำแหน่งซีอีโอของกลุ่มธุรกิจ Ahlstrom ที่มีมูลค่ากว่า 3,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และต้องถือว่า Krister Ahlstrom คือสมาชิกครอบครัวคนสุดท้ายที่ได้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดของ Ahlstrom
ทำไมจึงยังควรเป็นธุรกิจครอบครัว?
“คำตอบแรกที่ชัดเจนก็คือ คุณบริหารทรัพย์สินได้ดีกว่าเมื่อมันอยู่รวมกัน ก็ลองแยกมันออกเป็น 200 ส่วนซิ ...มันคงยากที่จะบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ เราคิดว่า Ahlstrom ทำได้ดีกว่ากองทุนรวมนะ” Krister ตอบคำถามแรกของ Joan Magretta จาก Harvard Business Review “คำตอบที่สองเป็นเรื่องที่จับต้องไม่ได้แต่มันคือสิ่งที่เรียกว่า “ความยอมรับ” (Respect) ที่สมาชิกครอบครัวได้รับเพราะเราเป็นส่วนหนึ่งของตระกูลธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ของประเทศ ผมรู้จักบางครอบครัวที่จำต้องขายธุรกิจไป พวกเขาต่างช็อคเมื่อต้องสูญเสียสถานะทางสังคมหลังจากนั้น”
“จริงๆ แล้วสาเหตุสำคัญของการขายธุรกิจครอบครัวมักจะมาจากปัญหาความขัดแย้งในครอบครัวหรือผลประกอบการที่ย่ำแย่ ไม่ใช่ไม่มีสมาชิกที่สนใจจะสืบทอดธุรกิจครอบครัว” “สำหรับผม...มันเป็นความรู้สึกที่ว่าธุรกิจนี้ถูกส่งต่อกันมาจากบรรพบุรุษ และพวกเราก็ถูกคาดหวังให้ต้องดูแลมันต่อไป”
รากของปัญหามาจาก “ช่องว่าง” ระหว่าง‘เจ้าของ’ กับ ‘ผู้บริหาร’
“ปัญหาพื้นฐานของธุรกิจครอบครัวคือ “ช่องว่าง” ระหว่างคนที่เป็นเจ้าของกับผู้บริหารธุรกิจ ซึ่งช่องว่างนี้แทบจะไม่มีเลยในธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 1 เพราะเจ้าของกับผู้บริหารเป็นคนๆ เดียวกัน แต่เมื่อเวลาผ่านไป “ช่องว่าง” นี้จะเริ่มถางออกจากกัน “ความไว้วางใจ” หรือ Trust (ระหว่างเจ้าของกับผู้บริหาร) จะกลายเป็นปัญหาสำคัญ และคุณต้องอย่าลืมว่ามันยากนะที่จะขายหุ้นของตัวเองในธุรกิจครอบครัว” Krister ยกตัวอย่างต่อ “คิดเล่นๆ ...ถ้าผมเป็นสมาชิกครอบครัว ผมไม่เชื่อมั่นในผู้บริหารหรือบอร์ดของธุรกิจครอบครัว แล้วผมก็ไม่สามารถขายหุ้นของผมได้ด้วย ...คุณมั่นใจได้เลยว่าผมนั่นแหละที่จะก่อปัญหา”
“สภาครอบครัว” ช่องทางการสื่อสารและตัดสินใจของครอบครัว
ปัญหา “ช่องว่าง” ระหว่างเจ้าของและผู้บริหารสำหรับ Ahlstrom นั้นไม่ใช่ปัญหาเล็กๆ เลยเมื่อคิดว่าครอบครัวมีสมาชิกอยู่กว่า 200 คน Krister (ผู้นำรุ่นที่ 4) และทายาทบางส่วนของรุ่นที่ 5 จึงได้จัดตั้ง (1) ที่ประชุมครอบครัว และ (2) สภาครอบครัว ขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหานี้
ที่ประชุมครอบครัว (Family Assembly) ประกอบด้วยสมาชิกครอบครัวทุกคน ‘ที่ถือหุ้น’ ในธุรกิจของตระกูล รวมถึงคู่สมรสของสมาชิกเหล่านี้สามารถเข้าร่วมการประชุมได้ (มีประมาณ 50 คน ณ ขณะนั้น) โดยจะเป็นการประชุมอย่างไม่เป็นทางการ หารือกันได้ทุกเรื่องที่มีข้อสงสัย
สภาครอบครัว (Family Council) ประกอบด้วยสมาชิกครอบครัวจำนวน 5 คน ที่ถูกเลือกจากที่ประชุมครอบครัว ทำหน้าที่เป็นเสมือนจุดเชื่อมโยงการสื่อสารระหว่างครอบครัว บอร์ดบริษัท และซีอีโอ เป็นที่ซาวเสียงในเรื่องต่างๆ ให้กับซีอีโอและบอร์ดบริษัท รวมถึงการเตรียมประชุมให้กับที่ประชุมครอบครัว เสนอกรรมการที่จะเข้าไปนั่งในบอร์ดบริษัท เป็นต้น ประเด็นสำคัญที่สภาครอบครัวให้ความสำคัญ ได้แก่ นโยบายเรื่องเงินปันผล จรรยาบรรณของบริษัท หรือแม้กระทั้ง “กติกา” เกี่ยวกับการทำงานของสมาชิกในธุรกิจของครอบครัว
ทั้ง ที่ประชุมครอบครัว และสภาครอบครัว ทำหน้าที่ได้เป็นอย่างดีในการลดช่องว่างระหว่างเจ้าของและผู้บริหาร แต่ก็ยังมีอีกหลายปัญหาที่รอการแก้ไข
มีอะไรบ้างใน “ธรรมนูญครอบครัว Ahlstrom”?
มีเอกสารชิ้นหนึ่งที่เรียกว่า “Ahlstrom Family Values and Policies” เป็นเอกสารที่ถูกร่างโดยสภาครอบครัวและถูกนำมาหารือกันอย่างกว้างขวางในครอบครัว “เพราะครอบครัวเรามีสมาชิกถึง 200 คนและจะมีมากขึ้นเรื่อยๆ ในอนาคต เราจึงจำเป็นจะต้องเขียนค่านิยมและแนวปฏิบัติให้เป็นลายลักษณ์อักษรไว้” “...เอกสารนี้ช่วยเราได้มากในการทำให้สมาชิกมีมุมมองไปในทางเดียวกันในเรื่องครอบครัวกับธุรกิจของตระกูล” Krister อธิบายถึงเหตุผลความเป็นมาของเอกสารที่อาจถือได้ว่าคือ “ธรรมนูญ” ของครอบครัว Ahlstrom
“ธรรมนูญครอบครัว” นี้ ระบุถึง “สิทธิ” และ “หน้าที่” ของผู้เป็นเจ้าของธุรกิจครอบครัวมีข้อความที่ย้ำเตือนให้สมาชิกระลึกถึงความสำคัญของธุรกิจครอบครัวทั้งในแง่การเงินและสังคม ดังนั้น ผู้เป็นเจ้าของจึงต้องมีความรับผิดชอบต่ออนาคตของบริษัท นอกจากนั้น ธรรมนูญครอบครัวยังย้ำเตือนในเรื่องค่านิยมของครอบครัวที่เจ้าของทุกคนจะต้องจดเอาไว้ในใจเสมอ ช่วยวางทิศทางกว้างๆ ว่าธุรกิจครอบครัวจะเดินไปทางไหน กำหนดกรอบกลยุทธ์ขององค์กร ระบุกลไกธรรมาภิบาลระบุที่มาและโครงสร้างของ “ที่ประชุมครอบครัว” “สภาครอบครัว” “บอร์ดบริษัท” ระบุนโยบายสำคัญๆ ของธุรกิจครอบครัว เช่น เงินปันผล การเลือกซีอีโอ เป็นต้น
เตรียมทายาทให้เป็น “เจ้าของที่ดี” ในอนาคต
“ธุรกิจครอบครัวของเรากำลังถูกส่งผ่านไปยังรุ่นที่ 5 บทบาทของครอบครัวเราต่อจากนี้ไม่ใช่การบริหาร แต่คือการเป็นเจ้าของ” Krister Ahlstrom ฉายภาพที่อยู่ในหัวของเขาเมื่อทายาทรุ่นต่อไปอาจไม่ได้มีความรู้ความสามารถเพียงพอกับการเป็น “ผู้นำ” อาณาจักรธุรกิจ Ahlstrom ได้ “ผมได้ยินเกี่ยวกับบางธุรกิจครอบครัวที่มีอายุยาวนานถึง 7 รุ่น ส่วนใหญ่เป็นธุรกิจที่เชี่ยวชาญมากๆ ในบางเรื่องและในบางพื้นที่ เช่น การทำไวน์ แต่สำหรับธุรกิจอื่นๆ ที่ปัจจัยของการอยู่รอดนั้นเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ธุรกิจครอบครัวเหล่านี้มักจะล้มเหลวในการปรับตัวให้สามารถประสบความสำเร็จได้อย่างต่อเนื่อง” “ดังนั้น สำหรับรุ่นที่ 4 ของผมนี้ การปรับทีมบริหารให้มีความเป็นมืออาชีพจึงมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง”
และแม้ว่าภาพที่ Krister เห็นจะไม่ใช่ภาพของทายาทรุ่นต่อไปในฐานะ “ผู้บริหาร” อีกต่อไป แต่เป็นภาพของทายาทในฐานะ “เจ้าของ” Krister ก็ไม่ได้นิ่งนอนใจ เพราะการเป็น “เจ้าของที่ดี” ไม่ได้เป็นมาตั้งแต่กำเนิด ดังนั้น ในปี 1995 เขาได้ขอความช่วยเหลือจาก Prof. Alden Lank และ Prof. Fred Neubauer จากสถาบัน IMD ให้มาช่วยจัดอบรมให้กับทายาทรุ่นที่ 5 (อายุ 20-39) ของตระกูลร่วมกับฝ่าย HR ของบริษัทโดยจัดเป็นเวิร์กช็อป 3 ครั้งๆ ละ 2 วันเต็ม เพื่อที่จะสอนทายาทรุ่นต่อไปให้เข้าใจในเรื่องต่างๆ เหล่านี้
ความหมายของการเป็นเจ้าของธุรกิจ
กิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นในบริษัท
การกำหนดยุทธศาสตร์
การบริหารทรัพยากรบุคคล
การนำค่านิยมของบริษัทไปใช้ในการทำงานจริง
การบริหารงบประมาณและทรัพยากรของบริษัท
หลักบัญชีที่เจ้าของต้องเชี่ยวชาญ
คำถามอะไรที่คนที่เป็นเจ้าของควรต้องถาม เป็นต้น
การอบรมจะเปิดโอกาสให้ทายาทได้ถกเถียง เรียนรู้เรื่องต่างๆ ในการบริหารธุรกิจครอบครัว ได้เข้าใจความซับซ้อนขององค์กรธุรกิจในโลกยุคปัจจุบัน โดย Krister ให้ความสำคัญกับการอบรมนี้เป็นอย่างมาก “สำหรับผม การเข้าร่วมการอบรมนี้ ทำให้เรา (ผู้ใหญ่) เข้าใจถึง “อารมณ์” ของทายาท รวมทั้งยังเป็นโอกาสของคนหลายเจเนอเรชั่นที่จะมาร่วมกันสร้าง “ภาพอนาคต” ที่ตอบโจทย์ร่วมกันของสมาชิกครอบครัว
“ผู้สืบทอด” : ออกไปพิสูจน์ตัวเองที่อื่นก่อน
“เป็นเรื่องยากสำหรับทายาทที่จะได้เรียนรู้ “ชีวิตการทำงานที่แท้จริง” หากพวกเขาทำงานในธุรกิจครอบครัวของตัวเอง ดังนั้น ข้อแนะนำของผมก็คือออกไปพิสูจน์ตัวเองที่อื่นก่อน เพื่อเรียนรู้ที่จะรับคำตำหนิ และยอมรับความผิดพลาดของตัวเองให้ได้” Krister ให้ความเห็นที่สะท้อนภาพของตัวเขาเองก่อนจะเข้ามารับตำแหน่งสูงสุดของธุรกิจครอบครัว
“อย่างไรก็ดี สำหรับการบริหารธุรกิจ Ahlstrom ให้ความสำคัญกับ“ความสามารถ” มากกว่า “สายสัมพันธ์ครอบครัว” ผู้นำคนต่อไปของ Ahlstrom Corporation ก็ไม่ได้เป็นสมาชิกของตระกูล” “และเมื่อ ซีอีโอ คนต่อไปของ Ahlstrom ไม่ได้เป็นสมาชิกครอบครัวแล้ว เราก็มีนโยบายที่เขียนไว้อย่างชัดเจนว่าประธานของบอร์ดบริษัทจะต้องเป็นคนใน”
จากบอร์ดเชิงรับเป็น “บอร์ดเชิงรุก”
Ahlstrom ใช้ระบบคณะกรรมการหรือ “บอร์ด” ในการบริหารธุรกิจ โดยมีบอร์ดหลัก หรือ Main Board (บอร์ดบริษัท) เป็นบอร์ดที่มีทั้งสมาชิกครอบครัวและคนนอกนั่งเป็นกรรมการ มีหน้าที่คอยกำกับดูแลบริษัทโฮลดิ้งอุตสาหกรรม (Industrial Holding Company)
“คนโดยทั่วไปมักจะมองว่าบอร์ดมีหน้าที่เพียง “ควบคุม” บริษัทอย่างเดียว ซึ่งจริงๆ แล้วบอร์ดมีหน้าที่มากกว่านั้น สิ่งสำคัญที่บอร์ดควรทำก็คือการให้ “มุมมองที่แตกต่าง” แก่ผู้บริหารของบริษัท ไม่ใช่เพียงแค่ตั้งคำถามยากๆ ให้ผู้บริหารตอบเท่านั้น ใครๆ ก็ถามคำถามยากๆ ได้ แต่การถามคำถามที่ให้ความคิดใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์ คือสิ่งที่เรามุ่งหวัง...เพราะมันจะนำไปสู่ทางออกของปัญหา”
สำหรับเรื่องกรรมการ “คนนอก” ในบอร์ดนั้น ถือเป็นเรื่องที่มีการถกเถียงกันอย่างมากในครอบครัว มีแรงต้านที่ไม่ต้องการคนนอกในบอร์ดของบริษัท “ผมถามว่า…ถ้าคุณป่วยหนัก คุณจะไปหาหมอที่พอดีเป็นญาติของคุณแต่เขาอาจจะไม่ค่อยเก่งนัก...หรือคุณจะไปหาหมอเฉพาะทางที่เก่งที่สุดในประเทศ?” Krister ถามคำถามที่เขารู้คำตอบอยู่แล้ว การถกเถียงในครั้งนั้นนำมาสู่การปรับบอร์ดบริษัทของ Ahlstrom ให้มีสมดุลยิ่งขึ้นโดยมีการเพิ่มกรรมการ (คนนอก) อีก 3 คนที่เป็นซีอีโอของบริษัทอื่นที่มีชื่อเสียง และผู้ช่วยซีอีโอของกลุ่มธุรกิจ Ahlstrom (เจเนอเรชั่นที่ 5) อีก 2 คน เข้าไปใน Main Board ที่มีสมาชิกครอบครัว 4 คน และเพื่อนของครอบครัว 1 คนอยู่แล้ว (รวมทั้งสิ้นเป็น 10 คน เป็นคนนอก 4 คน คนใน 6 คน)
นอกจากนี้ Ahlstrom ยังก้าวไปอีกขั้นโดยการให้กรรมการในบอร์ดประเมินตัวเองในเรื่องการ “Add Value” โดยผลของการประเมินจะถูกรวบรวมและส่งให้กับประธานบอร์ดเพื่อพิจารณาและดำเนินการต่อไป
โครงสร้างบอร์ด 2 ชั้น
ครอบครัว Ahlstrom มีการปรับโครงสร้างเป็นลักษณะ“บริษัทโฮลดิ้งอุตสาหกรรม” (Industrial Holding Company) โดยภายใต้บริษัทโฮลดิ้ง จะมีการแบ่งเป็นกลุ่มอุตสาหกรรมต่างๆ 4 กลุ่ม โดยแต่ละกลุ่มจะมีบอร์ดและซีอีโอของตนเองเป็นอิสระ โดยบอร์ดของกลุ่มอุตสาหกรรมนี้จะเต็มไปด้วยมืออาชีพ “เมื่อดูจากความรู้และทักษะของทายาทในรุ่นที่ 5 ซึ่งไม่ได้อยู่ในสายการผลิตอีกต่อไป การใช้โครงสร้างบอร์ดมืออาชีพจึงเป็นสิ่งที่เหมาะสมที่สุดแล้ว” Krister ให้ความเห็น “ครอบครัวจะอยู่ในระดับMain Board ซึ่งกำกับดูแล Industrial Holding Company อีกที” โครงสร้างเช่นนี้ถือเป็นการให้อิสระ “มืออาชีพ” ได้ทำงานและใช้ความรู้ได้อย่างเต็มที่โดยครอบครัวอยู่ในบอร์ดชั้นบน (Main Board) ที่กำกับดูแลนโยบายในภาพรวมมากกว่าจะมาลงรายละเอียดรายอุตสาหกรรมที่ตนเองก็อาจจะไม่ได้มีความรู้มากนัก
Ahlstrom Corporation ภายหลังการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการบริหาร
ที่มา : Joan Magretta,1998 ปรับปรุงโดย นวพล วิริยะกุลกิจ
มีลักษณะอีกอย่างที่เรามักจะเห็นในธุรกิจที่เป็นครอบครัวก็คือ “การกระจายธุรกิจ” ไปในหลากหลายสาขาอุตสาหกรรม “เพราะความที่เป็นธุรกิจครอบครัว เราจำเป็นจะต้องกระจายความเสี่ยงไปยังธุรกิจหลายสาขา ซึ่งถ้าเราเป็นบริษัทมหาชน เราก็อาจจะโฟกัสแค่เพียงธุรกิจเดียวและปล่อยให้ผู้ถือหุ้นไปบริหารความเสี่ยงเองโดยการไปลงทุนใน (หุ้นของ) ธุรกิจอื่นๆ” Krister ให้ความเห็นเบื้องหลักกลยุทธ์ Focused Diversification ของ Ahlstrom
ผู้นำที่ดีไม่ยกตัวเอง -หากคิดจะปรับองค์กรต้องสุขมและอดทน
“ครอบครัวที่ผมรู้จักไม่มีการแต่งตั้งผู้นำครอบครัวนะ” Krister ตอบเมื่อถูกถามว่าเขาคือผู้นำของตระกูลหรือไม่ “และโดยทั่วไปแล้วมันดีกว่าที่จะไม่พูดถึงประเด็นนั้นให้มันชัดเจนจนเกินไป” “ในประวัติศาสตร์ ผู้นำที่ดีมักไม่แต่งตั้งตัวเองให้เป็นผู้นำ ผมไม่คิดว่า Winston Churchill เคยพูดในที่สาธารณะว่าเขาเป็นผู้นำของสหราชอาณาจักร...ในทางตรงกันข้าม เขามักจะพูดว่า มันคือสภา... ผมแค่คำรามมันออกมาเท่านั้นเอง” ประสบการณ์ของ Krister ในธุรกิจครอบครัวได้ให้บทเรียนที่สำคัญแก่เขาโดยเฉพาะในเรื่อง “ความเร็วในการปรับเปลี่ยน” ของธุรกิจครอบครัว
“ข้อแรกคือ คุณต้องมีความระมัดระวังเป็นอย่างมากที่จะ “ปรับเปลี่ยน” เพราะคุณทำผิดมากไม่ได้ แต่เมื่อตัดสินใจแล้วก็ให้รีบทำมันให้สำเร็จโดยเร็วที่สุด” “ข้อที่สองคือ ในเรื่องธรรมาภิบาลคุณจะต้องอดทน เพราะคุณไม่สามารถเปลี่ยนความคิดของคนอื่นได้ภายในชั่วข้ามคืน” “และข้อสุดท้าย ...เมื่อเป็นเรื่องในครอบครัวที่มีอารมณ์เข้ามาเกี่ยวมาก...ก็ขอให้คุณยิ่งต้องอดทน”
Ahlstrom
ธุรกิจครอบครัว Ahlstrom ถูกก่อตั้งขึ้นโดย Antti Ahlstrom ในปี 1851 ดำเนินธุรกิจค้าไม้ โรงเลื่อยและชิปปิ้ง ในช่วงต้นธุรกิจเติบโตภายใต้นโยบายปกป้องอุตสาหกรรมภายในจากการแข่งขันจากภายนอกประเทศของฟินแลนด์ในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 1 กลุ่มธุรกิจ Ahlstrom เติบโตอย่างมากและขยายตัวไปในอุตสาหกรรมการผลิตหลากหลายสาขา (Conglomerate) มีพนักงานกว่า 5,000 คน และกลายเป็นกลุ่มธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดของฟินแลนด์ในปี 1931
จนถึงปี 1985 ธุรกิจของ Ahlstrom ยังคงขยายตัวอย่างต่อเนื่องแต่ยังคงจำกัดอยู่ภายในประเทศเป็นส่วนใหญ่ Ahlstrom มีพนักงานเพียง 17% เท่านั้นที่ทำงานนอกฟินแลนด์ อย่างไรก็ดี ภายใต้การนำของ Krister Ahlstrom ทายาทธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 4 ภาพของการเป็นกลุ่มธุรกิจที่โตเฉพาะในฟินแลนด์ได้เปลี่ยนไปโดยในปี 1998 Ahlstrom มีพนักงานถึง 73% ที่ทำงานนอกฟินแลนด์ ในปี 2006 Ahlstrom Corporation เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ Helsinki Stock Exchange และได้เฉลิมฉลองวันเกิด 160 ปี ไปเมื่อปี 2011 โดยมีธุรกิจอยู่ในกว่า 20 ประเทศ ใน 6 ทวีปมีพนักงานกว่า 5,700 ปัจจุบัน Ahlstrom Corporation เป็นผู้นำด้านการผลิตวัสดุที่ทำจากเส้นใยของโลก และไม่มีสมาชิกครอบครัว Ahlstrom อยู่ในตำแหน่งบริหารระดับสูงเลยสักคนเดียวในปัจจุบัน
Family Business Society / การเงินธนาคาร
ฉบับ 411 /กรกฎาคม 2559
File: Fam Society 411
นวพล วิริยะกุลกิจ
ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com
Reference:
Joan Magretta, “Governing the Family-Owned Enterprise: An Interview with Finland’s Krister Ahlstrom”, Harvard Business Review
ความคิดเห็น