ทำไม “ธุรกิจครอบครัว” จึงเป็นรูปแบบธุรกิจที่ดีที่สุดในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ?

ผลการศึกษาพบว่าธุรกิจครอบครัวมักมีผลประกอบการที่ต่ำกว่าธุรกิจอื่นๆ (ที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัว) ในช่วงที่เศรษฐกิจขยายตัวดี แต่เมื่อเศรษฐกิจหดตัว ธุรกิจครอบครัวจะมีผลประกอบการที่ดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด

 โดย นวพล วิริยะกุลกิจ

“เงินที่หาได้ง่ายที่สุดก็คือเงินที่เราไม่ต้องจ่ายออกไป” - ผู้นำธุรกิจครอบครัวนิรนาม

ธุรกิจครอบครัวมักถูกมองว่ามีการบริหารจัดการไม่เป็นมืออาชีพ ผู้บริหารที่เป็นสมาชิกครอบครัวมักทะเลาะกันและมักมีธรรมาภิบาลที่ไม่ดีนัก แต่แม้จะมีจุดอ่อนอยู่หลายจุด ธุรกิจครอบครัวกลับเป็นรูปแบบของธุรกิจที่มักจะ “รอด” เมื่อเจอวิกฤติ ในขณะที่ธุรกิจอื่นๆ ล้มกันไม่เป็นท่า ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น

ผมสรุปเนื้อหาบางส่วนจากบทความ “What You Can Learn from Family Business” โดย Nicolas Kachaner, George Stalk และ Alain Bloch ที่จะให้คำตอบว่า “ทำไมธุรกิจครอบครัวจึงเป็นรูปแบบธุรกิจที่ดีที่สุดในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ” ผู้เขียนทั้ง 3 ร่วมกับ Sophie Mignon นักวิจัยจาก Center for Management and Economic Research แห่งวิทยาลัยโพลีเทคนิค Ecole ได้ทำการศึกษาธุรกิจครอบครัวจำนวน 149 บริษัท โดยทั้งหมดเป็นบริษัทมหาชนที่มีรายได้ต่อปีสูงกว่า 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ และมีสัดส่วนหุ้น “จำนวนมาก” ที่ถือโดยสมาชิกครอบครัว (แม้ครอบครัวอาจไม่ใช่ผู้ถือหุ้นใหญ่) และสมาชิกครอบครัวได้เข้ามามีบทบาทในบอร์ดหรือทีมผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง 

หลังจากนั้นได้เลือกเอาบริษัทที่มีลักษณะใกล้เคียงกับ 149 บริษัทข้างต้น ทั้งในเรื่องขนาด ประเทศ และอุตสาหกรรม แต่แตกต่างตรงที่ไม่ได้เป็นธุรกิจครอบครัว (ตามคำจำกัดความข้างต้น) แล้วนำมาเปรียบเทียบกัน

ผลการศึกษาพบว่าธุรกิจครอบครัวมักมีผลประกอบการที่ต่ำกว่าธุรกิจอื่นๆ (ที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัว) ในช่วงที่เศรษฐกิจขยายตัวดี แต่เมื่อเศรษฐกิจหดตัว ธุรกิจครอบครัวจะมีผลประกอบการที่ดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด และเมื่อมองในระยะยาวแล้ว พบว่าผลประกอบการของธุรกิจครอบครัวนั้นสูงกว่าธุรกิจอื่นๆ ในทุกประเทศที่ทำการศึกษาในครั้งนี้ หรือพูดง่ายๆ ก็คือ ผลประกอบการของธุรกิจครอบครัวมักจะ “แกว่งน้อยกว่า” ธุรกิจอื่นๆ นั่นเอง

ROE ของธุรกิจครอบครัวมักจะต่ำกว่าธุรกิจอื่นๆ ในช่วงเศรษฐกิจขยายตัว 

แต่มักจะสูงกว่าธุรกิจอื่นๆ อย่างเห็นได้ชัดในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ

ที่มา : Nicolas Kachaner, George Stalk & Alain Bloch

ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น? คำตอบอย่างสั้นๆ ก็คือ ธุรกิจครอบครัวมักโฟกัสไปที่ “ความยืดหยุ่น” (Resilience) มากกว่า “ผลประกอบการ” (Performance) ธุรกิจครอบครัวมักยอมรับผลกำไรที่ต่ำกว่าที่ควรจะได้ในช่วงที่เศรษฐกิจขยายตัว เพื่อเพิ่มโอกาสอยู่รอดในช่วงเศรษฐกิจหดตัว 

แนวคิดและความที่เป็น “ธุรกิจครอบครัว” ได้นำไปสู่การตัดสินใจที่แตกต่างไปจากธุรกิจอื่นๆ ผู้บริหารของธุรกิจครอบครัวมักมองผลของการลงทุนในอีก 10-20 ปีข้างหน้า และมองไปที่เจเนอเรชั่นต่อไปมากกว่าจะมองผลกำไรปีต่อไปหรือไตรมาสต่อไปเช่นเดียวกับผู้บริหารที่ถูกจ้างมา ความยืดหยุ่นของธุรกิจครอบครัวอาจมองได้ในรูปของการเก็บเงินไว้ใช้ในยามลำบาก การไม่ก่อหนี้ที่จะผูกพันจนดิ้นไม่หลุดหากเกิดอุบัติเหตุทางธุรกิจ เป็นต้น แล้วธุรกิจครอบครัวสร้าง “ความยืดหยุ่น” ให้กับตัวเองได้อย่างไร เรามาดูกันครับ

1. พวกเขา “ระมัดระวังการใช้เงิน” ทั้งในยามรุ่งและร่วง

แค่เดินเข้าไปในล็อบบี้ของธุรกิจครอบครัวซักแห่งหนึ่ง คุณก็จะเข้าใจถึงสิ่งที่เรากำลังจะพูด “เงินที่หาได้ง่ายที่สุดก็คือ เงินที่เราไม่ต้องจ่ายออกไป” ซีอีโอของบริษัทข้ามชาติที่เป็นธุรกิจครอบครัวคนหนึ่งกล่าวเปิดประเด็น “เงินของบริษัทก็คือเงินของครอบครัว” เมื่อเข้าใจเช่นนี้ก็ไม่ต้องมานั่งห่วงว่า “ผู้จัดการ” ที่เป็นสมาชิกครอบครัว (รับเงินเดือน) จะเห็นแก่ประโยชน์ส่วนตนโดยไม่มองผลที่จะเกิดกับบริษัทของครอบครัวและบริษัทก็ไม่ต้องให้สต็อกออพชั่น (Stock Options) เพื่อให้ผู้บริหารมีความรู้สึกเป็นเจ้าของของบริษัทด้วย พวกผู้บริหารจะใช้เงินของบริษัทอย่างระมัดระวัง เพราะหากไม่ทำเช่นนั้น นอกจากจะรู้สึกผิดแล้ว (บางคน) ยังอาจถูกครอบครัวตำหนิได้ (ทุกคน!) เมื่อเป็นเช่นนี้ ค่าใช้จ่ายของธุรกิจครอบครัวก็จะ “เบากว่า” สามารถรับมือกับปัญหาและวิกฤตทางธุรกิจได้ดีกว่าธุรกิจที่มีต้นทุนบริหารจัดการสูง

2. พวกเขาตั้ง “เกณฑ์การลงทุน” ให้สูงเข้าไว้

ธุรกิจครอบครัวจะระวัดระวังอย่างมากในเรื่องการลงทุน “กฎพื้นฐานเลยก็คือ เราจะไม่ใช้เงินไปมากกว่าที่เราหาได้” ฟังดูเหมือนจะเป็นอะไรที่เข้าใจกันอยู่แล้ว แต่น่าแปลกที่เรามักจะไม่ค่อยได้ยินคำพูดเหล่านี้ออกจากปากของผู้บริหารที่ไม่ใช่เจ้าของ (Non-family Executives) ซีอีโอของธุรกิจครอบครัวอีกคนเสริมว่า “ธุรกิจของเราสร้าง Free Cash Flow ได้ประมาณ 450 ล้านยูโร/ปี เราจึงพยายามไม่ใช่เงินมากกว่าปีละ 400 ล้านยูโร/ปี (ในการลงทุน) บริษัทจะเก็บเงินสำรองไว้สำหรับวันแย่ๆ” 

นอกจากนี้ การที่ธุรกิจครอบครัวมีความระมัดระวังในการใช้เงินมาก พวกเขาก็จะตั้งเกณฑ์การลงทุนให้สูงเข้าไว้ เช่น นอกจากการลงทุนนั้นจะต้องให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าการลงทุนแล้ว มันยังต้องดีกว่าการลงทุนอื่นๆ (เปรียบเทียบกับการลงทุนในโครงการอื่นๆ ที่ใช้เงินพอๆ กัน) และต้องอยู่ภายใต้ “งบประมาณการลงทุน” ที่ครอบครัวกำหนดด้วย ดังนั้น เมื่อเกณฑ์การลงทุนถูกกำหนดไว้สูง พวกเขาจึงมักจะพลาดโอกาสดีๆ ในช่วงเศรษฐกิจขยายตัว แต่ในช่วงวิกฤติ ความเสียหายของบริษัทก็จะอยู่ภายใต้ขอบเขตที่จำกัด และพวกเขาจะลงทุนเฉพาะในโครงการที่คิดว่าดีแล้วจริงๆ เท่านั้น

3. พวกเขา “ไม่ชอบ” ติดหนี้

ทฤษฎีการเงินบอกว่าการมี “หนี้” บ้างถือเป็นสิ่งที่ดี เพราะมันจะช่วยดึงศักยภาพของธุรกิจออกมาสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างเต็มที่ แต่ธุรกิจครอบครัวไม่คิดเช่นนั้น “หนี้” คือความเสี่ยง “หนี้” หมายถึงโซ่ตรวนที่ทำให้ธุรกิจขยับยากขึ้นหากมีปัญหาเกิดขึ้น และ “หนี้” ยังหมายถึงการต้องรับผิดชอบต่อเจ้าหนี้หรือนักลงทุนภายนอกด้วย จากงานศึกษาครั้งนี้พบกว่า กลุ่มธุรกิจครอบครัวมีสัดส่วนการกู้หนี้ต่อทุนเฉลี่ยอยู่ที่ระดับ 37% ในขณะที่ธุรกิจทั่วไปอยู่ที่ 47% (ในช่วงปี 2001-2009) “ผู้คนมักคิดว่าพวกเรานั้นรวยและกล้าหาญ แต่จริงๆ แล้วพวกเรานั้นขี้ขลาด เรามักเก็บเงินสดเกือบทั้งหมดไว้ในบริษัทเพื่อหลีกเลี่ยงการต้องกู้ยืม ซึ่งครอบครัวไม่ชอบ เพราะมันเท่ากับครอบครัวได้ถ่ายโอน “อำนาจ” ในการตัดสินใจไปให้กับธนาคาร” ผู้บริหารธุรกิจครอบครัวแห่งหนึ่งให้ความเห็น

4. พวกเขาไม่ค่อยไล่ซื้อกิจการของคนอื่นและหากจะซื้อเป้าหมายก็จะเป็นบริษัทที่เล็กกว่า

ธุรกิจครอบครัวมักหลีกเลี่ยงการควบรวมกิจการขนาดใหญ่ พวกเขาเลือกที่จะซื้อบริษัทที่เล็กกว่า และมีธุรกิจใกล้เคียงกับธุรกิจหลักของครอบครัว หรืออาจเป็นการขยายจากธุรกิจเดิมที่ทำอยู่ แต่ธุรกิจครอบครัวอาจประพฤติต่างจากนี้ ถ้าพวกเขาเห็นว่าได้เกิดการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ที่จะทำให้ “ธุรกิจหลัก” ของครอบครัวต้องล้มหายตายไป หรือการไม่ควบรวมกิจการอาจทำให้ธุรกิจครอบครัวไม่สามารถแข่งขันได้และจะตกอยู่สภาวะที่ลำบาก หากเป็นเช่นนี้ ครอบครัวจึงจะยอม “ควบรวม” กับธุรกิจที่ใหญ่กว่า และอาจอยู่นอกเหนือธุรกิจที่ครอบครัวทำอยู่

ธุรกิจครอบครัวที่อยู่ในการศึกษาครั้งนี้ไม่มีบริษัทใดสร้างการเติบโตด้วยการไล่ซื้อกิจการอื่น ตัวเลขจากการศึกษาสะท้อนว่า โดยเฉลี่ย มูลค่าของการซื้อกิจการของธุรกิจครอบครัวอยู่ที่ประมาณ 2% ของรายได้ในแต่ละปี ขณะที่ธุรกิจอื่นๆ มีมูลค่าการซื้อกิจการอยู่ที่ 4% ของรายได้ทั้งหมดของปี นอกจากนี้ ธุรกิจครอบครัวมักเลือกการโตตามธรรมชาติและชอบใช้แนวทางการสร้างพันธมิตรหรือ “ร่วมทุน” (Joint Ventures) มากกว่าการไล่ซื้อกิจการอื่น กรรมการของธุรกิจครอบครัวแห่งหนึ่งกล่าวว่า “เราไม่ชอบการควบรวมกิจการขนาดใหญ่ มันเสี่ยงเกินไป หากคุณทำมันผิดเวลา หรือลงทุนในช่วงขาลงคุณก็จะล้มเหลว และที่สำคัญการควบรวมกิจการอาจกระทบกับวัฒนธรรมและสายใยภายในองค์กรด้วย”

5. พวกเขา “กระจายธุรกิจ” ในระดับที่น่าทึ่ง

แม้หลายๆ ธุรกิจครอบครัวจะเน้นไปที่ธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งเป็นหลัก เช่น มิชลิน หรือ วอลมาร์ท แต่การศึกษานี้พบว่า ธุรกิจครอบครัวอีกหลายครอบครัว เช่น Cargill จากสหรัฐฯ Tata จากอินเดีย และ LG จากเกาหลีใต้ เลือกที่จะกระจายการลงทุนในหลากหลายธุรกิจ โดยพบว่าในกลุ่มธุรกิจครอบครัวด้วยกันจะมีบริษัทประมาณ 46% ที่จัดอยู่ในกลุ่มที่มีการ “กระจายการลงทุนสูง” หรือ Highly Diversified เมื่อเทียบกลุ่มธุรกิจทั่วไป (ที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัว) ที่มีเพียง 20% เท่านั้นที่มีการ “กระจายการลงทุนสูง” 

สำหรับกลุ่มธุรกิจครอบครัว สาเหตุของการกระจายธุรกิจไปในกิจการประเภทต่างๆ นั้น บ้างก็เกิดจากการแตกไลน์ธุรกิจตามธรรมชาติ บ้างก็เกิดจากการเข้าซื้อกิจการเล็กๆ ในอุตสาหกรรมนั้นๆ ก่อนที่จะนำมาต่อยอด “การกระจายธุรกิจช่วยปกป้องทรัพย์สินของครอบครัวได้ดี โดยเฉพาะในยามที่เศรษฐกิจตกต่ำซึ่งปัจจุบันเกิดขึ้นได้บ่อยและรุนแรงขึ้นเรื่อยๆ เพราะถ้าธุรกิจหนึ่งตกต่ำลง ธุรกิจอื่นๆ ก็ยังสามารถมีรายได้มาจุนเจือหรือแม้กระทั่งช่วยลงทุนเพิ่ม ขณะที่คู่แข่งค่อยๆ ล่าถอยไป”

6. พวกเขาค่อนข้าง “อินเตอร์”

เป็นที่น่าสังเกตว่าธุรกิจครอบครัวที่อยู่ในการศึกษาครั้งนี้มักมีความทะเยอทะยานในการขยายกิจการไปยังต่างประเทศ ธุรกิจครอบครัวที่ถูกนำมาศึกษาในครั้งนี้มีรายได้จากนอกประเทศเฉลี่ย 49% ของรายได้ทั้งหมด เปรียบเทียบกับ 45% ของรายได้ทั้งหมดของธุรกิจประเภทอื่น แต่อย่าเพิ่งคิดว่าพวกเขาจะใช้การควบรวมหรืออัดเงินเข้าไปเพื่อขยายธุรกิจในต่างประเทศ 

ตรงกันข้าม พวกเขามักเลือกให้มันเกิดขึ้นตามธรรมชาติมากกว่า โดยอาจมีการซื้อกิจการเล็กๆ ในตลาดเป้าหมายบ้าง เอาเฉพาะที่ไม่ต้องใส่เงินเข้าไปเป็นจำนวนมาก พวกเขาจะมีความอดทนมากเมื่อเข้าไปในตลาดใหม่ๆ โดยบางธุรกิจครอบครัวเล่าว่า “พวกเขายินดีที่จะขาดทุนถึง 20 ปี ติดต่อกันได้ เพื่อจะเข้าตลาดสหรัฐฯ ให้ได้” ธุรกิจครอบครัวนี้เชื่อว่าถ้าขาดความอดทนที่จะขาดทุนแล้วละก็ พวกเขาก็จะไม่สามารถพัฒนาตัวเองให้กลายเป็นผู้เล่นระดับโลกได้เหมือนเช่นในปัจจุบัน

7.พวกเขา “รัก” พนักงาน

อัตราเทิร์นโอเวอร์ (Turnover Rate) ของพนักงานในธุรกิจครอบครัวในการสำรวจครั้งนี้อยู่ในระดับเฉลี่ยเพียง 9% ต่อปี ต่ำกว่าธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัวที่มีตัวเลขอยู่ที่11% “เราไม่ได้มีพนักงานที่ฉลาดที่สุดหรือเก่งที่สุด แต่คนของเรารู้งานดีกว่าใครทั้งหมดและเมื่อมีปัญหา พวกเขาสามารถจัดการกับปัญหาเหล่านั้นได้ทันที อย่างคนที่มีประสบการณ์” - ซีอีโอของธุรกิจครอบครัวแห่งหนึ่งพูดถึงพนักงานของตน ความเห็นดังกล่าวสะท้อนแนวคิดของผู้นำที่ใช้ประโยชน์จาก “ประสบการณ์” ของพนักงานที่อยู่มานานให้กลายเป็น “จุดแข็ง” ทั้งจาก “ความเชื่อใจ” “ความคุ้นเคย” ต่อพฤติกรรมของพนักงานและ “วัฒนธรรม” ขององค์กรที่เข้มแข็ง 

ที่น่าสนใจก็คือ ธุรกิจครอบครัวเหล่านี้มักไม่ได้ใช้ “ผลตอบแทนที่เป็นตัวเงิน” เป็นเครื่องมือในการรักษาคน แต่พวกเขาใช้วิธีการสร้าง “เป้าหมายร่วมกัน” (ระหว่างเจ้าของและพนักงาน) เพื่อให้เกิดความมุ่งมั่นร่วมกัน (Shared Commitment) พวกเขาจะหลีกเลี่ยงการปลดพนักงานออกในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ พวกเขามักจะโปรโมตคนข้างในก่อนคนนอก และพวกเขากล้าที่จะลงทุนในตัวพนักงาน จากการศึกษาพบว่าธุรกิจครอบครัวใช้จ่ายเงินในการฝึกอบรมพนักงานสูงกว่าธุรกิจทั่วไปถึงเกือบ 3 เท่า (885 ยูโร เทียบกับ 336 ยูโร/คน/ปี)

เมื่อได้ทราบลักษณะทั้ง 7 ประการแล้ว เราลองมาหาความเชื่อมโยงของลักษณะทั้ง 7 กันดู ความระมัดระวังในการใช้จ่ายและการมีหนี้ต่ำทำให้บริษัทพร้อมรับสถานการณ์ที่ยากลำบากและลดความจำเป็นในการปลดพนักงานในยามยาก นโยบายไม่ปลดพนักงานจะช่วยสร้างความเชื่อมั่นให้กับพนักงานและช่วยลดอัตราเทิร์นโอเวอร์ การขยายกิจการไปต่างประเทศถือเป็นการกระจายความเสี่ยงโดยธรรมชาติ การควบรวมกิจการน้อยและมูลค่าไม่สูงหมายถึงหนี้ที่น้อยลงด้วย เงินที่เหลือจากการใช้จ่ายอย่างประหยัดจะถูกนำไปลงทุนอย่างคุ้มค่าไม่ให้มีเศษเงินกระเด็นได้ จึงเห็นได้ว่าลักษณะเด่นทั้ง 7 ของธุรกิจครอบครัวนั้นจะเสริมแรงซึ่งกันและกัน ดังนั้น จะเริ่มจากข้อใดก็ได้มันก็จะต่อยอดไปยังข้ออื่นๆ โดยอัตโนมัติ

ยุทธศาสตร์ของธุรกิจครอบครัวที่เน้น “ความยืดหยุ่น” หรือ Resilience-focused Strategy ที่ยอมกำไรน้อยในช่วงเศรษฐกิจดีเพื่อ “ความอยู่รอด” ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ ดูจะเป็นความคิดที่น่าสนใจเมื่อมองไปที่เศรษฐกิจโลกในปัจจุบันที่ต้องเผชิญวิกฤติซ้ำแล้วซ้ำเล่า 

บริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่อย่างเช่น เนสท์เล่ ถือเป็นบริษัทที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัวแต่พยายาม “ทำตัว” เหมือนเป็นธุรกิจครอบครัว ผลประกอบการของเนสท์เล่มีลักษณะเหมือนธุรกิจครอบครัวที่ถูกสำรวจในการศึกษาครั้งนี้ นั่นคือผลประกอบการจะด้อยกว่าคู่แข่ง ในช่วงเศรษฐกิจขยายตัว แต่จะเหนือกว่าคู่แข่งในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ หนี้ต่อทุนของเนสท์เล่นั้นต่ำคืออยู่ที่ระดับ 35% เทียบกับ 47% ของคู่แข่ง เนสท์เล่ไม่เน้นการเข้าซื้อกิจการ บริษัทมีสัดส่วนรายได้จากกิจการที่ซื้อมาใหม่เฉลี่ยประมาณแค่ 4% ของรายได้รวมทั้งหมด เทียบกับ 8% ของคู่แข่ง 

นอกจากนี้ เนสท์เล่ยังถือเป็นกลุ่มธุรกิจที่กระจายตัวออกไปมากที่สุดทั้งในเชิงตลาด (รายได้ 67% ของเนสท์เล่มาจากนอกภูมิภาคของบริษัทแม่ เทียบกับ 56% ของคู่แข่ง) และในเชิงสินค้า (เนสท์เล่ขายตั้งแต่อาหารสัตว์ เครื่องดื่มนานาชนิด ขนม และยา) นอกจากนี้ บริษัทยักษ์ใหญ่ของโลก เช่น Johnson & Johnson และ Essilor (ผู้ผลิตเลนส์สายตาชั้นนำของโลก) ก็มี “พฤติกรรม” คล้ายกับธุรกิจครอบครัวแม้จะไม่ได้ถือว่าเป็นธุรกิจครอบครัวก็ตาม

สรุปประเด็นสำคัญ

1. ธุรกิจครอบครัวมีลักษณะเฉพาะที่เป็นเอกลักษณ์อยู่ 7 ประการ ซึ่งแตกต่างจากธุรกิจทั่วไปอย่างมีนัยสำคัญ

2. ลักษณะเฉพาะทั้ง 7 ประการนี้ทำให้ธุรกิจครอบครัวมี “ความยืดหยุ่น” มากกว่าธุรกิจอื่นทั่วไป จึงสามารถทนต่อภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและวิกฤติการณ์ต่างๆ ของโลกในปัจจุบันได้เป็นอย่างดี

3. และแม้จะไม่ได้เป็นธุรกิจครอบครัว บริษัทก็สามารถนำลักษณะเฉพาะทั้ง 7 ของธุรกิจครอบครัวไปปรับใช้ได้เพื่อสร้างความ “ยืดหยุ่น” ให้องค์กรและเพิ่มโอกาส “รอด” ในช่วงวิกฤติ

Family Business Society / การเงินธนาคาร

ฉบับ 404 / ธันวาคม 2558

File: Fam society 404

นวพล วิริยะกุลกิจ

ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com

References

• “What You Can Learn from Family Business,” Nicolas Kachaner, George Stalk, Alain Bloch, Harvard Business Review, November 2012