บทเรียนการสืบทอดธุรกิจ 4 ประการจากบริษัทครอบครัวชั้นนำของโลก

ต้นเหตุสำคัญของปัญหามาจากประเด็นการบริหารจัดการ “คน” ไม่ว่าจะเป็นการจ้าง โปรโมต โยกย้าย การรักษาหรือการไล่ผู้บริหารออกจากบริษัทที่เป็นธุรกิจครอบครัว ดังนั้น หากธุรกิจครอบครัวสามารถบริหารจัดการเรื่อง “คน” ได้ดีขึ้น ก็น่าจะช่วยลดความเสี่ยงจากการส่งมอบธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นลงได้มาก

“มูลค่าของบริษัทเหล่านี้ตกลงเกือบ 60% ในช่วงของการเปลี่ยนผ่านผู้นำธุรกิจ... ผลของมันจึงไม่แตกต่างอะไรจากบริษัทที่ประกาศล้มละลาย”

- Joseph Fan, The Chinese University of Hong Kong

อาจกล่าวได้ว่า ช่วงเวลาที่สุ่มเสี่ยงมากที่สุดต่อการล่มสลายของธุรกิจครอบครัวคือช่วงเวลาของการส่งมอบกิจการจากคนรุ่นหนึ่งไปยังคนอีกรุ่นหนึ่ง จากการศึกษาของ Joseph Fan โปรเฟสเซอร์จาก The Chinese University of Hong Kong ที่ติดตามผลการดำเนินงานของธุรกิจในตลาดหลักทรัพย์ที่บริหารโดยครอบครัวคนจีน 217 แห่งในไต้หวัน ฮ่องกง และสิงคโปร์ พบว่า มูลค่าของบริษัทเหล่านี้ตกลงเฉลี่ยเกือบ 60% ในช่วงของการเปลี่ยนผ่านผู้นำ ซึ่ง Joseph Fan เปรียบเทียบผลของการส่งมอบกิจการ (Succession) ว่าไม่แตกต่างอะไรจากบริษัทที่ประกาศล้มละลาย อะไรคือต้นเหตุของปัญหา? 

จากงานศึกษาของ Boris Groysberg และ Deborah Bell จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด พบว่า ต้นเหตุสำคัญของปัญหามาจากประเด็นการบริหารจัดการ “คน” ไม่ว่าจะเป็นการจ้าง โปรโมต โยกย้าย การรักษาหรือการไล่ผู้บริหารออกจากบริษัทที่เป็นธุรกิจครอบครัว ดังนั้น หากธุรกิจครอบครัวสามารถบริหารจัดการเรื่อง “คน” ได้ดีขึ้นก็น่าจะช่วยลดความเสี่ยงจากการส่งมอบธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นลงได้มาก 

วันนี้ เราจึงจะมาเรียนรู้ว่าธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จเป็นเวลาหลายชั่วคนนั้น เขามีหลักคิดและแนวปฏิบัติในการสืบทอดธุรกิจอย่างไร

บทความนี้ ผมได้นำบางส่วนจากการศึกษาของ Claudio Fernandez-Araoz, Sonny Iqbal และ Jorg Ritter ที่ได้สัมภาษณ์ผู้นำและผู้บริหารของธุรกิจครอบครัวจำนวน 50 บริษัทโดยคัดเฉพาะที่อยู่ในอันดับที่หนึ่งถึงสามของแต่ละกลุ่มอุตสาหกรรมจากทวีปเอเชีย อเมริกาและยุโรป ธุรกิจครอบครัวแต่ละแห่งที่ทำการศึกษาในครั้งนี้ต่างมีรายได้ต่อปีไม่น้อยกว่า 19,000 ล้านบาทซึ่งเราได้เรียนรู้บทเรียนที่สำคัญ 4 เรื่องจากพวกเขา ดังนี้

1. ธุรกิจครอบครัวจำเป็นจะต้องมีธรรมาภิบาลขั้นพื้นฐาน

ธรรมมาภิบาลขั้นพื้นฐานมีอะไรบ้าง? จากงานศึกษาเราสามารถระบุธรรมาภิบาลพื้นฐานของบริษัทได้ 2 เรื่องคือ (1) การแยกเรื่องของครอบครัวออกจากธุรกิจ และ (2) การบริหารกิจการภายใต้การกำกับดูแลของบอร์ดบริษัท

• การแยกเรื่องของครอบครัวออกจากธุรกิจ ธุรกิจครอบครัวไม่อาจดึงดูดคนเก่งๆ จากภายนอกให้เข้ามาช่วยงานได้หากไม่สามารถให้ความมั่นใจแก่ผู้บริหารมืออาชีพได้ถึงโอกาสของความก้าวหน้า (Career Path) และความอิสระ (Independent) ในการทำงานและการตัดสินใจของพวกเขา ธุรกิจครอบครัวจำเป็นต้องขีดเส้นแบ่งให้ชัดในเรื่องนี้

• การบริหารกิจการภายใต้การกำกับของบอร์ดบริษัท เป็นลักษณะร่วมที่สำคัญของธุรกิจครอบครัวที่ถูกสำรวจในครั้งนี้ โดยจำนวนกรรมการเฉลี่ยในบอร์ดจะมี 9 คน โดยมีสัดส่วนที่มาจากครอบครัวประมาณ 46% ในบอร์ดของธุรกิจครอบครัวจากยุโรป (ประมาณ 4 คน)28% จากทวีปอเมริกา (2-3 คน) และ 26% จากทวีปเอเชีย (2-3 คน)ตัวอย่างของกติกาในเรื่องบอร์ด เช่น

  • แต่ละสายครอบครัวสามารถส่งตัวแทนเข้าร่วมเป็นกรรมการได้ 1 คนยกเว้นสายครอบครัวไหนที่มีสมาชิกเป็นผู้บริหารบริษัทอยู่แล้วก็จะไม่ได้เป็นกรรมการบอร์ด(โดยปกติฝ่ายบริหารจะมีตัวแทนอยู่ในบอร์ดอยู่แล้ว) 

  • ให้มีกรรมการที่เป็นสมาชิกครอบครัวและกรรมการภายนอก (คนนอก) ในสัดส่วนเท่าๆ กัน เป็นต้น

ไม่ว่าบริษัทของคุณจะมีขนาดเล็กหรือใหญ่ อยู่ในตลาดหลักทรัพย์หรืออยู่นอกตลาด การมีธรรมาภิบาลพื้นฐานที่ดีจะช่วยดึงดูดและรักษาพนักงานผู้บริหารที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์กรได้ในระยะยาว ซึ่งหลักการสำคัญที่สะท้อนจากบทเรียนนี้ก็คือ อย่าเอาเรื่องในบ้านมาผสมกับการบริหารธุรกิจ และให้แยกบทบาทของผู้บริหารและเจ้าของ (บอร์ดบริษัท) ออกจากกันให้ชัดเจนโดยตัวแทนของสมาชิกครอบครัวกลุ่มต่างๆ จะอยู่ในบอร์ด แต่ไม่ใช่ทุกกคนจะได้เข้ามาบริหารเพื่อถ่วงดุลอำนาจกัน

2. รักษา “อัตลักษณ์” ที่เป็นจุดแข็งของธุรกิจครอบครัวไว้

“อัตลักษณ์” ของธุรกิจครอบครัวมักจะเกิดจาก “ผู้นำ” ที่เป็นศูนย์กลางของธุรกิจ เขาเป็นผู้วางแนวคิดในการทำงาน สานผลประโยชน์ระหว่างสมาชิกในครอบครัว ค่านิยมของผู้นำจะกลายเป็นค่านิยมขององค์กร และวิสัยทัศน์ของเขาจะกลายเป็นวิสัยทัศน์ของบริษัท สำหรับธุรกิจครอบครัว “อัตลักษณ์” ที่เป็นจุดแข็ง ได้แก่

• การมองผลลัพธ์ระยะยาว (คนรุ่นต่อไป) มากกว่าผลประกอบการไตรมาสหน้า

• มักจะเอาประโยชน์ของลูกค้าและพนักงานเป็นตัวตั้ง และมีความรับผิดชอบต่อสังคม

• บุคลิกภาพที่เข้มแข็งของผู้นำจะช่วยดึงดูดคนภายนอกให้เข้ามาร่วมงาน

ดังนั้น อัตลักษณ์ คือสิ่งที่สร้างความได้เปรียบให้แก่ธุรกิจครอบครัวเหนือธุรกิจโดยทั่วไป สามารถแสดงความเป็นตัวตนที่ชัดเจนสร้างความรู้สึกที่มั่นคง ช่วยดึงดูดและรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้ในระยะยาว

3. ค้นหาผู้นำธุรกิจรุ่นต่อไปโดยดูจากความสามารถ ศักยภาพและค่านิยม

คำถามสำคัญของธุรกิจครอบครัวก็คือใครคือคนที่เหมาะสมที่จะเป็นผู้นำธุรกิจคนต่อไป? จะเป็นลูกของผู้นำคนปัจจุบัน เป็นสมาชิกที่ช่วยกิจการครอบครัวมาอย่างยาวนานหรือจะเอาผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาเลยดี? คำถามเหล่านี้เป็นเรื่องสำคัญที่ผู้นำธุรกิจครอบครัวจะต้องตอบให้ได้ จากงานศึกษาในครั้งนี้ มีข้อแนะนำว่าธุรกิจครอบครัวควรตัดสินใจเลือกทายาทบนปัจจัย 3 ประการ ดังนี้

• ความสามารถทั้งในเรื่องการบริหารงาน การบริหารคน แนวคิด ความรู้ ความเป็นผู้นำ เป็นต้น และสำหรับธุรกิจครอบครัวก็อาจเพิ่มในเรื่องของความเข้าใจในโครงสร้างการถือหุ้นของสมาชิกครอบครัว ความรับผิดชอบและการสร้างสมดุลระหว่างสมาชิกหลายเจนเนอเรชั่นในธุรกิจครอบครัว เป็นต้น

• ศักยภาพคือ ความสามารถในการพัฒนาตนเอง ความสามารถในการเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ และความสามารถในการบริหารงานที่จะมีความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งเป็นธรรมชาติของธุรกิจครอบครัว

• ค่านิยม เป็นปัจจัยที่ท้าทายมากสำหรับใครก็ตามที่จะเข้ามาบริหารกิจการครอบครัว ผู้นำคนต่อไปจะต้องมีค่านิยมและความเชื่อที่เข้ากันได้กับค่านิยมของครอบครัว และวัฒนธรรมองค์กร (ซึ่งถูกปลูกฝังค่านิยมจากผู้นำคนก่อนๆ มาเป็นระยะเวลายาวนาน) ค่านิยมที่เข้ากันได้ดีกับครอบครัวจะก่อให้เกิดความไว้วางใจ และความเชื่อมั่นว่าจะรับช่วงต่อธุรกิจได้ดี ในแง่นี้ ทายาทที่เป็นสมาชิกครอบครัวจึงมีความได้เปรียบผู้บริหารคนนอก แต่ก็ไม่เสมอไปเพราะเราก็พบ “ลูกขบถ” อยู่เสมอในธุรกิจครอบครัว

ในความเป็นจริงหลายๆ ครอบครัวเลือกที่จะสร้าง “ทายาทในฝัน” ด้วยตนเอง พวกเขาส่งลูกหลานเรียนธุรกิจ ให้เข้ามาทำงานในกิจการครอบครัวตั้งแต่ยังเล็ก แต่งตั้งให้เป็นกรรมการในบอร์ดของบริษัท ค่อยๆ พัฒนาทายาทเหล่านั้นให้เติบโตเพื่อวันหนึ่งพวกเขาจะเป็นผู้นำธุรกิจครอบครัวที่มีความพร้อมทั้งความสามารถและมีค่านิยมที่สอดคล้องกับอง์กรซึ่งถือเป็นการลงทุนที่สำคัญอย่างหนึ่งของครอบครัว

4. วางระบบการสืบทอดและปฏิบัติตามอย่างเข้มงวด

ความหายนะเกิดขึ้นกับธุรกิจครอบครัวอย่างแน่นอนหากเลือกผู้นำผิด และนี่คือประเด็นสำคัญที่ธุรกิจครอบครัวจะต้องให้ความใส่ใจเป็นอย่างมาก จากการศึกษาพบว่าเกือบ 30% ของธุรกิจครอบครัวมีตัวเลือกเพียงหนึ่งเดียวสำหรับตำแหน่งผู้นำธุรกิจคนต่อไป อีกเกือบ 70% มีตัวเลือกมากกว่าหนึ่งแต่ไม่มีกระบวนการคัดเลือกอย่างเป็นระบบ จึงมักเป็นการเลือกทายาทธุรกิจโดยใช้สัญชาตญาณมากกว่า โดยใช้บอร์ดเป็นเพียงตราประทับเท่านั้น หลายครั้งคนที่ถูกเลือกได้รับเลือกเพราะจังหวะพาไป หรือซีอีโอได้รับคำแนะนำจากคนที่นับถือ

งานวิจัยแสดงให้เห็นว่าการคัดเลือกผู้นำธุรกิจที่จะประสบความสำเร็จ มักจะเกิดขึ้นเมื่อทำตามกระบวนการคัดเลือกอย่างมีระบบ โดยมีตัวเลือกหลายๆ คน ระบบการสืบทอดธุรกิจที่ดีจะต้องประกอบไปด้วย

• กำหนดเกณฑ์และคัดเลือกอย่างเป็นระบบ เช่น เลือกจากคุณสมบัติพื้นฐานเช่นการศึกษา สาขาความรู้ ประสบการณ์ คุณสมบัติผู้นำ ค่านิยม เป็นต้นให้ได้คนจำนวนหนึ่ง จากนั้นมีการประเมินพฤติกรรมและทัศนคติจากการสัมภาษณ์โดยสมาชิกครอบครัว หลังจากนั้นอาจนำรายชื่อที่คัดเลือกแล้วเข้าบอร์ดเพื่อพิจารณาต่อไป

• กระบวนการพัฒนา หลายครอบครัวอาจระบุตัวทายาทไว้หลายคนที่มีโอกาสได้ขึ้นเป็นผู้นำคนต่อไป และกำหนดกระบวนการพัฒนาพวกเขาเหล่านั้นให้พร้อมขึ้นสู่ตำแหน่ง โดยจะมีการคัดเลือกขั้นสุดท้ายภายหลังอีกที

จากการศึกษาชี้ชัดว่าการกำหนดกติกาการคัดเลือกผู้นำธุรกิจที่มีการดำเนินการอย่างเป็นระบบจะช่วยให้ธุรกิจครอบครัวมีโอกาสได้ผู้นำที่เหมาะสม ช่วยลดความเสี่ยงต่อธุรกิจในช่วงเปลี่ยนผ่านไปได้มาก และยังลดช่วยลดความขัดแย้งระหว่างสมาชิกครอบครัวซึ่งเป็นปัญหาหนักอกของหลายธุรกิจครอบครัว

บทเรียน 4 ประการในการสืบทอดธุรกิจครอบครัว

สรุปประเด็นสำคัญ

ธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จสามารถสืบทอดกิจการหลายชั่วคนได้ให้บทเรียนที่ล้ำค่า 4 ประการในการส่งมอบธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่น ดังนี้

1. ธุรกิจครอบครัวจำเป็นจะต้องมีธรรมาภิบาลขั้นพื้นฐาน ได้แก่การแยกเรื่องครอบครัวออกจากธุรกิจ และให้มีการกำกับดูแลโดยบอร์ดบริษัท

2. รักษา “อัตลักษณ์” ที่เป็นจุดแข็งของธุรกิจครอบครัวไว้ ถือเป็นเสน่ห์และจุดแข็งของธุกิจครอบครัวที่ไม่มีใครเหมือน 

3. ค้นหาผู้นำธุรกิจรุ่นต่อไปโดยดูจากความสามารถ ศักยภาพและค่านิยมและเพื่อที่จะได้ “ผู้นำในฝัน” ครอบครัวอาจต้องวางแผนพัฒนาทายาทตั้งแต่พวกเขายังเล็ก

4. วางแผนการสืบทอดอย่างมีระบบและมีการปฏิบัติตามอย่างเข้มงวด

Family Business Society / การเงินธนาคาร

ฉบับ 399 / กรกฎาคม 2558

File: Fam society 399

นวพล วิริยะกุลกิจ

ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com

References

• “Do Asian Family Businesses Destroy Themselves?”by Joseph Fan (http://www.cuhk.edu.hk/english/features/professor-joseph-fan.html) 2015

• “Leadership Lessons from Great Family Businesses” by Claudio Fernandez-Araoz, Sonny Iqbal และ Jorg Ritter, 2015

เชิงอรรถ

พิจารณาว่าเป็นธุรกิจครอบครัวหรือไม่จากสิทธิในการออกเสียง (Voting Rights) ของผู้ถือหุ้นที่เป็นสมาชิกครอบครัว ทั้งนี้ จากบริษัทที่ทำการศึกษาในครั้งนี้ ผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่จะอยู่ในเจเนอเรชั่นที่ 3 และ 4

²ใช้อัตราแลกเปลี่ยนที่ 37 บาท ต่อหนึ่งยูโร