Search Results

“หนุ่มสาวทุกคนมีความฝันเป็นของตัวเอง ซึ่งพ่อแม่ก็ควรที่จะสนับสนุนความฝันของพวกเขาไม่ว่าความฝันนั้นจะเหมือนหรือต่างกับฝันของตนเอง” - Anne-Marie de Weck, Managing Partner of Lombard Odier Group “สุขภาพของผมแย่ลงเรื่อยๆ ธุรกิจก็ไม่ค่อยดี และไม่มีลูกคนไหนของผมที่ต้องการจะสืบทอดกิจการนี้ของครอบครัว” ทากายาสุ วาตานาเบ้ ในวัย 72 ปี ให้สัมภาษณ์ถึงเหตุผลที่ทำให้เขาตัดสินใจ “ขาย” ธุรกิจผลิตช็อคสีสำหรับวาดภาพซึ่งเป็นกิจการของตระกูลที่มีอายุกว่า 80 ปีให้กับผู้ซื้อจากเกาหลีใต้ในปี 2559 ทากายาสุ วาตานาเบ้ ไม่ใช่คนเดียวที่กำลังประสบปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” 33 เปอร์เซ็นต์ของธุรกิจที่ปิดตัวลงในญี่ปุ่นมีสาเหตุมาจาก “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” [1] ตัวเลขดังกล่าวสูงเป็นอันดับสองรองจากสาเหตุทางด้านสภาพเศรษฐกิจที่ไม่เอื้ออำนวย (37 เปอร์เซ็นต์) ซึ่งเป็นผลสำรวจของกระทรวงเศรษฐกิจการค้าและอุตสาหกรรมของญี่ปุ่น (METI) ที่พิมพ์เผยแพร่ในปี 2560 และสองสาเหตุที่กล่าวมาได้นำไปสู่การปิดกิจการลงอย่างสมัครใจของธุรกิจประมาณถึง 26,700 บริษัทในปีงบประมาณที่ผ่านมา (2016) [2] ความรุนแรงของปัญหาที่เกิดขึ้น ผนวกกับแนวโน้มของปัญหาที่มีแต่จะเพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ ในอนาคตทำให้ภาคส่วนต่างๆ เริ่มหันมาให้ความสนใจกับปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” ของธุรกิจครอบครัวมากขึ้น ซึ่งธุรกิจที่บริหารงานโดยครอบครัวถือเป็นลักษณะทั่วไปที่แพร่หลายของ SME ในญี่ปุ่น โดยสัดส่วนของ SME นั้นมีจำนวนสูงถึง 99 เปอร์เซ็นต์ของธุรกิจทั้งหมดในประเทศญี่ปุ่น และมีการจ้างงานมากถึง 70 เปอร์เซ็นต์ของกำลังแรงงานทั้งหมดของประเทศ วันนี้เราจะมาสำรวจสถานการณ์ของปัญหา ค้นหาสาเหตุ รวมถึงหนทางการอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวในวันที่ลูกหลาน “ไม่ต้องการ” จะสืบทอดกิจการของตระกูล ปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจครอบครัว” ในปัจจุบันเป็นเพียงจุดเริ่มต้นของ ‘สึนามิ’ ที่กำลังจะตามมา “ทุกๆ ปีนับจากนี้ไปอีก 2 ทศวรรษ ธุรกิจในญี่ปุ่นมากกว่า 40,000 บริษัทต่อปีจะประสบความยากลำบากในการหาผู้สืบทอดธุรกิจ” คุณนารูฮิโกะ ซากามากิ จากบริษัทหลักทรัพย์ Nomura ได้ประมาณการเอาไว้ในรายงานเรื่องการควบรวมกิจการของธุรกิจ SME ในญี่ปุ่น ซึ่งถ้าเอามาคำนวนก็จะได้ประมาณกว่า 800,000 บริษัทที่อาจจะต้องปิดตัวลงจากเหตุผลที่ว่า “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจ” ในช่วงอีก 20 ปีข้างหน้า ซึ่งสาเหตุส่วนหนึ่งก็มาจากการที่ธุรกิจครอบครัวไม่สามารถที่จะสร้างหรือหา “ทายาทธุรกิจ” มารับช่วงกิจการได้ไม่ว่า “ทายาทธุรกิจ” เหล่านั้นจะเป็นลูกหลานของครอบครัว หรือพนักงานของบริษัทที่มีศักยภาพ แต่อีกด้านก็เป็นสาเหตุที่มาจากตัวทายาทเอง เช่น ไม่มีความสนใจในธุรกิจของตระกูลจึงเลือกที่จะออกไปทำงานอื่นๆ หรือมองไม่เห็นอนาคตของธุรกิจครอบครัวว่าจะเติบโตหรืออยู่รอดต่อไปในอนาคตได้อย่างไร หรือทายาทบางคนอาจมีเหตุผลส่วนตัวทำให้ต้องย้ายที่อยู่ออกไปซึ่งเป็นอุปสรรคของการทำงานในธุรกิจครอบครัว เป็นต้น แรงกดดันจากอายุที่เพิ่มมากขึ้นทุกทีของผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นปัจจุบัน ปัญหาการขาดผู้สืบทอดธุรกิจ และสภาวการณ์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่นที่นิ่งๆ ซึมๆ มาเป็นทศวรรษ ได้นำไปสู่การปิดตัวของธุรกิจในประเทศญี่ปุ่นในอัตราที่เพิ่มขึ้นถึงกว่า 5.5 เปอร์เซ็นต์ในปี 2557 และนโยบาย Startups ของรัฐบาลญี่ปุ่นที่ทำให้เกิดธุรกิจใหม่ขึ้นราว 3.4 เปอร์เซ็นต์ต่อปีนั้น ก็ไม่สามารถที่จะเข้ามาชดเชยกระแสการปิดตัวของธุรกิจครอบครัวที่กำลังเกิดขึ้นได้ ซึ่งทำให้ปัญหาการขาดผู้สืบบทอดธุรกิจครอบครัวกำลังกัดกร่อนเศรษฐกิจของญี่ปุ่นในปัจจุบันและจะมีผลอย่างมากต่อการพัฒนาเศรษฐกิจของญี่ปุ่นในอนาคตอย่างแน่นอน จึงเป็นสิ่งที่รัฐบาลไทยน่าจะเริ่มให้ความสนใจว่าจะป้องกันปัญหาการ “ขาดผู้สืบทอดธุรกิจ” อย่างไรในเมื่อประเทศไทยเราก็กำลังก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุในอีกไม่นานต่อจากนี้ แล้วเราในฐานะผู้นำธุรกิจครอบครัวจะทำอย่างไรกันดีล่ะ? สร้าง “ทางเลือก” ที่หลากหลายให้กับทายาท จำไว้ว่าทางเลือกของลูกหลานต้องมีมากกว่าแค่ “จะทำ” หรือ “จะไม่ทำ” ธุรกิจครอบครัว การเพิ่มทางเลือกในการเข้ามามีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัวของลูกหลานนั้นทำได้โดยการแบ่ง “บทบาท” ของสมาชิกในธุรกิจครอบครัวออกมาให้ชัดเจน ซึ่งผมจะขอแบ่งบทบาทของสมาชิกครอบครัวออกเป็น 4 บทบาทที่พวกเขาจะสามารถเข้ามามีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัวได้ ซึ่งได้แก่ (1)บทบาทผู้ถือหุ้น (Shareholder) (2) บทบาทผู้จัดการ-ผู้บริหาร (Manager) (3) บทบาทผู้ประกอบการ (Entrepreneur) และ (4) บทบาทฟรีแลนซ์ (Freelancer) โดยแต่ละบทบาทจะมีหน้าที่ความรับผิดชอบ และผลตอบแทนการทำงานในบทบาทนั้นๆ แตกต่างกันไปตามแต่สมาชิกครอบครัวจะตกลงกัน ดังนี้ ที่มา : Family Business Asia ดังนั้น จึงไม่จำเป็นว่าลูกหลานทุกคนจะต้องเข้ามาเป็น ‘ผู้บริหาร’ ของธุรกิจครอบครัว และก็ไม่ผิดที่หากสมาชิกบางคนในครอบครัวเลือกที่จะเป็นเพียง “ผู้ถือหุ้น” เพียงบทบาทเดียว เพราะแม้กระทั้งผู้ถือหุ้นก็ยังมีหน้าที่ๆ จะต้องทำ คำถามสำคัญก็คือถ้าลูกหลานทุกคนเลือกที่จะเป็นผู้ถือหุ้นเพียงอย่างเดียวแล้วละก็ สมาชิกก็คงจะต้องมาคุยกันว่าแล้วใครจะเข้ามาบริหารล่ะ? ทางออกในระยะยาวคงต้องหา ‘คนนอก’ ที่มีความสามารถที่จะบริหารธุรกิจของตระกูลได้ ซึ่งถ้ายังไม่มีก็ต้องเริ่มหากันตั้งแต่วันนี้ ผู้นำคนต่อไปอาจจะเป็นพนักงานที่มีแวว สมาชิกก็จะต้องช่วยกันปั้นให้เขาขึ้นมาให้ได้ และในช่วงที่กำลังสร้างผู้นำรุ่นใหม่ขึ้นมา ทายาทก็คงต้องช่วยกันบริหารไปก่อนเพื่อให้ถึงวันนั้นที่ทุกคนจะสามารถเขยิบขึ้นไปเป็นผู้ถือหุ้นแต่เพียงอย่างเดียว ส่วนลูกหลานรุ่นใหม่ที่อาจต้องการอิสระมากขึ้นในการทำงาน การเป็นผู้บุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ ให้กับธุรกิจครอบครัว (Entrepreneur) หรือการเป็นฟรีแลนซ์ในธุรกิจครอบครัว (Freelancer) ก็อาจเป็นทางเลือกที่ทายาทจะเข้ามามีส่วนร่วมในกิจการของครอบครัวได้โดยไม่ “ฝืน” จนเกินไปนัก ซึ่งครอบครัวก็ต้องมานั่งคุยกันว่าจะเดินต่อไปกันอย่างไร และทุกคนจะเข้ามาช่วยกันได้ในบทบาทใดบ้างในแต่ละช่วงเวลา ที่มา : Family Business Asia “ขายธุรกิจ” อาจเป็นทางออกที่ไม่เลวร้ายนักถ้าสุดท้ายแล้วทายาทก็ยังไม่ต้องการธุรกิจครอบครัว ถ้าหากครอบครัวได้ทำทุกอย่างแล้ว ทายาทก็ยังไม่ต้องการจะสืบทอดธุรกิจครอบครัวอยู่ดี การขายธุรกิจครอบครัวก็อาจจะไม่ใช่สิ่งที่เลยร้ายที่สุด แม้มันจะเป็นการตัดสินใจที่สั่นสะเทือนความรู้สึกของสมาชิกหลายๆ คนในครอบครัว ความผูกพันกับธุรกิจครอบครัว หน้าที่ของลูกหลานต่อมรดกทางธุรกิจที่บรรพบุรุษทิ้งไว้ให้ หน้าตาของวงศ์ตระกูลในสังคมเมื่อต้องขายธุรกิจไป และอีกมากมายที่จะวนเวียนอยู่ในหัวของสมาชิกครอบครัวเมื่อต้องตัดสินใจในเรื่องสำคัญนี้ แต่ผมอยากจะเสนอให้เราอย่ามองว่าการขายธุรกิจครอบครัวคือจุดจบของโลก เพราะถ้ามันคือสิ่งที่ตอบโจทย์สมาชิกครอบครัวได้ มันก็คงไม่ใช่สิ่งที่เลวร้ายนัก ที่สำคัญคือสมาชิกจะต้องคุยกันให้ลงตัวว่าจะขายหรือไม่ และหากจะขายจะขายอย่างไร แล้วเมื่อไหร่ถึงควรจะขายธุรกิจครอบครัว? มีปัจจัยสำคัญอย่างน้อย 2 ประการที่ผมคิดว่าน่าจะใช้เป็นตัวชี้วัดว่าถึงเวลาแล้วหรือยังที่เราควรจะขายธุรกิจครอบครัวออกไป คือ (1) เมื่อไม่มีใครอยากถือหุ้นของธุรกิจครอบครัวอีกต่อไป – นั่นคือไม่มีสมาชิกคนใดเลยในตระกูลที่ต้องการจะถือหุ้นของธุรกิจครอบครัวอีกแล้ว ทุกคนต้องการจะขายออกไป (2) เมื่อได้ราคาขายที่ดี – นั่นคือมีผู้ที่จะซื้อกิจการ และให้ราคาที่สมาชิกครอบครัวพอใจ ซึ่งถ้าหาก 2 ปัจจัยนี้เกิดขึ้นพร้อมกันก็น่าจะเป็นจังหวะที่ดีที่ครอบครัวจะขายธุรกิจออกไปให้กับคนที่สนใจ จากประสบการณ์เราจะพบเหตุการณ์เช่นนี้ได้บ้างแต่ไม่บ่อยนัก คือไม่บ่อยนักที่สมาชิก ‘ทุกคน’ จะต้องการขายธุรกิจครอบครัวออกไป ส่วนใหญ่จะเป็นความเห็นที่ยังขัดแย้งกันอยู่ว่าควรหรือไม่ควรขายธุรกิจครอบครัว ซึ่งถ้าครอบครัวใดยังอยู่ที่จุดนี้ก็ขอให้ใช้เวลาในการคุยกัน อย่าเร่งร้อนในเรื่องที่สำคัญนี้ และให้ใช้กระบวนการ “สานเสวนาครอบครัว” ในการตัดสินใจร่วมกันเพื่อไม่ให้ครอบครัวกันแตกหลังขาย! แล้วถ้าจะขายๆ ธุรกิจครอบครัวให้กับใคร? เพื่อให้พอเห็นภาพผมจะขอแนะนำกลุ่มเป้าหมายที่ “อาจจะ” สนใจซื้อธุรกิจครอบครัวของคุณ ซึ่งจะขอแบ่งออกเป็น 5 กลุ่มภายใต้ Exit Strategy ดังนี้ 1) ขายให้พนักงานหรือผู้บริหารของบริษัท – นี่เป็นกลุ่มคนที่น่าจะ “อิน” กับธุรกิจของคุณมากที่สุดเพราะทำมากับมือ อุปสรรคคือคุณอาจไม่สามารถขายธุรกิจและได้รับเงินเป็นก้อนเดียว ทางออกคือการใช้เทคนิค ESOP (Employee Share Ownership Plan) ที่จะค่อยๆ ทยอยขายหุ้นให้กับผู้บริหารของบริษัท ซึ่งเจ้าของหุ้นก็จะทยอยได้รับเงินค่าหุ้นนั้นๆ ตามระยะเวลาที่ตกลงกัน 2) ขายให้กับคู่แข่ง คู่ค้า หรือลูกค้าที่เป็น Supply Chain กัน – ผู้ซื้อกลุ่มนี้รู้จักธุรกิจครอบครัวของคุณเป็นอย่างดี พวกเขาอาจจะตัดสินใจซื้อด้วยเหตุผลต่างๆ เช่น ซื้อเพื่อขยายธุรกิจ ซื้อเพราะ Synergy ที่คาดว่าจะเกิดจากการรวมกัน หรือแม้กระทั้งซื้อเพื่อขจัดคู่แข่ง! 3) ขายให้กับนักลงทุนโดยตรง – เช่น นักลงทุนที่ซื้อกิจการ หรือกองทุนส่วนบุคคล (Private equity fund) ซึ่งแต่ละกองทุนก็จะกำหนดลักษณะธุรกิจที่เป็นเป้าหมายของตัวเองอยู่ ธุรกิจครอบครัวอาจนำธุรกิจเข้าไปเสนอขายให้กับกองทุนหรือนักลงทุนเหล่านี้ได้โดยตรง หรืออาจจะทำผ่าน ‘ตัวกลาง’ ต่างๆ ทั้งที่เป็นสถาบันการเงินหรือ ‘นายหน้าธุรกิจ’ (ดูในหัวข้อต่อไป) 4) ขายผ่านตัวกลางหรือนายหน้าธุรกิจ – มีลักษณะเหมือนเป็นนายหน้าอสังหาริมทรัพย์ แต่ในกรณีนี้เป็น “นายหน้าธุรกิจ” การใช้ ‘นายหน้าธุรกิจ’ นั้นมีทั้งข้อดีและข้อเสีย ข้อดีคือพวกเขาจะช่วยขยายโอกาสในการจับคู่ Matching ธุรกิจครอบครัวกับผู้ซื้อที่ให้ราคาดีที่สุดหรือเหมาะสมที่สุดได้ (ทั้งในและต่างประเทศ) ช่วยอำนวยความสะดวกในแง่ของกฎหมายและงานเอกสารที่เกี่ยวข้อง แต่บริการนี้ก็มีต้นทุนค่านายหน้าและค่าดำเนินการที่ครอบครัวจะต้องเสีย 5) ขายในตลาดหลักทรัพย์ผ่านการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ (Initial Public Offering: IPO) – ซึ่งวิธีนี้อาจจะเหมาะกับธุรกิจครอบครัวที่มีขนาดใหญ่พอสมควร สามารถผ่านเกณฑ์การเข้าจดทะเบียนซื้อขายในตลาดหลักทรัพย์ได้ และที่สำคัญมีเงินทุนพอที่จะดำเนินการตามกระบวนการ สุดท้ายแล้ว ในอีก 50 ปีข้างหน้าก็คงมีพวกเราเหลืออยู่ไม่กี่คนที่จะเห็นว่าลูกหลานได้มีการสืบทอดธุรกิจครอบครัวกันอย่างเรียบร้อยดีหรือไม่ กิจการที่เราได้ทุ่มเทมาทั้งชีวิตได้เจริญรุ่งเรืองหรือเจริญรุ่งริ่งกันแน่ ดังนั้น การเอาใจของเราไปยึดติดในสิ่งที่เราควบคุมไม่ได้จึงไม่น่าจะเป็นสิ่งที่ถูกต้องนัก และน่าจะทำให้เกิดทุกข์มากกว่าสุขในใจของผู้ส่งมอบธุรกิจครอบครัว สิ่งที่ผู้นำธุรกิจครอบครัวทำได้ก็คือการวางรากฐานของการเป็นคนดีความรู้ดีให้กับทายาท วางระบบธุรกิจที่ดี วางกติกาในการทำงานร่วมกันของเหล่าทายาท รวมทั้งปลูกฝังความรักในกิจการและค่านิยมร่วมกันของครอบครัว ส่วนที่ว่าทายาทจะ “ต้องการ” หรือ “ไม่ต้องการ” ธุรกิจครอบครัวนั้น คงเป็นเรื่องที่พวกเขาจะต้องตัดสินใจกันเอง บทเรียนแก่ธุรกิจครอบครัวไทย 1) ปัญหา “ไม่มีผู้สืบทอดธุรกิจครอบครัว” กำลังเป็นปรากฎการณ์ทางเศรษฐกิจที่กัดกร่อนเศรษฐกิจของญี่ปุ่น ที่ประกอบไปด้วยธุรกิจครอบครัวจำนวนมาก ซึ่งธุรกิจไทยน่าจะเริ่มให้ความสนใจเพื่อหาทางป้องกันแก้ไข 2) ทางออกหนึ่งที่เป็นไปได้คือการ ‘ไม่ตีกรอบ’ ว่าการสืบทอดธุรกิจครอบครัวคือจะต้องเข้ามาบริหารธุรกิจอย่างเต็มตัวเพียงอย่างเดียว แต่ให้มองว่าการสืบทอดธุรกิจสามารถทำได้ในหลายๆ บทบาท เช่น การเป็นผู้บุกเบิกธุรกิจใหม่ๆ ให้กับครอบครัว การทำงานแบบฟรีแลนซ์ในธุรกิจครอบครัว หรือการเป็นผู้ถือหุ้นแบบ Active Shareholder ที่ไม่ใช่แค่รอรับเงินปันผลเท่านั้น เป็นต้น 3) อย่ามองว่าการขายธุรกิจครอบครัวคือจุดจบของโลก เพราะถ้ามันคือสิ่งที่ตอบโจทย์สมาชิกครอบครัวได้ มันก็คงไม่ใช่สิ่งที่เลวร้ายนัก สิ่งสำคัญก็คือสมาชิกครอบครัวจะต้องคุยกันให้ลงตัวว่าจะขายหรือไม่และจะขายอย่างไร 4) หากครอบครัวตัดสินใจที่จะขายธุรกิจครอบครัว Exit Strategy ก็มีหลายอย่าง เช่น การขายธุรกิจให้กับผู้บริหารหรือพนักงานของบริษัท การขายให้กับคู่แข่งหรือคู่ค้าทางธุรกิจ การขายตรงให้กับนักลงทุนหรือกองทุนส่วนบุคคล การขายผ่าน ‘นายหน้าธุรกิจ’ หรือการขายผ่านตลาดหลักทรัพย์ เป็นต้น Reference · “Succession crisis stalks Japan’s family business,” Leo Lewis for Financial Times · “Small firms dying out as successors hard to find,” Tetsushi Kajimoto for Reuters Footnotes [1] จากจำนวนธุรกิจทั้งหมดที่ปิดตัวลงอย่างสมัครใจ (Voluntary closure) [2] ปีงบประมาณของญี่ปุ่นที่สิ้นสุดในเดือนมีนาคมของทุกปี ข้อมูลจาก Tokyo Shoko Research

Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 393 / มกราคม 2558 “ผู้มีบารมี” ในธุรกิจครอบครัว “ผู้มีบารมี” ในครอบครัว คือคนที่พูดแล้วสมาชิกทุกคนฟัง จะมีหรือไม่มีตำแหน่งในบริษัทของครอบครัวก็ได้ แม้จะมีสมาชิกบางคนไม่เห็นด้วย แต่ก็ไม่คัดค้าน เพราะให้เกียรติและเชื่อในเจตนาที่ดีต่อครอบครัวอย่างไม่มีข้อกังขา โดย นวพล วิริยะกุลกิจ ใครคือ “ผู้มีบารมี” ในธุรกิจครอบครัว? หลายปีที่ผ่านมาในบทบาทที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผมพบว่า มีบุคคลๆ หนึ่งที่มีความสำคัญมากต่อความเป็นไปในครอบครัวและธุรกิจของพวกเขา บุคคลนั้นจะเป็นคนตั้งกฎกติกาต่างๆ ในครอบครัว เป็นคนตัดสินใจในเรื่องสำคัญต่างๆ รวมทั้งเป็นผู้ยุติความขัดแย้งเมื่อสมาชิกในครอบครัวทะเลาะกัน ผมขอเรียกคนๆ นั้นว่า “ผู้มีบารมี” ในธุรกิจครอบครัว ผู้มีบารมีในครอบครัวคือใคร สำคัญอย่างไรต่อครอบครัว และจะทำอย่างไรหากไม่มีเขา? นี่คือเรื่องที่เราจะมาคุยกันในวันนี้ “ผู้มีบารมี” คือคนที่ทำให้ครอบครัว “นิ่ง” ในธุรกิจครอบครัวขนาดเล็ก “ผู้มีบารมี” มักเป็นคุณพ่อหรือคุณแม่ ที่เป็นทั้งผู้นำครอบครัวและผู้นำในธุรกิจ ดังนั้น “ผู้นำธุรกิจครอบครัว” กับ “ผู้มีบารมี” จึงมักเป็นคนๆ เดียวกัน แต่ในครอบครัวขนาดใหญ่นั้น “ผู้นำธุรกิจครอบครัว” กับ “ผู้มีบารมี” อาจเป็นคนๆ เดียวกันหรือคนละคนก็ได้ เช่น ผู้นำธุรกิจอาจจะเป็นคนรุ่นที่ 2 (เช่น รุ่นพ่อแม่) ในขณะที่ผู้มีบารมีอาจจะเป็นคนรุ่นที่ 1 (รุ่นปู่ย่า เป็นต้น)ถ้าอยากจะรู้ว่าใครคือ “ผู้มีบารมี” ในธุรกิจครอบครัวของคุณ ให้ลองสังเกตลักษณะสำคัญต่อไปนี้ เขาคือคนที่เมื่อพูดแล้วสมาชิกจะฟัง เขาคือคนที่สมาชิกเชื่อในเจตนาที่ดีต่อครอบครัว เขาเป็นจุดศูนย์กลางความสัมพันธ์ในครอบครัว โดยทั่วไปจะมีบทบาทสูงในธุรกิจของตระกูล หรือเคยมีบทบาทสำคัญในทางธุรกิจ ถ้าจะยกตัวอย่าง ก็อาจยก คุณสัมฤทธิ์ และ คุณวันชัย จิราธิวัฒน์ ผู้นำธุรกิจเครือเซ็นทรัล ทายาทรุ่นที่สองของตระกูล หรือ คุณบุญสิทธิ์ โชควัฒนา ผู้นำเครือสหพัฒน์ รุ่นที่สอง หรือ คุณธนินทร์ เจียรวนนท์ ผู้นำธุรกิจเครือเจริญโภคภัณฑ์ในรุ่นที่สอง เป็นต้น “ผู้มีบารมี” ในครอบครัว คือคนที่พูดแล้วสมาชิกทุกคนฟัง จะมีหรือไม่มีตำแหน่งในบริษัทของครอบครัวก็ได้ แม้จะมีสมาชิกบางคนไม่เห็นด้วย แต่ก็ไม่คัดค้าน เพราะให้เกียรติและเชื่อในเจตนาที่ดีต่อครอบครัวอย่างไม่มีข้อกังขา โดยปกติผู้มีบารมีในครอบครัวมักควบตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดของธุรกิจ อาจเป็น CEO ผู้ถือหุ้นใหญ่ หรือประธานบริษัท ส่วนมากมักเป็นคุณพ่อ คุณแม่ พี่คนโต หรือแม้กระทั่งปู่ย่าตายายที่ยัง Active เป็นต้น “บารมี” เกิดจากความยอมรับ  ไม่สามารถให้กันได้-แต่งตั้งกันไม่ได้ พ่อไม่สามารถส่งต่อ “บารมี” ให้กับลูกได้ แล้วก็ไม่สามารถแต่งตั้งให้ใครเป็นผู้มีบารมีในครอบครัวได้ “บารมี” ถือเป็นลักษณะที่พัฒนาขึ้นเองในตัวสมาชิก เป็นส่วนผสมระหว่างความสำเร็จในทางธุรกิจที่ทำให้เกิดการยอมรับจากสมาชิก และความดีที่สร้างสมมาจนทำให้เป็นที่เชื่อใจ ไว้ใจของมวลสมาชิกครอบครัวว่าเป็นผู้ที่มีเจตนาดีต่อครอบครัว การตัดสินใจทุกอย่างของเขาก็เป็นไปเพื่อประโยชน์ส่วนรวมของครอบครัว อาจสรุปสั้นๆ ได้ว่า “ผู้มีบารมี” มักจะมีลักษณะสำคัญ 3 ประการดังต่อไปนี้ผสมกัน ลักษณะสำคัญ 3 ประการของ “ผู้มีบารมีในธุรกิจครอบครัว” ผู้มีบารมีเข้มแข็งมากเท่าไหร่  ครอบครัวยิ่งเสี่ยงมากเท่านั้น ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น ก็เพราะเมื่อครอบครัวมีผู้มีบารมีที่เป็นเสมือนทุกสิ่งทุกอย่างของบ้าน คอยแก้ปัญหา คอยประสานความสัมพันธ์ คอยสร้างกติกาที่ทำให้สมาชิกอยู่ร่วมกันได้ด้วยดี ฯลฯ “ผู้มีบารมี” คือ “กติกาที่มีชีวิต” หากยังไม่มีกฎ คำตัดสินของเขาคือกฎ เขาคือกติกาของครอบครัว ความคิดของเขาคือนโยบายของธุรกิจ และด้วยเหตุนี้เองที่ทำให้ครอบครัวมีความเสี่ยงเมื่อไม่มีเขาคนนั้นอีกต่อไป เมื่อมี “ผู้มีบารมี” อยู่ ครอบครัวก็เหมือนอยู่ใน Comfort Zone เหมือนลูกที่ได้รับการดูแลอย่างดีจากพ่อแม่จนไม่เคยที่ต้องแก้ปัญหาหรือรับภาระอะไรจริงๆ จังๆ ดังนั้น เมื่อวันหนึ่งที่ “ผู้มีบารมี” จากไป... สมาชิกจะต้องละความเคยชินที่เคยมีคนคอยแก้ไขปัญหาให้แล้วมาแก้ปัญหาเอง ถ้าโชคดีในครอบครัวอาจจะมีผู้มีบารมีอีกคนลุกขึ้นมาทำหน้าที่ต่อไป แต่ถ้าไม่มีคนๆ นั้นล่ะ? “ธรรมนูญครอบครัว”  จะยิ่งมีความสำคัญ...เมื่อผู้มีบารมีจากไป  นี่คือเหตุผลสำคัญที่ทำให้ “ธรรมนูญครอบครัว”  หรือ “กติกาของครอบครัว” มีความสำคัญมากต่อความอยู่รอดของธุรกิจในช่วงเปลี่ยนผ่านผู้นำของครอบครัว เพราะในสถานการณ์ที่ไม่มีใครใหญ่กว่าใคร ไม่มีใครต้องฟังใคร สิ่งที่จะผูกให้ครอบครัวอยู่ด้วยกันก็คือต้นทุนความสัมพันธ์ที่สมาชิกมีอยู่ระหว่างกัน บวกกับ “กติกาหรือกฎบางอย่าง” ที่ทำให้คนที่คิดต่างประพฤติต่างสามารถอยู่ร่วมกันได้ การเขียน “ธรรมนูญครอบครัว” ในช่วงที่ผู้มีบารมียังมีชีวิตอยู่เปรียบเสมือนการฝังความคิด ความเชื่อของผู้มีบารมีลงในกติกาของครอบครัว ซึ่งจะยืนยาวต่อเนื่องแม้วันที่เขาไม่ได้อยู่ในโลกนี้แล้ว  ธุรกิจครอบครัวที่เข้มแข็งจะมีทั้ง “ผู้มีบารมี” และ “กติการ่วมกัน” อย่างไรก็ตาม ผู้มีบารมีในครอบครัวต้องเข้าใจบทบาทของตนในการเขียนธรรมนูญด้วย ผู้มีบารมีจะต้องสร้าง  “ความเป็นกลาง” ให้เกิดขึ้นให้ได้ เพื่อไม่ให้เกิดความคลางแคลงใจในวัตถุประสงค์ของธรรมนูญครอบครัว เกิดความยอมรับ รวมทั้งชักนำให้เกิดความร่วมมือระหว่างสมาชิก ธรรมนูญครอบครัวที่ดีควรจะต้องยึดหลัก 5 ประการ ดังนี้ สมาชิกครอบครัวมีส่วนร่วมในการเขียนธรรมนูญ (ไม่มากก็น้อย) เน้นเขียนหลักการที่ชัดเจน ครอบคลุมในเรื่องที่สำคัญต่อครอบครัว เช่น การแบ่งหุ้น การสืบทอดธุรกิจ เงินกงสี การตัดสินใจร่วมกัน เป็นต้น ก่อให้เกิด “สัญญาใจ” ร่วมกันในครอบครัว เปิดทางให้มีการทบทวน-ปรับปรุงอยู่เสมอ ภารกิจสุดท้ายของผู้นำครอบครัว  สร้างและปฏิบัติตามกติกานั้นๆ ถ้าจะมีใครสักคนที่จะทำให้กติกาของครอบครัวที่บรรจุไว้ใน “ธรรมนูญครอบครัว” มีความศักดิ์สิทธิ์แล้วละก็ คนๆ นั้นก็คือ “ผู้มีบารมี” ไม่มีใครอีกแล้วที่จะทำหน้าที่นี้ได้ดีกว่าเขา หากเขามีส่วนในการเขียนกติกาครอบครัวขึ้นมา หากเขาปฏิบัติตามกติกาเหล่านั้นโดยไม่มีข้อยกเว้น ขอให้รู้ว่าเขาได้สร้างรากฐานสำคัญที่จะทำให้ครอบครัวสามารถอยู่ร่วมกันโดยปกติสุข และป้องกันความขัดแย้งของครอบครัวในอนาคต  ความศักดิ์สิทธิ์ของธรรมนูญครอบครัวอยู่ที่สมาชิกมีส่วนร่วมในการเขียนมันขึ้นมา สมาชิกที่ไม่มีส่วนร่วมในการเขียนธรรมนูญย่อมไม่รู้สึกว่าตนจะต้องทำตาม ยกเว้นผู้มีบารมีปฏิบัติตามกฎนั้นๆ ด้วยโดยไม่มีข้อยกเว้น สรุปประเด็นสำคัญ “ผู้มีบารมี” มีความสำคัญต่อครอบครัวอย่างสูง เขาช่วยทำให้ครอบครัว “นิ่ง” เป็นผู้สร้างกติกาในบ้าน ยุติความขัดแย้ง และเชื่อมคนในตระกูล แต่ “บารมี” ของเขานั้นเกิดจากความยอมรับจากสมาชิก ไม่สามารถให้กันได้ แต่งตั้งกันไม่ได้ แต่การมีผู้มีบารมีที่ เข้มแข็งมาก  ก็อาจยิ่งสร้างความเสี่ยงให้กับครอบครัว “ธรรมนูญครอบครัว”  คือสิ่งที่จะช่วยลดความเสี่ยงนั้นได้และช่วยให้การเปลี่ยนผ่านผู้นำธุรกิจครอบครัวเป็นไปด้วยความราบรื่น การสร้างและปฏิบัติตามกติกาครอบครัว (ธรรมนูญครอบครัว) ที่ร่วมกันเขียนขึ้นมาถือเป็นภารกิจสำคัญสุดท้ายของผู้นำธุรกิจครอบครัว นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล โดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com แหล่งข้อมูล นวพล วิริยะกุลกิจ “ธรรมนูญครอบครัว เขียนอย่างไรให้สำเร็จ” สำนักพิมพ์การเงินธนาคาร 2557

Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 392 / ธันวาคม 2557 File: Fam society 392 ธุรกิจครอบครัว  แยกหรือรวมดี? “ในยุคปัจจุบัน ปัจจัยและสภาพแวดล้อมหลายอย่างได้เปลี่ยนแปลงไปจากธุรกิจครอบครัวรุ่นแรก คำถามสำคัญก็คือ แล้วธุรกิจครอบครัวรุ่นต่อๆ ไป ควรจะยังคงเป็น “บ้านเดียว-ธุรกิจเดียว” ต่อไปหรือไม่ ”  โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “ความสำเร็จที่เกิดจากความพยายามของคนหมู่มากมักจะยิ่งใหญ่กว่าความสำเร็จที่เกิดจากคนคนเดียว” - บุญเกียรติ โชควัฒนา ในชีวิตของคนที่ที่บ้านมีธุรกิจครอบครัว เมื่อครอบครัวเติบโตขึ้น ธุรกิจเติบโตขึ้น คุณอาจต้องมานั่งตั้งคำถามนี้กับตัวเอง หรือคุณอาจเคยได้ยินใครบางคนพูดเรื่องการวาง “แผน” ธุรกิจครอบครัวใช่ไหม วันนี้เราจะมาคุยกันถึงทางเลือกต่างๆ ของการเติบโต ที่ธุรกิจครอบครัวสามารถเลือกเดินครับ ธุรกิจส่วนใหญ่ในโลกมักเริ่มต้นจากกิจการภายในครอบครัว ธุรกิจนั้นได้ถูกส่งต่อให้แก่คนรุ่นถัดไปที่ต่อยอดธุรกิจให้เติบใหญ่ ณ จุดเริ่มต้นธุรกิจครอบครัวจึงมักมีความเป็น “กงสี” อยู่สูง หุ้นส่วนใหญ่ถือโดยพ่อแม่หรือคนรุ่นพ่อแม่ร่วมกัน และสมาชิกก็มักอาศัยอยู่ภายใต้ชายคาเดียวกัน และจะถูกดึงเข้ามาช่วยกิจการไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง “บ้านเดียว-ธุรกิจเดียว” จึงมักเป็นรูปแบบหลักของธุรกิจครอบครัวรุ่นแรก แต่ในยุคปัจจุบัน ปัจจัยและสภาพแวดล้อมหลายอย่างได้เปลี่ยนแปลงไปจากธุรกิจครอบครัวรุ่นแรก คำถามสำคัญก็คือ แล้วธุรกิจครอบครัวรุ่นต่อๆ ไป ควรจะยังคงเป็น “บ้านเดียว-ธุรกิจเดียว” ต่อไปหรือไม่? หรือมีทางเลือกอื่น? แล้วรูปแบบไหนที่จะเหมาะกับครอบครัวของคุณ  “โตแล้วแตก” หรือ “รวมแล้วรุ่ง” ? แม้แต่ในประเทศไทยเอง เราก็มีตัวอย่างของธุรกิจครอบครัวมากมายที่ประสบความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ ทั้งในรูปแบบที่รวมกันและแยกกันประกอบธุรกิจครอบครัว อะไรคือปัจจัยแห่งการประสบความสำเร็จในแต่ละทางเลือก “โตแล้วแตก” แตกธุรกิจใหม่ ให้โอกาสคนนอกมีส่วนร่วม “โตแล้วแตก” คือปรัชญาการดำเนินธุรกิจของตระกูลโชควัฒนา ที่มีแนวคิดสำคัญว่า จะมีจุดหนึ่งที่ความคิดและความขยันของพนักงานถึงจุดอิ่มตัว การตั้งบริษัทใหม่แล้วเลื่อนลูกน้องที่อยู่กันมานานให้เป็นเถ้าแก่ ชวนพวกเขามาร่วมลงทุนพร้อมกับมอบอำนาจจะเป็นการเปิดโอกาสให้เขาได้แสดงฝีมือและต่อยอดธุรกิจ  ด้วยแนวคิดนี้ ทำให้จากบริษัทแรกที่ขายซิปวีนัสได้ขยายออกไปอีกเป็นหลายบริษัท จนในปัจจุบันบริษัทในเครือสหพัฒน์มีจำนวนมากกว่า 300 บริษัท และเพื่อเชื่อมโยงเครือข่ายธุรกิจที่แผ่ขยายออกไป ครอบครัวโชควัฒนาใช้โครงสร้างบริษัทโฮลดิ้งในการถือหุ้นบริษัทลูกต่างๆ เป็นบริษัทโฮลดิ้ง “สองชั้น” โดยบริษัทโฮลดิ้งชั้นแรกให้สมาชิกครอบครัวโชควัฒนาถือหุ้นโดยตรง และเข้าไปถือหุ้นในบริษัทโฮลดิ้งอีกบริษัทหนึ่งในชั้นที่สอง (บริษัทมหาชน) บริษัทโฮลดิ้งชั้นที่สองนี้จะเข้าไปถือหุ้นในบริษัทที่ทำธุรกิจสายต่างๆ ในเครือ (Operating Companies) การมอบโอกาสในการเป็นเจ้าของธุรกิจถือเป็นแรงกระตุ้นชั้นเยี่ยม เจ้าสัวเทียม โชควัฒนา เลือกที่จะให้โอกาสพนักงานและลูกหลานในการเข้าไปบริหารกิจการและถือหุ้นในธุรกิจต่างๆ โดยไม่จำเป็นต้องมากระจุกตัวกันในกิจการเดียว “โตแล้วแตก” จึงเป็นแนวคิดการบริหารที่สร้างโอกาสให้ลูกหลานได้แสดงฝีมือ ทุกคนมีพื้นที่ของตนเอง และลดความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นจากการทำงานร่วมกันระหว่างญาติพี่น้อง “รวมแล้วรุ่ง” ขจัดอาณาจักรย่อยสร้างความมีส่วนร่วมในธุรกิจ เซ็นทรัล เป็นหนึ่งตัวอย่างแนวคิดในการทำธุรกิจครอบครัวที่ไม่ได้แยกกันออกเป็นบริษัทย่อยๆ มากมาย แต่เลือกที่จะกระจายหุ้นให้เฉพาะคนในตระกูล (ยกเว้นบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์) โดยในแต่ละบริษัทจะมีสมาชิกจากหลายครอบครัวเข้ามาบริหารร่วมกันและถือหุ้นร่วมกัน โดยพยายามไม่ให้เกิดการสร้าง “อาณาจักรย่อย” ขึ้นในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง ทั้งในเชิงการบริหารและการถือหุ้น ซึ่งทำให้เกิดการถ่วงดุลระหว่างสายครอบครัวต่างๆ และช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของให้แก่สมาชิกในตระกูล กลุ่มเซ็นทรัลก็เช่นเดียวกับเครือสหพัฒน์ที่ใช้โครงสร้างบริษัทโฮลดิ้งในการถือหุ้นบริษัทลูกต่างๆ ทั้งที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ และนอกตลาดฯ โดยสัดส่วนการถือหุ้นในบริษัทโฮลดิ้งนี้ได้ถูกแบ่งมาแล้วตั้งแต่สมัยผู้นำรุ่นที่ 2 ของครอบครัว (สัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์) ดังนั้น ไม่ว่าธุรกิจจะขยายออกไปอย่างไรหรือจะมีการจัดตั้งบริษัทใหม่อีกกี่บริษัท ทุกคนในครอบครัวก็จะยังมีส่วนร่วมผ่านการถือหุ้นในบริษัทโฮลดิ้งของครอบครัวที่เข้าไปถือหุ้นต่ออีกชั้นในทุกๆ กิจการที่ครอบครัวขยายออกไป เปรียบเทียบลักษณะโครงสร้างการถือหุ้นและปรัชญาการบริหารธุรกิจครอบครัว จิราธิวัฒน์ โชควัฒนา โครงสร้างแบบมีบริษัทโฮลดิ้งชั้นเดียว บริษัทโฮลดิ้งเป็นบริษัทจำกัด บริษัทลูกถูกถือหุ้นโดยบริษัทโฮลดิ้ง และมีสมาชิกครอบครัวถือหุ้นโดยตรงด้วย ปรัชญา - “รวมแล้วรุ่ง” รักษาสัดส่วนการถือหุ้นของครอบครัวไม่ให้เปลี่ยนแปลง - สมาชิกครอบครัวได้รับการผลักดันขึ้นเป็นผู้บริหารสูงสุด โครงสร้างแบบมีบริษัทโฮลดิ้ง 2 ชั้น บริษัทโฮลดิ้งชั้นแรกเป็นบริษัทจำกัด โฮลดิ้งชั้นที่สองเป็นบริษัทมหาชน บริษัทลูกถูกถือหุ้นโดยบริษัทโฮลดิ้ง และมีสมาชิกครอบครัวถือหุ้นโดยตรงด้วย ปรัชญา “โตแล้วแตก” - ตั้งบริษัทใหม่แล้วให้ลูกหลานหรือพนักงานถือหุ้น (สัดส่วนการถือหุ้นของครอบครัวเปลี่ยนแปลงไป) + เป็นผู้บริหารสูงสุด ทั้งสองถือเป็นกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดของไทย และยังถือเป็นสองตระกูลที่เราแทบไม่ได้ยินถึงปัญหาหรือความขัดแย้งภายในครอบครัวเลย ดังนั้น คงไม่มีคำตอบว่าการบริหารหรือแนวคิดแบบไหนดีกว่ากัน ก็คงจะต้องพิจารณาถึงลักษณะของธุรกิจและสภาพของครอบครัวว่าเหมาะสมกับรูปแบบการถือหุ้นและปรัชญาการบริหารธุรกิจครอบครัวแบบไหนมากกว่ากัน อยู่รวมกันหรืออยู่แยกกันดี ? เช่นเดียวกับการรวมหรือแยกธุรกิจที่ยากที่จะบอกว่าแบบใดดีกว่ากัน เรื่องของการอยู่อาศัยก็เช่นกัน การอยู่ร่วมบ้านกันทำให้สื่อสารกันได้สะดวกรวดเร็ว มีบรรยากาศที่เป็นกันเองในการพูดคุยกัน หรืออาจจะทำให้ทะเลาะกันมากกว่าการอยู่แยกกัน พี่น้องอาจคิดถึงกันมากขึ้นเมื่ออยู่ห่างกัน หรือเมื่อสะใภ้บ้านหนึ่งไม่ต้องเห็นพฤติกรรมของพี่หรือน้องของสามีก็อาจเป็นเรื่องที่ดีกว่า ฯลฯ แต่ในหลายครั้งเรายังพบว่าการจะอยู่ร่วมกันหรือแยกกันไม่ใช่สิ่งที่มีกำหนดตายตัวว่าทางใดจะดีกว่า  ปัจจัยต่างๆ เช่น จำนวนสมาชิกในครอบครัว สภาพของบ้านที่อาจคับแคบไม่สามารถขยับขยายได้ การเดินทางไปทำงานไม่สะดวก หรือปัจจัยที่เกี่ยวกับลูก เช่น โรงเรียน เป็นต้น และมีเหตุผลอีกร้อยแปดที่ทำให้สมาชิกต้องแยกย้ายกันไปอยู่ในที่ต่างๆ ดังนั้น คำตอบสำหรับคำถามว่าจะอยู่รวมกันหรืออยู่แยกกัน? อาจเป็นสิ่งที่เราไม่สามารถที่จะตอบได้ชัดเจนนัก แต่ต้องเป็นการตัดสินใจจากปัจจัยสำคัญต่างๆ เช่น จำนวนสมาชิกและความเหมาะสมของพื้นที่ของที่อยู่อาศัย สภาพความสัมพันธ์ในครอบครัว นิสัยส่วนตัวและรูปแบบการใช้ชีวิตของแต่ละคน เป็นต้น เมื่อครอบครัวได้ลองวิเคราะห์คำถาม 2 ข้อข้างต้น ก็จะพบว่าเขาจะมาสู่ 3 ทางเลือก ดังต่อไปนี้ ทางเลือกแรกก็คือ “บ้านเดียว-ธุรกิจแยก” หรือ One-Roof + Separated Business ทางเลือกที่ 2 คือ “แยกบ้าน-แยกธุรกิจ” (Multiple-Roof + Separated Business) และทางเลือกที่ 3 คือ “แยกบ้าน-ธุรกิจเดียว” (Multiple-Roof + United Business) ทางเลือกที่ต่างกันจะนำไปสู่การวางแผนธุรกิจครอบครัวที่แตกต่างกันออกไป 3 ประเภท ดังนี้ 1. “บ้านเดียว-ธุรกิจแยก” ธุรกิจครอบครัวที่มีลักษณะที่สมาชิกอยู่ร่วมกันภายในบ้านเดียวกัน แต่มีการแบ่งแยกกิจการครอบครัวออกไปให้สมาชิกแยกกันไปทำอย่างชัดเจน ในช่วงแรกๆ อาจจะยังร่วมกันถือหุ้นระหว่างสมาชิก หรือพี่น้อง บางครอบครัวก็ให้หุ้นเป็นสิทธิ์ขาดแก่สมาชิกไปเลย เรียกว่า แบ่งหุ้นแบ่งธุรกิจให้เอาไปบริหารเอง ดีชั่วตัวทำ ข้อดีของธุรกิจครอบครัวแบบนี้ก็คือ ไม่ต้องมาขัดแย้งกันว่าใครทำ ใครไม่ทำ ใครทำผลงานดี ใครยังทำได้ไม่ดี วัดผลยังไง ควรได้เงินเดือนเท่าไหร่ เพราะคนทำดีก็จะได้ผลตอบแทนจากธุรกิจนั้นๆ เอง แต่จะมีปัญหาในช่วงต้นว่าจะแบ่งกิจการไหนให้ลูกคนไหนดี หลายๆ ครั้งพ่อแม่กลัวลูกไม่พอใจ เลยไม่กล้าทำอะไรได้แต่รอไปเรื่อยๆ (จนกว่าจะคิดได้ว่าจะทำอย่างไร!) สำหรับในบ้าน หากยังคงอยู่ร่วมกันก็ควรกำหนด “กฎของบ้าน” เพราะคนเมื่อมาอยู่ร่วมกันก็ยากที่จะหลีกเลี่ยงการกระทบกระทั่ง ดังนั้น ผู้นำครอบครัวจึงมีหน้าที่กำหนดกติกาในการอยู่ร่วมกันระหว่างสมาชิก เช่น อะไรทำได้ อะไรทำไม่ได้ การแชร์ค่าใช้จ่ายในบ้าน หน้าที่ของแต่ละคน การปฏิบัติตัวของเขย-สะใภ้ อะไรที่เราคาดหวังจากพวกเขา (โดยไม่ปล่อยให้เขย-สะใภ้ต้องมาเดาเอง) ตัวอย่างเรื่องที่ครอบครัวแบบ “บ้านเดียว-ธุรกิจแยก” ควรกำหนดเป็นกติกา หน้าที่ของแต่ละคนในบ้าน-แบ่งให้ชัดเจนระหว่างสมาชิก ความคาดหวังต่อเขยสะใภ้ ต้องคำนึงถึงเรื่องความเป็นส่วนตัวของครอบครัวย่อยๆ ในบ้านใหญ่ การสร้างโอกาสในการพูดคุยกันระหว่างสมาชิกในบ้าน-อย่าคิดว่าคนที่เจอกันทุกวันจะได้ “คุย” กัน ค่าใช้จ่ายส่วนกลางในบ้าน-อะไรคือส่วนกลาง อะไรคือส่วนตัว ใครต้องจ่ายอะไรบ้าง เป็นต้น ฯลฯ 2. “แยกบ้าน-แยกธุรกิจ” ธุรกิจครอบครัวซึ่งมีลักษณะที่สมาชิกครอบครัวแยกกันอยู่ ไม่ได้อยู่รวมกันอีกต่อไป และมีการแบ่งกิจการครอบครัวออกไปให้สมาชิกแยกกันไปทำอย่างชัดเจน กระจายหุ้นให้เป็นสิทธิ์ขาดแก่สมาชิก หรือที่เรียกว่า“แยกบ้าน-แยกธุรกิจ” ข้อดีของธุรกิจครอบครัวที่แยกกันไปแบบนี้ก็คือ ไม่ต้องมาขัดแย้งกันอีกต่อไปไม่ว่าจะเป็นเรื่องใดๆ เมื่อสมาชิกครอบครัวมีเรื่องให้ต้องสัมพันธ์กันน้อยลง โอกาสที่จะต้องมาขัดแย้งกันก็ลดลงอย่างมาก และเมื่อไม่ได้อยู่ร่วมกันแล้ว สิ่งที่น่าคิดต่อมาก็คือ อะไรจะเป็นสิ่งที่เชื่อมโยงคนในครอบครัวเข้าด้วยกัน แค่นามสกุลหรือ? บางครอบครัวจึงคิดกำหนด “สวัสดิการครอบครัว” ขึ้นมาเป็นเครื่องมือ หรืออาจกำหนดประเพณีครอบครัวที่ต้องทำร่วมกันขึ้นมา เพื่อเป็นจุดเชื่อมโยงระหว่างสมาชิกไม่ให้ห่างกันออกไปเรื่อยๆ  และเมื่อยังคงใช้นามสกุลเดียวกัน การกำหนดกติกาให้แต่ละคนซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวงศ์ตระกูลมีหน้าที่ที่จะไม่ประพฤติตนให้เป็นที่เสื่อมเสียชื่อเสียงของวงศ์ตระกูล หรือแม้กระทั่งกำหนดให้ทำหรือไม่ให้ทำกิจการอะไร เช่น บางครอบครัวก็จะไม่ยอมให้ทำธุรกิจที่เป็นการผิดศีล เช่น โรงฆ่าสัตว์ หรือขายแอลกอฮอล์ เป็นต้น ก็เป็นเครื่องมือที่ครอบครัวสามารถใช้ลดความจัดแย้งที่อาจเกิดในอนาคตได้ เพียงแต่ต้องมีการคุยตกลงกันแต่เนิ่นๆ ตัวอย่างเรื่องที่ครอบครัวแบบ “แยกบ้าน-แยกธุรกิจ”ควรกำหนดเป็นกติกา การเชื่อมสัมพันธ์ระหว่างคนสายเลือดเดียวกัน เช่น มีกิจกรรมร่วมกัน หรือการสร้างระบบสวัสดิการครอบครัวร่วมกัน หน้าที่ในการดูแลพ่อแม่ รวมทั้งชื่อเสียงของวงศ์ตระกูล การดูแลสมาชิกครอบครัวไม่ให้มีสถานะทางสังคมเศรษฐกิจที่ห่างกันไปเรื่อยๆ เช่น บางคนอาจประสบความสำเร็จมาก บางคนล้มเหลว จะค้ำจุนช่วยเหลือกันอย่างไร ฯลฯ 3. “แยกบ้าน-ธุรกิจเดียว” ธุรกิจครอบครัวซึ่งมีลักษณะที่สมาชิกครอบครัวแยกกันอยู่ ไม่ได้อยู่รวมกันอีกต่อไป แต่กิจการครอบครัวยังคงทำร่วมกัน ถือหุ้นร่วมกัน บริหารร่วมกัน หรืออาจจะเรียกได้ว่า แยกบ้าน ไม่แยกธุรกิจ ข้อดีของครอบครัวที่แยกกันอยู่แบบนี้ก็คือ ไม่ต้องมาขัดแย้งกันในเรื่องจิปาถะ เรื่องที่มีปฏิสัมพันธ์กันหลักๆ ก็คือ เรื่องงาน ปัญหาเรื่องเขย-สะใภ้ก็จะลดลงมากเมื่อเทียบกับกรณีที่ต้องอยู่ในบ้านภายใต้ชายคาเดียวกัน การเปรียบเทียบระหว่างบ้านโน้นบ้านนี้ก็จะลดลง ปัญหาทำไมคนนั้นทำอย่างนู้นคนนี้ทำอย่างนี้ก็จะลดลง  อย่างไรก็ตาม คำถามที่สำคัญก็คือ แล้วทายาทรุ่นต่อๆ ไปที่ถูกเลี้ยงมาภายใต้วัฒนธรรมที่แตกต่างกัน (คนละบ้าน) อยู่ห่างกัน และหากยิ่งไม่ได้เจอกันบ่อยๆ นิสัยใจคอ ความคิดความอ่านก็ย่อมจะต่างกันไปตามวันเวลา และหากเมื่อวันหนึ่งพวกเขาจะต้องเข้ามาร่วมกันบริหารกิจการที่ยังคงเป็นธุรกิจเดียวกันอยู่เช่นในกรณีนี้ พวกเขาจะทำงานร่วมกันได้ไหม (บางครอบครัวอาจพยายามให้ลูกหลานเข้าเรียนในโรงเรียนเดียวกัน หรือมีกิจกรรมร่วมกันเพื่อคงความใกล้ชิดแม้ไม่ได้อยู่ร่วมกัน) เมื่อแยกกันอยู่ ครอบครัวย่อยใดที่ไม่ค่อยมีบทบาทในธุรกิจก็อาจรู้สึกห่างไกลออกไปเรื่อยๆ ยิ่งถ้าความคิดเห็นไม่ค่อยจะตรงกัน สมาชิกเหล่านั้นอาจเริ่มคิดที่จะออกไปทำอะไรของตนเองมากกว่าจะรวมกันอยู่ในธุรกิจเดียว ดังนั้น ครอบครัวที่มีลักษณะเช่นนี้อาจจำเป็นต้องคิดวางแผนว่าจะทำอย่างไรให้สมาชิกยังคงรู้สึกมีความสำคัญและยังมีบทบาทต่อความก้าวหน้าของธุรกิจครอบครัว ตัวอย่างเรื่องที่ครอบครัวแบบ “แยกบ้าน-ธุรกิจเดียว”ควรกำหนดเป็นกติกา ได้แก่ การสร้างความมีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัว ไม่ให้ใครรู้สึก “ไม่สำคัญ” กติกาในการออกไปทำธุรกิจส่วนตัวนอกเหนือจากธุรกิจครอบครัว กติกาในการซื้อ-ขายหุ้นระหว่างกัน การสร้างความสัมพันธ์เชื่อมโยงทายาทในรุ่นต่อไปที่อาจจะต้องกลับมาทำงานร่วมกันในธุรกิจครอบครัว ฯลฯ สรุปประเด็นสำคัญ แยกหรือรวมธุรกิจ-ปรัชญาการทำธุรกิจที่ต่างกันสามารถนำไปสู่ความสำเร็จได้เหมือนกัน อยู่ร่วมกันหรืออยู่แยกกันก็รักสามัคคีกันได้-การตัดสินใจให้อยู่บนความเหมาะสมของบ้าน ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก และนิสัยส่วนตัวของแต่ละคนที่จะต้องมาอยู่ร่วมกัน เมื่อรวมปรัชญาการทำธุรกิจ (รวมหรือแยก) บวกกับสภาพการอยู่อาศัย (รวมหรือแยก) ครอบครัวจะมีทางเลือกใหญ่ๆ 3 ทาง-ไม่มีสูตรสำเร็จว่าทางไหนดีที่สุด แต่ให้ครอบครัวสร้างกติกาที่สอดคล้องกับแต่ละทางที่เลือกเพื่อลดโอกาสของความขัดแย้ง นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล โดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ ติดต่อ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com แหล่งข้อมูล วรางคณา สุเมธวัน “เจ้าสัวสยาม”, สำนักพิมพ์ดอกหญ้าวิชาการ, 2550 บุญเกียรติ โชควัฒนา “63 หลักคิด และปรัชญาการทำงาน”, สำนักพิมพ์สุขภาพใจ 2549

Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 391 / พฤศจิกายน 2557 File: Fam society 391 SAMSUNG เมื่อถึงเวลาผลัดใบ  “กลุ่มธุรกิจซัมซุงมีการปรับโครงสร้างภายในหลายครั้ง ซึ่งเป็นการปรับด้วยเหตุผลทางธุรกิจ แต่อีกหลายครั้งก็เป็นการปรับเพื่อรักษา “อำนาจ” ในการบริหารจัดการธุรกิจในเครือ” โดย นวพล วิริยะกุลกิจ  “ในยุคที่ความคิดสร้างสรรค์เป็นปัจจัยหลักของความสำเร็จทางธุรกิจ เราจำเป็นจะต้องจ้างคนที่เก่งที่สุด มูลค่าของอัจฉริยะหนึ่งคนนั้นมากกว่าหนึ่งพันล้านเหรียญ” - ลี คุนฮี (ผู้นำธุรกิจซัมซุงรุ่นที่ 2) “คุนฮี... คุณกำลังจะจากพวกเราไป...” นี่ไม่ใช่คำพูดจากหนังเกาหลีที่พวกเราคุ้นเคย แต่อาจเป็นความในใจของลูกๆ ทั้ง 3 ถึงพ่อ...ผู้เป็นทุกสิ่งทุกอย่างของครอบครัวและกลุ่มธุรกิจ “ซัมซุง”  ลี คุนฮี (อายุ 72 ปี) ต้องเข้าโรงพยาบาลจากอาการหัวใจวายเมื่อเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา ทุกคนหวังให้เขาหายดี แต่ก็ตระหนักได้ว่าวันที่ไม่เป็นเช่นนั้นอาจมาถึงในสักวัน ลี คุนฮี เองก็รู้ดีในเรื่องนั้น เขาจึงได้เตรียมการสืบทอดอาณาจักรธุรกิจที่มีผลผลิตกว่าหนึ่งในสี่ของเศรษฐกิจประเทศเกาหลีใต้ไว้เป็นอย่างดี วันนี้ เราจะมาเรียนรู้กันว่า ลี คุนฮี ทายาทรุ่นที่สองของซัมซุง หรือบริษัท “สามดาว” ได้เตรียมการอะไรไว้บ้างใน 3 เรื่องสำคัญ ทั้ง การวางตัวทายาทธุรกิจ การสร้างทีมผู้บริหาร และการปรับโครงสร้างการถือหุ้น 1. เตรียมลูกชาย “ลี เจยอง” ไว้เพื่อสิ่งนี้ (Nurturing the Future Leader) ครอบครัว “ซัมซุง” ยังคงสะท้อนวัฒนธรรมเอเชียตะวันออกได้อย่างชัดเจน นั่นคือ “ลูกชาย” คือตัวเลือกแรกของผู้นำธุรกิจรุ่นต่อไป ลี เจยอง (ปัจจุบันอายุ 46 ปี ทายาทรุ่นที่ 3 ของครอบครัว)เป็นลูกชายคนเดียวของ ลี คุนฮี (ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 2) เขาคือคนที่เรียกได้ว่าถูกวางตัวไว้แล้วตั้งแต่เกิด แตกต่างจาก ลี คุนฮี ที่เกิดมาในครอบครัวที่มีลูกชายหลายคน ปู่ของ ลี เจยอง คือ Lee Byung-chull (ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 1) เลือกที่จะมอบธุรกิจซัมซุงให้กับ ลี คุนฮี ซึ่งเป็นลูกชายคนที่สามด้วยเหตุผลที่ว่าเขาคือลูกชายคนเดียวที่สนใจในธุรกิจของตระกูล ซึ่งเวลาได้พิสูจน์แล้วว่าการตัดสินใจในครั้งนั้นของ Lee Byung-chull เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง เมื่อ ลี คุนฮี นำพาซัมซุงก้าวเดินต่อไปจนกลายเป็นหนึ่งในบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลก สำหรับ ลี คุนฮีทายาทรุ่นที่ 2 ของตระกูลเขามีตัวเลือกไม่มากนัก หรือถ้าจะพูดให้ถูกก็คือเขาไม่มีตัวเลือกเลย! ลี เจยอง คือคนที่ถูกวางตัวไว้แล้ว เขาได้รับการเลี้ยงดูและการศึกษาที่ดีที่สุด เขาจบจาก Seoul National University มหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียงที่สุดของเกาหลีใต้ ก่อนที่จะไปเรียนต่อปริญญาโทที่Keio University มหาวิทยาลัยเอกชนชื่อดังของญี่ปุ่น เมื่อเรียนจบก็ได้เข้าทำงานที่ซัมซุงก่อนจะไต่เต้าจนถึงตำแหน่ง Vice Chairman ของ Samsung Electronics บริษัทที่เป็นหัวใจของเครือซัมซุงทั้งหมด สมัย ลี คุนฮี เขาใช้เวลาทำงานที่ซัมซุงถึง 21 ปี ก่อนขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดของบริษัท เขาสร้างความยอมรับนับถือทีละเล็กทีละน้อยก่อนจะชนะใจพ่อของเขา เมื่อพิสูจน์ให้พ่อเห็นว่าเซมิคอนดักเตอร์ (Semiconductor) คืออนาคตของซัมซุง เขาเริ่มจากการใช้เงินส่วนตัวลงทุนไปในธุรกิจเซมิคอนดักเตอร์เพื่อเก็บข้อมูลไว้ใช้ในการโน้มน้าวพ่อของเขา ซึ่งในที่สุด Lee Byung-chull ก็เห็นด้วยและอนุญาตให้เขานำซัมซุงเข้าสู่ธุรกิจผลิตเซมิคอนดักเตอร์อย่างเต็มตัวในปี 1982 หรือกว่า 9 ปีนับจากวันที่เขานำเสนอธุรกิจนี้ให้กับพ่อครั้งแรก ซึ่งธุรกิจนี้เองที่เป็นจุดกำเนิดของ Samsung Electronics ธุรกิจที่ทำรายได้ให้กับซัมซุงมากที่สุดในปัจจุบัน ส่วน ลี เจยอง แม้จะทำงานที่ซัมซุงมายาวนานกว่า 23 ปี แต่ผลงานยังไม่ประจักษ์ชัด และความล้มเหลวของธุรกิจ E-Commerce ที่แม้เขาจะไม่ได้บริหารเอง แต่ก็เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของการลงทุน จึงไม่แปลกที่คนทั่วไปยังคงมีคำถามต่อความสามารถของเขาในการนำพากิจการซัมซุงให้ก้าวหน้าต่อไป อย่างไรก็ตาม หลายคนที่รู้จักและได้ทำงานกับเขากล่าวว่า ลี เจยอง ควรจะได้รับเครดิตสำหรับความสำเร็จของซัมซุงในช่วงหลังๆ โดยเฉพาะความสำเร็จของมือถือในตระกูล Galaxy และกล่าวว่าจริงๆ แล้ว เจยอง ได้เข้าทำหน้าที่ของซีอีโออย่างเต็มตัวแล้ว เพียงแต่ไม่ได้มีการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการเท่านั้นเอง ลี เจยอง ทายาทธุรกิจรุ่นที่ 3 ของตระกูลเจ้าของกลุ่มธุรกิจซัมซุง (ภาพ : www.ft.com ) ลูกสาวอีก 2 คนของ คุนฮี นั้น แม้จะเป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัทในเครือซัมซุง (Lee Boo-jin เป็นประธานกลุ่มโรงแรม Shilla และ Lee Seo-hyun เป็นประธานของ Samsung Everland ซึ่งเป็น ‘บริษัทโฮลดิ้ง’ ของครอบครัว) แต่ก็ไม่ได้เข้ามามีบทบาทนำใน “ธุรกิจหลัก” ของครอบครัวเช่นเดียวกับ เจยอง 27 ปีผ่านมาหลังจากวันที่พ่อของ ลี คุนฮี ส่งมอบ “ซัมซุง” หนึ่งในธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดในเกาหลีใต้ให้กับเขา คุนฮี นำพาซัมซุงก้าวเดินต่อไปจนกลายเป็นหนึ่งในบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลก เจยอง กำลังจะเป็นผู้รับไม้คนถัดไปของครอบครัว ความคาดหวังในตัวเขา รวมถึงเป้าหมายต่อไปของซัมซุงดูจะทำให้ “ไม้” ที่เขารับมานั้นหนักกว่าที่ทุกๆ คนรับกันมาเสียอีก แนวคิดการสืบทอดผู้นำธุรกิจครอบครัว ลูกชายยังคงเป็นตัวเลือกหลักที่จะสืบทอดธุรกิจครอบครัว ถ้ามีลูกชายหลายคนเลือกคนที่เหมาะสมที่สุดโดยวัดจากการทำงาน ให้การศึกษาที่ดีที่สุดแก่ลูกๆ และให้โอกาสเขาทำงานเพื่อพิสูจน์ความสามารถ 2. เตรียมทีมงานที่ดีที่สุดไว้เพื่อเขา (Recruiting Best-Fit Professionals) ลี คุนฮี เชื่อมั่นในมืออาชีพที่ต้องนำเข้ามาช่วยบริหารธุรกิจและให้อำนาจตัดสินใจแก่ผู้บริหารคนนอกเหล่านี้ เพื่อให้พวกเขาสามารถทำหน้าที่ของตนได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ ภายใต้การบริหารงานของ ลี คุนฮี เขามีนโยบายการจ้างพนักงานที่เน้น 3 ด้าน ได้แก่  ความสนใจ (Passion)  ความสามารถ (Talent)  ความขยันขันแข็ง (Diligence)  ซึ่งหลักการคัดสรรคนเข้าทำงานและการสร้างความก้าวหน้าให้กับพนักงานขององค์กรเช่นนี้ทำให้ซัมซุงเป็นที่ชื่นชมของคนเกาหลีใต้โดยทั่วไป แต่ภายใต้นโยบายใหม่ดังกล่าวก็ทำให้ผู้บริหารอาวุโสหลายคนได้รับผลกระทบอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ลี คุนฮี โปรโมทผู้บริหารมืออาชีพรุ่นใหม่ที่มีสไตล์การทำงานแบบมีส่วนร่วมโดยไม่คำนึงถึงความอาวุโสตามธรรมเนียมปฏิบัติของบริษัทที่เคยมีมา  ในปี 1993 ซัมซุง มีการปรับโครงสร้างผู้บริหารขนานใหญ่ โดยประธานสายธุรกิจ 5 คน และรองประธานอีก 4 คนถูกถอดออกจากตำแหน่ง และให้ดำรงตำแหน่งเป็นที่ปรึกษาของบริษัทแทน ในขณะที่ผู้บริหารรุ่นใหม่จำนวนมากได้รับการโปรโมทให้ขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารระดับสูงแซงหน้าผู้บริหารที่มีอาวุโสมากกว่า พร้อมทั้งให้อำนาจการตัดสินใจที่เด็ดขาดมากขึ้นทั้งในเรื่องการจ้างพนักงาน ค่าตอบแทน กลยุทธ์องค์กร และด้านการเงิน  “เพื่อจะสามารถอยู่รอดและเติบโตได้ในยุคของความไม่แน่นอน เราจำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างรวดเร็วเพื่อตอบรับกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ดังนั้นมันจึงเป็นไปไม่ได้เลยที่บริษัทจะไม่ให้อำนาจตัดสินใจที่เด็ดขาดแก่ผู้นำในธุรกิจต่างๆ” ลี คุนฮี กล่าวอธิบายถึงเหตุผลของการกระจายอำนาจในครั้งนั้น ดังนั้น ลี คุนฮี จึงกล้าจ้างคนที่เก่งที่สุด เขากล้าจ่ายและกล้าที่จะให้อำนาจการตัดสินใจแก่มืออาชีพเพื่อตอบรับกับสภาพการแข่งขันของธุรกิจและรองรับการเติบโตอย่างต่อเนื่องของซัมซุงซึ่งลำพังเขาและลูก 3 คน ไม่สามารถที่จะบริหารจัดการได้อย่างแน่นอน แนวคิดการสร้างทีมผู้บริหารมืออาชีพ จ้างคนที่มีคุณสมบัติ 3 อย่าง (สนใจ สามารถ ขยัน) มาเป็นแขนขา บริหารแบบมีส่วนร่วมและไม่คำนึงถึงอาวุโสของพนักงาน คนรุ่นใหม่แซงรุ่นเก่าได้ มอบอำนาจตัดสินใจให้กับมืออาชีพภายใต้ระบบที่วางไว้ 3. ปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อคง “อำนาจบริหาร” และเพื่อ “จ่ายภาษี” (Restructuring the Ownership)  หลายปีที่ผ่านมา กลุ่มธุรกิจซัมซุงมีการปรับโครงสร้างภายในหลายครั้ง ซึ่งเป็นการปรับด้วยเหตุผลทางธุรกิจ แต่อีกหลายครั้งก็เป็นการปรับเพื่อรักษา “อำนาจ” ในการบริหารจัดการธุรกิจในเครือ แต่สิ่งที่ครอบครัวซัมซุงกำลังจะต้องจัดการให้ได้ในอนาคตอันใกล้นี้ก็คือ ทำอย่างไรจึงจะจ่ายภาษีมรดกสุดโหดของเกาหลีใต้ได้! ที่ผ่านมา เมื่อพิจารณาโครงสร้างการถือหุ้นไขว้ไปมาระหว่างบริษัทต่างๆ ในเครือซัมซุงก็จะเห็นว่าเป็นการสร้างระบบการถือหุ้นที่รักษา “อำนาจ” ในการบริหารบริษัทต่างๆ ในเครือ เพราะซัมซุงเป็นกิจการใหญ่ที่ต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล หลายๆ บริษัทในเครือจึงมีการระดมทุนผ่านการขายหุ้นให้แก่ผู้ลงทุนในตลาดหลักทรัพย์ ซึ่ง ลี คุนฮี ได้วางโครงสร้างการถือหุ้นไขว้ไปมาระหว่างบริษัทต่างๆ (Cross-share Holding) ในเครือไว้เป็นอย่างดีเพื่อคงอำนาจการบริหารจัดการอย่างเบ็ดเสร็จเด็ดขาดแม้เขาและครอบครัวจะถือหุ้นโดยตรงไม่มากนักในบริษัทต่างๆ ก็ตาม ด้วยโครงสร้างการถือหุ้นเช่นนี้เขาจะยังสามารถกำหนดทิศทางที่บริษัทต่างๆ ในเครือจะเดินไปได้อย่างที่เขาต้องการ โครงสร้างการถือหุ้นไขว่ไปมาของบริษัทต่างๆ ในเครือซัมซุง (กันยายน 2557) Note: * Samsung Everland เพิ่งเปลี่ยนชื่อเป็น Cheil Industries ความพยายามในการปรับโครงสร้างกลุ่มธุรกิจส่วนหนึ่งก็เพื่อเตรียมพร้อม “ส่งมอบ” ธุรกิจให้แก่ทายาทรุ่นต่อไป แต่ปัญหาก็เกิดขึ้นเมื่อการจัดโครงสร้างการถือหุ้นทำให้ลูกทั้ง 3 ของ ลี คุนฮี ได้หุ้นใน Samsung SDS และ Samsung Everland ในราคาที่ต่ำกว่าราคาตลาดมาก ส่งผลให้ ลี คุนฮี ถูกศาลตัดสินว่ากระทำผิดกฎหมายทรัสต์และหลบเลี่ยงภาษี ลี คุนฮี ถูกตัดสินจำคุก 3 ปี แต่เขาก็ได้รับการอภัยโทษจากประธานาธิบดีเกาหลีใต้ในเวลาต่อมา อย่างไรก็ดี ความพยายามของเขาในครั้งนั้นก็ยังไม่พอที่จะบริหารภาษีที่ลูกๆ เขาจะต้องเสียเมื่อได้รับมรดกจากเขา ภาษีมรดกที่คาดว่าจะมีมูลค่าสูงถึง 6 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ หรือประมาณ 192,000 ล้านบาท คือสิ่งที่ลูกๆ ของ ลี คุนฮี จะต้องจ่ายเมื่อเวลานั้นมาถึง และทางออกในการ “บริหาร” ภาษีก้อนนี้ยิ่งแคบหนักเข้าเมื่อคิดในแง่ที่ว่าสาธารณะและสื่อกำลังเพ่งเล็งเรื่องนี้อยู่อย่างใกล้ชิด “มรดก” ส่วนใหญ่ที่ ลี คุนฮี จะทิ้งไว้ให้กับลูกๆ ทั้ง 3 อยู่ในรูปของหุ้นในบริษัทต่างๆ ในเครือซัมซุง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหุ้นใน Samsung Electronics และ Samsung Life Insurance ที่มีมูลค่ารวมกันประมาณกว่า 406,000 ล้านบาท เพื่อจ่ายภาษีที่ยากที่จะหลีกเลี่ยงก้อนนี้ ครอบครัวลีจึงมีแนวคิดที่จะเอากิจการที่ยังไม่ได้เข้าตลาดหลักทรัพย์เข้าจดทะเบียนและขายหุ้นในตลาดฯ ซึ่งขณะนี้ บริษัทที่อยู่ในข่ายที่จะถูกนำเข้ามาระดมทุนก็คือ Samsung SDS (ธุรกิจ IT Solutions) และ Samsung Everland (โฮลดิ้งคัมปานีของซัมซุงที่ถือหุ้นโดยลูกๆ ทั้ง 3 คน และมูลนิธิของครอบครัวลี) ที่ ลี คุนฮี ได้ส่งมอบหุ้นบางส่วนให้แก่ลูกๆ ของเขาเมื่อเกือบ 20 ปีก่อน เงินที่ได้จากการขายหุ้นของทั้งสองบริษัทนี้คาดว่าจะถูกใช้เพื่อซื้อหุ้นในบริษัทหลักๆ ในเครือซัมซุงกลับมา (Buybacks) และเพื่อจ่ายภาษีมรดกก้อนโตก้อนนี้นอกจากนี้ การนำบริษัทเข้าตลาดฯ จะสร้างให้เกิดราคาอ้างอิง (Reference Price) ซึ่งสามารถใช้ในการซื้อขายหุ้นระหว่างกันในครอบครัว ปัจจุบัน ลี เจยอง เป็นผู้ที่ถือหุ้นส่วนใหญ่ใน Everland (25.10%) ในขณะลูกสาวอีก 2 คนของ คุนฮี ถือหุ้นคนละ 8.37% ส่วนตัว คุนฮี เองนั้นถือหุ้นอยู่เพียงแค่ 3.72% แต่เขายังถือหุ้นอยู่อีกมากใน Samsung Electronics (3.6%) และ Samsung Life Insurance (20%) และหุ้นเหล่านี้นั่นเองที่เป็นมรดกก้อนใหญ่ที่จะตกทอดสู่ทายาทของเขาทั้งสามในรุ่นที่สาม แนวคิดการบริหารความเป็นเจ้าของ สร้างบริษัทโฮลดิ้งของครอบครัว (ลูกๆ ถือหุ้นร่วมกันในนี้) เป็นแกนหลัก โดยลูกแต่ละคนอาจได้หุ้นไม่เท่ากัน  ออกแบบการถือหุ้นไขว้กันไปมาเพื่อใช้ทุนน้อยสุดแต่มีอำนาจบริหารสูงสุด และให้มีการเตรียมการปรับโครงสร้างตั้งแต่เนิ่นๆ คำนึงถึงประเด็นเรื่องภาษีมรดกให้มาก! แนวคิดการวางแผนสืบทอดธุรกิจของ ลี คุนฮี และครอบครัว แนวคิดการสืบทอดธุรกิจครอบครัว “ซัมซุง” เตรียมความพร้อมให้กับทายาทรุ่นต่อไปด้วยการศึกษาที่ดีที่สุดและโอกาสทำงานในธุรกิจครอบครัวเพื่อพิสูจน์ตนเอง เตรียมทีมมืออาชีพที่ดีที่สุด (สนใจ สามารถ และขยัน)และการให้อำนาจเขาตัดสินใจภายใต้ระบบที่วางไว้ ปรับโครงสร้างการถือหุ้นเพื่อคงอำนาจบริหารและจ่ายภาษีมรดก! นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันแฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล โดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ ติดต่อ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com   แหล่งข้อมูล For Samsung heirs, little choice but to grin and bear likely $6 billion tax bill http://www.reuters.com    “Investors prepare for Samsung leadership succession,” Financial Times, May 15, 2014 “Waiting in the wings,” The Economist, September 27, 2014 “Samsung IPOs to finance Lee’s succession plans,” The Korea Herald, June 2014

Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 390 / ตุลาคม 2557 File: Fam Society 390   ขั้นตอนการสร้างความ “เปลี่ยนแปลงแบบองค์รวม” จะช่วยลดความขัดแย้งหรือแรงต้าน ซึ่งแบ่งเป็น 8 ขั้น ซึ่งโอกาสที่องค์กรนั้นจะสำเร็จและอยู่รอดได้ในระยะยาวจะเพิ่มขึ้นอย่างมากเลยทีเดียว “70% ของความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงจบลงด้วยความล้มเหลว…ทำไมนะเหรอ?  ก็เพราะคุณไม่มองการเปลี่ยนแปลงแบบองค์รวมนะสิ!” - Dr.John Kotter “ก็น้ำมันนิ่งๆ อยู่ จะไปกวนให้มันขุ่นทำไม” นี่คือความหนักใจของทายาทธุรกิจครอบครัวหลายรายที่มีความคิดที่จะ “เปลี่ยนแปลง”  ธุรกิจครอบครัวของตัวเองให้ดีขึ้น แต่ก็ติดที่ว่าไม่รู้จะทำให้สมาชิกคนอื่นๆ เห็นด้วยได้อย่างไร ในเมื่อปัญหาที่กังวลใจนั้นมันยังไม่ได้เกิดขึ้นจริง พูดง่ายๆ ก็คือ ปัญหามันยังไม่เกิด นั่นเอง ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงจึงแท้งไปตั้งแต่ยังไม่ได้เริ่ม หรือเริ่มทำไปแล้วกลับสะดุดกลางทาง แถมยังทำให้เจตนาที่ดีในตอนแรกกลายเป็นจุดเริ่มต้นของความขัดแย้งต่อมา  วันนี้เราจะมาเรียนรู้เทคนิคของ Dr.John Kotter กูรูด้านการบริหารความเปลี่ยนแปลงจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ว่าด้วยขั้นตอนการสร้างความ “เปลี่ยนแปลงแบบองค์รวม” (Holistic Approach) ที่จะช่วยลดความขัดแย้งหรือแรงต้าน ซึ่งแบ่งขั้นตอนการขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงในองค์กรออกเป็น 8 ขั้น ซึ่งเขาบอกว่าหากองค์กรใดสามารถสร้างศักยภาพในการ “เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง” (Ability to continuously adapt) ให้เกิดขึ้นแล้ว โอกาสที่องค์กรนั้นจะสำเร็จและอยู่รอดได้ในระยะยาวจะเพิ่มขึ้นอย่างมากเลยทีเดียว เรามาดูว่าทั้ง 8 ข้อนั้นมีอะไรกันบ้างและจะนำมาปรับใช้กับธุรกิจครอบครัวอย่างไร กระบวนการ 8 ขั้นตอนแห่งการเปลี่ยนแปลงเพื่อความสำเร็จ 1. สร้างความต้องการเร่งด่วน - สร้างความต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน หลายครอบครัวเร่งร้อนที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโดยปราศจากการใช้เวลาในการ “ซื้อ” ใจของสมาชิก นั่นคือยังไม่สามารถทำให้สมาชิกครอบครัวเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง อุปสรรคสำคัญของขั้นตอนนี้มักจะสะท้อนออกมาในคำพูด เช่น ทุกอย่างมันก็ดีอยู่แล้วจะไปทำอะไรกับมัน จะทำไปเพื่ออะไร ทำไปเดี๋ยวก็ทะเลาะกัน ทำงานยุ่งจะตายอยู่แล้วไม่มีเวลามาทำอะไรพวกนี้หรอก!  หากคุณยังไม่สามารถทำให้สมาชิกส่วนใหญ่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงที่คุณอยากให้เกิด (เช่น การมากำหนดกติกาในการทำงานร่วมกัน เกณฑ์ในการแบ่งหุ้น หรือเกณฑ์การใช้เงินกงสี เป็นต้น) แล้วละก็ โอกาสที่จะล้มเหลวก็มีอยู่มากเลยทีเดียว และอย่าลืมว่าการจะ “ซื้อ” ใจ ก็ต้องเน้นไปที่ใจ การยัดเยียดข้อมูลเหตุผลมากมายอาจไม่ทำให้เขาเห็นด้วยกับคุณ 2. สร้างพันธมิตร - สร้างกลุ่มคนที่มีพลังเพื่อผลักดันการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงใดๆ ในองค์กรจำเป็นจะต้องได้รับการผลักดันจาก “กลุ่มคน” หรือ “ทีม” ที่มีลักษณะดังต่อไปนี้ มีอำนาจ  ที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลง โดยสมาชิกที่อยู่นอกกลุ่มจะต้องไม่สามารถขัดขวางการเปลี่ยนแปลงได้ มีความรู้ ทั้งในเรื่องมุมมองที่แตกต่างกันของสมาชิกในครอบครัว และความรู้ในเรื่องที่ต้องตัดสินใจร่วมกัน มีความน่าเชื่อถือ เพื่อให้การผลักดันการเปลี่ยนแปลงได้รับการยอมรับในวงกว้าง มีความเป็นผู้นำ เพื่อร่วมกันขับเคลื่อนกระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ การสร้างทีมที่มีลักษณะดังกล่าวถือเป็นหัวใจสำคัญในการผลักดันการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในธุรกิจครอบครัว 3. วาดภาพอนาคต - วาดภาพอนาคตของการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน ทำไมต้องมีภาพอนาคตหรือวิสัยทัศน์? การมีภาพอนาคต (Vision) ที่ชัดเจนจะช่วย (1) ตอบคำถามว่าทำไมครอบครัวเราถึงต้องทำอย่างนั้นอย่างนี้ และช่วยตอบคำถามที่ว่าทำไปเพื่ออะไร (2) กระตุ้นให้สมาชิกครอบครัวอยากที่จะทำตามเพราะเห็นประโยชน์ แม้จะต้องเสียเงิน เสียเวลา หรือแม้จะต้องเจ็บปวดก็ตาม เพื่ออนาคตที่ดีกว่า และ (3) ช่วยทำให้คนที่แตกต่างกันหลายๆ คนมองและเดินไปในทิศทางเดียวกันอย่างมีประสิทธิภาพ ลักษณะของภาพอนาคตที่ดีมี 6 ประการ ชัดเจน  (Clear) เป็นจินตนาการที่ชัดเจนว่าอนาคตเราอยากให้เป็นอย่างไร เป็นที่ต้องการ  (ร่วมกัน) (Desirable) ตอบโจทย์ความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียในธุรกิจครอบครัว ทำได้จริง  (Feasible) เป้าหมายที่กำหนดแม้ว่าจะยาก แต่ไม่เกินความสามารถที่จะทำได้ ไม่ฟุ้ง (Focused) ภาพมีความชัดเจนว่าเป้าหมายสูงสุดคืออะไร ยืดหยุ่น (Flexible) เปลี่ยนแปลงได้พอสมควรเพื่อรองรับความคิดเห็นของคนในครอบครัวและสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปในอนาคต ง่ายต่อการสื่อสาร (Communicable) สามารถอธิบายให้คนอื่นเข้าใจได้อย่างง่ายๆ 4. สื่อสารออกไป - สื่อสารภาพอนาคตนั้นออกไปเพื่อความเข้าใจและการยอมรับในองค์กร การทำให้สมาชิกครอบครัวเห็นภาพอนาคตเช่นเดียวกับที่คุณเห็นไม่ใช่เรื่องง่าย การสื่อสารอย่างต่อเนื่องจึงเป็นสิ่งจำเป็น เพื่อสร้างความเข้าใจและความเห็นที่ตรงกันในหมู่สมาชิก การสื่อสารนั้นสามารถเกิดขึ้นได้ในทุกที่และทุกโอกาส กลุ่มผู้นำความเปลี่ยนแปลงจะต้องใช้ทุกช่องทางเพื่อที่จะสื่อสารกับสมาชิกครอบครัวและที่สำคัญพวกเขาจะต้องพยายามไม่ทำให้มันเป็นสิ่งที่น่าเบื่อ เช่น ส่งอีเมล์ที่ไม่มีใครอ่าน หรือการประชุมที่น่าเบื่อหน่าย  ข้อแนะนำคือ ควรพยายามส่งอีเมล์เรื่องราวที่น่าสนใจเกี่ยวกับวิสัยทัศน์นั้นๆ ยกแง่มุมที่น่าสนใจมาถกกันอย่างเปิดกว้างในที่ประชุม หรือเริ่มต้นจากปัญหาก่อนและหาทางแก้ร่วมกันเพื่อไปสู่วิสัยทัศน์นั้นๆ เป็นต้น และผู้นำต้องจดจำไว้ว่าการกระทำสำคัญกว่าคำพูด หากผู้นำไม่ทำในสิ่งที่พวกเขาพยายามพร่ำสอนคนอื่นๆ แล้วละก็ การสื่อสารใดๆ ก็ไร้ความหมาย  5. ขจัดอุปสรรค - ขจัดอุปสรรคที่มีออกให้มากที่สุด อุปสรรคสำคัญที่จะขัดขวางการเปลี่ยนแปลงบางครั้งก็อยู่ที่ “โครงสร้างองค์กร” ที่ไม่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง เช่น หากเรามีภาพอนาคตที่จะทำให้ธุรกิจครอบครัวเป็นองค์กรที่มีการบริหารงานอย่างคล่องตัว แต่เรากลับวางระบบการเบิกจ่ายเงินทุกครั้งจะต้องผ่าน “อาซ้อ” ที่มีอำนาจเซ็นเช็คคนเดียวในบริษัท หรืออยากให้ธุรกิจครอบครัวมีความเป็นมืออาชีพ แต่ระบบการประเมินผลและการให้ผลตอบแทนกลับขึ้นอยู่กับความอาวุโสเป็นหลัก ก็ยากที่จะทำให้วิสัยทัศน์นั้นๆ เป็นจริงได้ภายใต้ระบบที่เป็นอยู่  นอกจากนี้ ในหลายๆ ครั้ง “ผู้บริหาร” หรือสมาชิกบางคนนั่นเองที่เป็นอุปสรรคสำคัญ เพราะเขาอาจจะไม่เห็นด้วยหรือไม่เข้าใจในภาพอนาคตเหล่านั้นซึ่งทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้ยาก การซื้อใจพวกเขาให้ได้จึงเป็นสิ่งสำคัญโดยทั่วไปการเปิดอกคุยกันน่าจะเป็นทางออกที่ดีที่สุด 6. สร้างความสำเร็จที่เห็นเร็ว - สร้างความสำเร็จที่ชัดเจนให้เห็นโดยเร็วที่สุด งานวิจัยพบว่าองค์กรที่สามารถสร้างความสำเร็จที่เห็นได้อย่างชัดเจนภายใน 14-26 เดือน จะมีโอกาสบรรลุเป้าหมายสุดท้ายของการเปลี่ยนแปลงที่ตั้งไว้ หลายต่อหลายครั้งความสำเร็จระยะสั้น (Quick Wins) ถูกมองว่าเป็นไปได้ยากและถูกมองข้ามไป ซึ่งถือเป็นความคิดที่อันตราย เพราะความสำเร็จที่ชัดเจนในระยะสั้นจะช่วยนำไปสู่ความสำเร็จในระยะยาวได้ ด้วยเหตุผล 3 ประการคือ (1) ความสำเร็จระยะสั้นจะลดความน่าเชื่อถือของผู้ที่ไม่เห็นด้วยกับความเปลี่ยนแปลง (2) ความสำเร็จระยะสั้นจะทำให้ผู้มีอำนาจหันมาสนับสนุน และ (3) ความสำเร็จระยะสั้นจะช่วยสร้างโมเมนตัม และทำให้คนที่อยู่ตรงกลางๆ หันมาสนับสนุนความเปลี่ยนแปลง ดังนั้น ผู้ที่ขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงจะต้องตั้งเป้าหมายของความสำเร็จในระยะสั้นและผลักดันให้เกิดขึ้นจริง ไม่ใช่เพียงแต่นั่งภาวนาให้มันเกิดขึ้นเอง 7. อย่าปล่อย - สร้างความเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องไม่ให้ขาด การรักษาโมเมนตัมของความเปลี่ยนแปลงมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง คุณต้องตระหนักว่า “แรงต้าน” ต่อการเปลี่ยนแปลงนั้น มันไม่ได้หายไปไหน มันแค่รอเวลาที่จะขยับออกมาจากเงามืด เมื่อใดที่คุณหยุด แรงต้านจะเริ่มทำงาน และการเริ่มต้นใหม่จะกลายเป็นภารกิจสุดหินทันที แนวทางรักษาโมเมนตัม ได้แก่ ริเริ่มโครงการใหม่ๆ ที่สอดคล้องสนับสนุนกับภาพอนาคตที่เราอยากเห็น ดึงสมาชิกเข้ามาร่วมมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้นำมุ่งเน้นสื่อสารสร้างความชัดเจนของแนวทางที่กำลังเดินไป ให้สมาชิกอื่นๆ ร่วมขับเคลื่อนโครงการใหม่ๆ เพื่อความเปลี่ยนแปลง ดำเนินโครงการต่างๆ อย่างต่อเนื่อง แสดงหลักฐานให้เห็นว่า “ของใหม่” นั้น ดีอย่างไรอย่างต่อเนื่อง “ความต่อเนื่อง” จึงเป็นหัวใจสำคัญอีกประการของการเปลี่ยนแปลง 8. ฝังรากลึก - ปลูกฝังความเปลี่ยนแปลงนั้นลงในวัฒนธรรมองค์กร การปลูกฝังแนวคิดใหม่ๆ พฤติกรรมใหม่ๆ และค่านิยมใหม่ๆ ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงลงในวัฒนธรรมขององค์กรคือสิ่งเดียวที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ยั่งยืน ไม่เป็นเพียงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นชั่วคราวแล้วหายไป ขั้นตอนนี้ถือเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดที่จะทำให้เกิดขึ้น การปลูกฝังการเปลี่ยนแปลงใดๆ ลงในวัฒนธรรมองค์กรมีหลักเกณฑ์ ดังนี้ การเปลี่ยนวัฒนธรรมถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการ 8 ขั้น คุณจะต้องพิสูจน์ให้ได้ว่า “ของใหม่” ดีกว่า “ของเก่า”  ความสำเร็จที่เกิดขึ้นจะต้องเห็นได้และถูกสื่อสารออกมาอย่างชัดเจน คุณต้องยอมรับว่าสมาชิกบางคนอาจไม่เหมาะกับวัฒนธรรมใหม่ ในการสร้างวัฒนธรรมใหม่ คุณอาจต้องมีรางวัลหรือเครื่องจูงใจบางอย่างร่วมด้วย ปลูกฝังวัฒนธรรมนั้นลงในตัวสมาชิกใหม่ของครอบครัวทุกคน การกวนน้ำให้ขุ่นอาจจะดูว่ามีความเสี่ยง แต่หากกวนอย่างมีหลักการแล้วละก็ ความเสี่ยงก็จะถูกควบคุมและผลของมันก็อาจจะช่วยเพิ่มโอกาสรอดของธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่น สรุปประเด็นสำคัญ การขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงใดๆ ในองค์กรเป็นเรื่องที่ต้องทำอย่างเป็นขั้นตอนเพื่อให้สำเร็จ Dr.John Kotter เสนอแนวทาง 8 ขั้นตอนเพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างเป็นระบบ เริ่มจากการสร้างความต้องการเร่งด่วนไปถึงการฝังความเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ลงในวัฒนธรรมองค์กร ธุรกิจครอบครัวที่ต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงอาจประยุกต์ใช้แนวทาง 8 ขั้นตอนเพื่อทำให้การขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาให้แก่ธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชียและโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล ติดต่อ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com อ่านบทความเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวเพิ่มเติมได้ที่ http://familybusinessasia.blogspot.com แหล่งข้อมูล Kotter, J. (2012). The 8-Step Process for Leading Change

การทำ “พินัยกรรม” ถือเป็นการจัดสรรมรดกของคุณล่วงหน้า ในวันนี้ ในขณะที่ส่วนหนึ่งของการทำ “ธรรมนูญครอบครัว” ก็คือ การจัดสรรมรดกในวันนี้ เพื่อประโยชน์ในวันหน้า ทั้งพินัยกรรมและธรรมนูญครอบครัวจึงเป็นการบริหารความเสี่ยงวิธีหนึ่ง โดย นวพล วิริยะกุลกิจ ฉบับนี้เราจะมาต่อกันที่เรื่องของ “ธรรมนูญครอบครัว” ว่าจะสามารถนำมาช่วยบริหารจัดการทรัพย์สินและมรดกของคุณอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร หลังจากที่เราเรียนรู้กฎหมายบางส่วนเกี่ยวกับการแบ่งมรดกมาแล้วในบทความตอนที่หนึ่ง ย้อนความเดิม: มรดกของคุณเท่ากับ สินส่วนตัว + ½ (สินสมรส) สมมติว่าคุณเป็นสามีที่เพิ่งเสียชีวิต ทรัพย์สินที่เป็นมรดกในส่วนของคุณคือส่วนสีเขียวเท่านั้น นั่นก็คือ สินส่วนตัวบวกกับครึ่งหนึ่งของสินสมรส (ระหว่างคุณกับภรรยา) ทรัพย์สินส่วนนี้คือส่วนที่คุณเป็นเจ้าของ และทรัพย์ส่วนนี้ทั้งหมดจะกลายเป็นมรดกแก่ทายาททันทีเมื่อคุณเสียชีวิต  การแบ่งส่วนของทรัพย์สินระหว่างสามีและภรรยา ความสับสนจะอยู่ที่การแบ่งแยกว่าอะไรคือสินส่วนตัวและอะไรคือสินสมรส ซึ่งจริงๆ แล้วสินส่วนตัวมีเพียงแค่ 4 ประเภทเท่านั้น ได้แก่ ทรัพย์สินที่มีมาก่อนสมรส ทรัพย์สินที่เป็นของใช้ส่วนตัว เครื่องแต่งกาย เครื่องประดับ “ตามฐานะ” เครื่องมือประกอบวิชาชีพ ทรัพย์สินที่ได้มาโดยมรดก หรือให้โดยเสน่หา ทรัพย์สินที่เป็นของหมั้น ทรัพย์สินนอกจากนั้นให้ถือเป็นสินสมรสทั้งสิ้น กฎหมายยังให้ความชัดเจนเพิ่มเติมอีกว่า หากสงสัยว่าเป็นสินส่วนตัวหรือสินสมรสให้สันนิษฐานไว้ก่อนว่าเป็นสินสมรส! ดังนั้น เจ้ามรดกจึงต้องชัดเจนว่าส่วนไหนเป็นสมบัติส่วนของตนเองและอะไรคือสินสมรสก่อนที่จะเขียนพินัยกรรมหรือแบ่งทรัพย์สินให้ใครก็ตาม วิธีหนึ่งที่จะช่วยให้เกิดความชัดเจนในเรื่องสินส่วนตัวและสินสมรสก็คือการทำ “สัญญาก่อนสมรส” หรือ Prenuptial Agreement ซึ่งจะทำให้เกิดความชัดเจน ไม่ต้องมาตีความว่าทรัพย์สินใดเป็นสินส่วนตัวหรือสินสมรส นอกจากนี้ ยังเปิดช่องให้คู่สามีภรรยาสามารถจัดการสินสมรสให้แตกต่างจากที่กฎหมายกำหนดไว้ได้ด้วย แบ่งทรัพย์ด้วย “มรดก” หรือ “พินัยกรรม”? ตามกฎหมายถ้าหากคุณไม่ได้จัดการอะไรเลยกับทรัพย์สินในส่วนของคุณ และคุณเสียชีวิตขึ้นมา ไม่ต้องห่วง “กฎหมาย” จะช่วยดูแลและจัดสรรทรัพย์ของคุณให้แก่ “ทายาทโดยธรรม” (รายละเอียดดูในบทความตอนที่แล้ว) แต่กฎหมายก็จะมีเกณฑ์ในการแบ่งของมันซึ่งอาจไม่ได้เป็นไปอย่างที่คุณต้องการ ดังนั้น บางคนที่ต้องการจัดสรรมรดกให้เป็นไปอย่างที่ตัวเองต้องการจึงทำการเขียน “พินัยกรรม” ซึ่งพินัยกรรมจะให้อิสระแก่เจ้ามรดกให้สามารถแบ่งทรัพย์สินของตนให้แก่ใครก็ได้ แต่พินัยกรรมเองก็มีจุดอ่อนในตัวของมัน เช่น ต้องทำตามแบบ หากไม่ทำตามแบบที่กฎหมายกำหนดไว้ก็จะไม่มีผลทางกฎหมาย อาจมีปัญหาเรื่องความอ่อนไหวในครอบครัว และเรื่องของความยอมรับต่อพินัยกรรมของเหล่าทายาท ซึ่งอาจนำมาซึ่งคดีความฟ้องร้องระหว่างพี่น้องหรือคนในครอบครัวได้ (พินัยกรรมปลอมรึเปล่า?) เปรียบเทียบข้อดี-ข้อเสียระหว่างการแบ่งทรัพย์สินด้วย “มรดก” และ “พินัยกรรม” ข้อดี ข้อเสีย มรดก แบ่งตามกฎหมาย เจ้ามรดกไม่ต้องทำอะไร มีความชัดเจนรู้ว่าใครจะได้อะไร เท่าไหร่ ตามกฎหมาย ลูกๆ ได้เท่ากันตามกฎหมาย  กำหนดไม่ได้ว่าใครจะได้อะไร เท่าไหร่ ต้องเป็นไปตามกฎหมาย ผู้รับมรดกต้องเป็นทายาทตามกฎหมายของผู้ตายเท่านั้น ทรัพย์บางอย่างลูกหลานถือร่วมกันอาจมีปัญหา เช่น ที่ดิน หรือหุ้น มรดกแบ่งตาม พินัยกรรม เจ้ามรดกต้องทำพินัยกรรมขึ้นมา เจ้ามรดกสามารถกำหนดไว้ล่วงหน้าได้ว่าจะแบ่งทรัพย์มรดกให้ใคร เท่าไหร่ สามารถให้ทรัพย์มรดกแก่ใครก็ได้แม้ไม่ใช่ลูกหลาน พินัยกรรมต้องทำให้ถูกต้องตามแบบมิเช่นนั้นจะไม่มีผลทางกฎหมาย อาจมีปัญหาความยอมรับต่อพินัยกรรมของทายาท (ของจริง-ของปลอม) ความอ่อนไหวในครอบครัว ดังนั้น “เจ้ามรดก” หรือเจ้าของทรัพย์สินที่เป็นมรดก จึงมีหน้าที่ตัดสินใจว่าจะจัดการกับทรัพย์สินในส่วนนี้ของตัวเองอย่างไร ถ้าไม่ทำอะไรไว้เลย เมื่อคุณตาย กฎหมายจะเป็นคนแบ่งให้คุณ แต่ถ้าคุณเขียนพินัยกรรมไว้ กฎหมายกำหนดไว้ว่าให้แบ่งทรัพย์มรดกให้ผู้รับพินัยกรรมก่อน มรดกส่วนที่เหลือจึงจะนำมาแบ่งให้แก่ “ทายาทโดยธรรม” ต่อไป รูปแบบการบริหารทรัพย์มรดกด้วย “พินัยกรรม” ในระดับต่างๆ “สีเขียว” คือทรัพย์มรดกทั้งหมดของสามีที่สามารถนำไปเขียนพินัยกรรมได้ ทรัพย์ส่วนที่เหลือจากการเขียนพินัยกรรมก็จะกลายเป็นมรดกที่เหลือ (ของสามี) ซึ่งจะมีการแบ่งให้ทายาทตามกฎหมายโดยอัตโนมัติเมื่อสามีเสียชีวิต จากรูปซ้ายสุด ถ้าหากคุณไม่เขียนพินัยกรรมไว้เลย ทุกอย่างที่เป็นทรัพย์สินของคุณจะอยู่ในรูปของมรดกที่จะตกแก่ทายาทตามกฎหมายเท่านั้น แต่ถ้าคุณเขียนพินัยกรรมครอบคลุมทรัพย์มรดกทุกอย่างไว้แล้ว ผู้รับพินัยกรรมก็จะได้ทรัพย์เหล่านั้นไปทั้งหมด ดังนั้น จึงเป็นการตัดสินใจของคุณแล้วว่าจะให้กฎหมายเป็นคนแบ่งให้แก่ทายาท (คุณไม่ต้องทำอะไร) หรือคุณจะลุกขึ้นมาเขียนพินัยกรรมเอง (ซึ่งต้องทำให้ถูกต้องมิเช่นนั้นจะไม่มีผลทางกฎหมาย)  ตัวอย่างการแบ่งหุ้นในธุรกิจครอบครัว : “พินัยกรรม” ให้อิสระในการจัดการหุ้นตามใจเจ้าของ จินตนาการหุ้นธุรกิจครอบครัวที่คุณถืออยู่จะตกไปอยู่ที่ใครบ้างหากคุณเสียชีวิตพรุ่งนี้ เช่น หากคุณถือหุ้นอยู่ 50% และภรรยาถืออยู่ 49% (1% ที่เหลือสมมติว่าบุคคลที่ 3 ถืออยู่) คุณมีลูก 3 คน เมื่อคุณจากไปโดยไม่ได้เขียนพินัยกรรม หุ้นที่คุณถืออยู่ 50% จะถือเป็นสินสมรสที่ภรรยามีสิทธิอยู่ครึ่งหนึ่ง ดังนั้นหุ้นบริษัทที่เป็นของคุณจริงๆ จะเหลืออยู่ 25% ซึ่ง 25% นี้จะต้องนำมาหาร 4 (ลูก 3 คน + ภรรยา 1 คน กลายเป็น 4 คนที่ถือเป็นทายาทโดยธรรม) ซึ่งจะได้คนละ 6.25% ดังนั้นในกรณีนี้ภรรยาคุณจะถือหุ้นทั้งสิ้น 49% + 25% + 6.25% รวมเป็น 80.25% และลูก 3 คนแต่ละคนถือหุ้น 6.25% นี่คือกรณีที่คุณให้กฎหมายเป็นคนแบ่งมรดกให้  แล้วถ้าเขียนพินัยกรรมไว้ล่ะ? คุณระบุไว้ในพินัยกรรมว่า หุ้นของคุณ 50% ให้แบ่งให้ลูก 3 คนแต่เนื่องจากหุ้นครึ่งหนึ่งของคุณจะต้องถือเป็นสินสมรส ทรัพย์มรดกของคุณจริงๆ ที่สามารถยกให้ใครๆ ได้มีแค่ 25% เท่านั้น ดังนั้น หุ้น 50% ที่ตั้งใจจะยกให้ลูกๆ จึงมีผลแค่ในส่วน 25% ส่วนที่เกินจาก 25% นี้ ถือเป็นการ “ยกมรดก เกินส่วน ของตน” ไม่มีผลทางกฎหมาย ในกรณีนี้ ภรรยายังคงจะได้หุ้น 25% ของสามีที่เสียชีวิตอยู่ดี เนื่องจากถือเป็นสินสมรส ส่วนลูกๆ จะได้หุ้นเท่ากันโดยเท่ากับเอา 25% ที่เหลือมาหาร 3 หรือได้คนละ 8.33% สรุปคือ ภรรยาจะถือหุ้นทั้งหมดเท่ากับ 49% + 25% = 74% และลูกๆ ทั้ง 3 คนได้คนละ 8.33% คุณก็อาจจะมองว่าก็ไม่เห็นจะต่างจากกรณีที่ไม่ได้เขียนพินัยกรรมซักเท่าไหร่? ถูกต้องครับ...ความต่างจะอยู่ที่เมื่อคุณแบ่งให้ลูกแต่ละคนไม่เท่ากัน ซึ่งหากไม่มีพินัยกรรมคุณจะไม่สามารถทำได้ เพราะกฎหมายจะแบ่งให้ลูกแต่ละคนเท่าๆ กัน ดังนั้น ในมุมนี้ พินัยกรรมสามารถให้อิสระแก่คุณในการวางแผนกระจายหุ้นได้ดีกว่า  นอกจากนี้ หากคนที่คุณต้องการแบ่งทรัพย์มรดกให้ไม่ใช่ลูกของคุณล่ะ? พินัยกรรมก็สามารถตอบโจทย์นี้ได้ เพราะ คุณสามารถแบ่งทรัพย์มรดกในพินัยกรรมให้แก่ใครก็ได้ที่คุณอยากให้ ตราบใดที่มันยังเป็นทรัพย์ในส่วนของคุณ “ธรรมนูญครอบครัว” ทางเลือกที่สามของการบริหารทรัพย์มรดก จากตัวอย่างการเขียน “พินัยกรรม” ก็ดูจะเป็นวิธีการบริหารทรัพย์มรดกที่ดี แต่ “พินัยกรรม” เองก็มีจุดอ่อนของมัน แล้วเรามีทางเลือกอื่นอีกหรือไม่?  ทางเลือกอีกทางของครอบครัวในการบริหารจัดการทรัพย์สิน เช่น หุ้นของธุรกิจครอบครัว ที่ดิน หรือทรัพย์สินอื่นๆ ก็คือการใช้“ธรรมนูญครอบครัว” เป็นเครื่องมือในการแบ่งทรัพย์สมบัติในธุรกิจครอบครัว “ธรรมนูญครอบครัว” ช่วยจัดการทรัพย์มรดกได้อย่างไร? เนื่องจากหลักของการเขียนธรรมนูญก็คือการนำเอาเรื่องสำคัญต่างๆ ในการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัวขึ้นมาหารือร่วมกัน และหนึ่งในเรื่องสำคัญที่อยู่ในธรรมนูญครอบครัวก็คือการบริหารจัดการ “หุ้น” ของธุรกิจ ซึ่งถือเป็นทรัพย์สินที่จะตกเป็นมรดกแก่ลูกหลานต่อไปเมื่อพ่อแม่เสียชีวิต และหุ้นยิ่งมีความสำคัญกว่าทรัพย์สินอื่นๆ เพราะหุ้นผูกติดกับอำนาจในการบริหารของบริษัทที่สามารถจะสร้างรายได้ต่อไปในอนาคต ทั้งยังผูกติดกับชื่อเสียงของผู้ก่อตั้งธุรกิจ และวงศ์ตระกูล  การใช้ธรรมนูญเป็นตัวนำในการหยิบยกเรื่องการแบ่งหุ้นของธุรกิจครอบครัวจึงถือเป็นวิธีที่น่าสนใจเพราะธรรมนูญครอบครัวไม่ได้มุ่งเป้าไปที่เรื่องของผลประโยชน์แต่เพียงอย่างเดียว แต่ยังเป็นการบริหารจัดการ “กติกา” และ “โครงสร้าง” ต่างๆ ในครอบครัวให้เอื้อต่อการเติบโตของธุรกิจและลดความขัดแย้งที่อาจจะเกิดขึ้นได้ในครอบครัว  หุ้นถือเป็นเรื่องหนึ่งที่ต้องได้รับการจัดการให้เกิดความชัดเจน การแบ่งหุ้นให้แก่ลูกหลานในสัดส่วนที่เหมาะสม การสร้างกติกาในการซื้อขายหุ้นระหว่างกัน จึงเป็นประเด็นสำคัญที่ครอบครัวต้องหันหน้ามาพูดคุยกัน กระบวนการพูดคุยเพื่อแบ่งหุ้นโดยมุ่งเป้าไปที่ความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวจะทำให้สมาชิกครอบครัวสามารถนำเรื่องเงินๆ ทองๆ มาพูดได้โดยไม่ตะขิดตะขวงใจมากจนเกินไป และก็เป็นที่แนะนำกันโดยทั่วไปว่า ถ้าอยากให้ทรัพย์สินของคุณยังรวมเป็นก้อนเดียวกันและอยู่ในมือของลูกหลาน ก็ให้เขียนพินัยกรรม หรือเขียนธรรมนูญให้ชัดเจน คุณก็อาจบรรลุเป้าหมายได้ไม่ยาก “พินัยกรรม” กับ “ธรรมนูญครอบครัว” แตกต่างกันอย่างไร ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างธรรมนูญครอบครัวและพินัยกรรม ได้แก่ พินัยกรรม ธรรมนูญครอบครัว เขียนคนเดียวโดยเจ้าของทรัพย์มรดก (เช่น พ่อ แม่) มักเป็นความลับ ดำมืด เป็นการตัดสินใจที่ขาดการมีส่วนร่วม ปรับเปลี่ยนยาก ต้องทำให้ถูกแบบจึงจะมีผลทางกฎหมาย บางครั้งคนที่มีอิทธิพล คือ คนนอก  ที่มาช่วยเขียน ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นในช่วงที่ผู้นำครอบครัวสิ้นลมหายใจแล้ว หากลูกหลานไม่ยอมรับพินัยกรรมอาจต้องให้ศาลตัดสิน เขียนร่วมกันทั้งครอบครัว เปิดเผย โปร่งใส ชัดเจนแก่ทุกคน เพราะทำร่วมกัน สมาชิกครอบครัวตัดสินใจร่วมกันโดยใช้ฉันทามติ แก้ไขเปลี่ยนแปลงร่วมกันในครอบครัว และทำให้มีผลตามกฎหมายได้ เช่น การจดทะเบียนเปลี่ยนแปลงผู้ถือหุ้นใหม่ที่กระทรวงพาณิชย์ เป็นต้น คนที่มีอิทธิพลต่อธรรมนูญครอบครัวคือ คนใน ครอบครัวเอง ความขัดแย้งหากเกิดขึ้นก็เกิดขึ้นในช่วงที่ผู้นำครอบครัวยังมีชีวิตอยู่ ความยอมรับต่อธรรมนูญของลูกหลานเกิดจากการตัดสินใจร่วมกันตั้งแต่ต้น แบ่งหุ้นของธุรกิจควรใช้ธรรมนูญครอบครัว ข้อแนะนำกว้างๆ สำหรับการวางแผนแบ่ง “หุ้น” ในธุรกิจครอบครัวก็คือ ไม่ควรใช้พินัยกรรมแต่ควรใช้ธรรมนูญครอบครัวเป็นเครื่องมือในการแบ่ง  เพราะ การแบ่งหุ้นของธุรกิจเป็นเรื่องสำคัญของครอบครัว การแบ่งจึงควรมีการหารือร่วมกันในครอบครัวอย่างเปิดเผย  ไม่ปิดเป็นความลับ ลูกหลานต้องการ ความชัดเจนในการจัดสรรหุ้น  เพื่อพวกเขาจะสามารถวางแผนชีวิตได้ และหลายๆ ครั้งแม้แต่คู่ค้าเองก็ต้องการความชัดเจนว่าคนใน “ตระกูลนี้” จะยังคงมีอำนาจบริหารสูงสุดต่อไปหรือไม่ พินัยกรรมจะมีผลเมื่อคุณจากไปแล้วซึ่งไม่รู้จะเมื่อไหร่ แต่การแบ่งหุ้นด้วยธรรมนูญครอบครัวแล้วไปจดเปลี่ยนแปลงโครงสร้างผู้ถือหุ้นที่กระทรวงพาณิชย์จะ มีผลทันทีไม่ต้องรอ   ผสมผสาน “มรดก” “พินัยกรรม” และ “ธรรมนูญครอบครัว” ในการจัดการทรัพย์สินครอบครัว ไม่ใช่ว่าทรัพย์สินทุกประเภทจะต้องใช้ธรรมนูญครอบครัวในการจัดสรร ทรัพย์มรดกบางประเภทก็เหมาะที่จะใช้พินัยกรรมในการแบ่ง เช่น ทรัพย์ที่ต้องการให้เฉพาะบุคคล และการแบ่งไม่กระทบกับบุคคลอื่นๆ ในครอบครัว ก็เป็นสิทธิของเจ้ามรดกที่จะจัดการได้เองโดยไม่ต้องหารือกับสมาชิกครอบครัวโดยทั่วไป และในบางกรณีก็อาจไม่ต้องทำอะไรเลยก็ได้ โดยปล่อยให้กลายเป็นมรดกที่กฎหมายจะทำการแบ่งโดยอัตโนมัติให้แก่ทายาทอย่างเท่าเทียมกัน  “มรดก” – ใครได้อะไร เท่าไหร่ เป็นไปตาม กฎหมายกำหนด “พินัยกรรม” – ใคร ได้อะไร เท่าไหร่ เจ้าของมรดกเป็นคนกำหนด “ธรรมนูญครอบครัว” – ใคร ได้อะไร เท่าไหร่ สมาชิกครอบครัวเป็นคนกำหนด ร่วมกัน จะเห็นว่าจริงๆ แล้ว “ธรรมนูญครอบครัว” และ “พินัยกรรม” นั้นก็มีเป้าหมายเดียวกัน นั่นก็คือการจัดสรรทรัพย์สินของครอบครัวออกมาให้ชัดเจน ไม่มีข้อกังขาหรือข้อสงสัยใดๆ เมื่อเป็นเช่นนั้น หากคุณพ่อคุณแม่คิดจะเขียนพินัยกรรมโดยชวนให้ลูกๆ เข้ามามีส่วนร่วมในการเขียนด้วยกัน พินัยกรรมกับธรรมนูญครอบครัวก็จะไม่แตกต่างกัน เพราะใช้หลักเดียวกันก็คือ ทุกคนรับรู้ ร่วมกันคิด และร่วมกันตัดสินใจ  การทำ “พินัยกรรม” ถือเป็นการ  จัดสรรมรดกของคุณล่วงหน้า ในวันนี้ ในขณะที่ ส่วนหนึ่งของการทำ “ธรรมนูญครอบครัว” ก็คือการ จัดสรรมรดกในวันนี้ เพื่อประโยชน์ในวันหน้า  (จะได้ไม่ต้องมาทะเลาะกัน) ทั้งพินัยกรรมและธรรมนูญครอบครัวจึงเป็นการบริหารความเสี่ยงวิธีหนึ่ง ถือเป็นมาตรการป้องกันก่อนที่ปัญหาจะเกิด ซึ่งจะช่วยสร้างภูมิคุ้มกันความขัดแย้งให้กับครอบครัวได้ดีเลยทีเดียว สรุปประเด็นสำคัญ ทรัพย์สินที่ถือเป็นมรดกของคุณมี 2 ส่วนเท่านั้น ได้แก่ สินส่วนตัว และสินสมรส คุณมีสิทธิเพียงครึ่งหนึ่งของสินสมรส (อีกครึ่งเป็นของคู่สมรส) การทำ “พินัยกรรม” ถือเป็นการจัดสรรมรดกของคุณล่วงหน้า ในวันนี้ การทำ “ธรรมนูญครอบครัว”เกี่ยวข้องกับการจัดสรรมรดกในวันนี้ เพื่อประโยชน์ในวันหน้า (จะได้ไม่ต้องมาทะเลาะกัน) พินัยกรรมเน้นจัดการเรื่องทรัพย์มรดกเป็นหลัก ส่วนธรรมนูญครอบครัวเน้นสร้างกติกาในครอบครัวโดยเรื่องทรัพย์มรดกเป็นหนึ่งในเรื่องที่ต้องจัดการ ทั้ง “พินัยกรรม” และ “ธรรมนูญครอบครัว” สามารถทำควบคู่กันไปได้ แล้วแต่ความเหมาะสมของทรัพย์แต่ละประเภท แต่ถ้าเป็น “หุ้น” ของธุรกิจครอบครัวควรใช้ธรรมนูญครอบครัวจัดสรร นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นนักวิจัยและที่ปรึกษาให้แก่ธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชียและโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล ติดต่อ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com อ่านบทความเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวเพิ่มเติมได้ที่ http://familybusinessasia.blogspot.com แหล่งข้อมูล ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์  เชิงอรรถ ทรัพย์สินระหว่างสามีภริยาที่ได้จดทะเบียนสมรสกัน ต้องถือว่าต่างมีสิทธิเป็นเจ้าของคนละครึ่งส่วนชายและหญิงที่ไม่ได้จดทะเบียนสมรสตามกฎหมาย หากทำมาหากินมาด้วยกันระหว่างการอยู่กินกันมา ทรัพย์สินที่ได้มาระหว่างอยู่กินกัน ถือได้ว่าเป็นส่วนของกรรมสิทธิ์ร่วมกัน มีสิทธิในทรัพย์สินแต่ละฝ่ายคนละครึ่ง

บทความจากนิตยสารการเงินธนาคาร (คอลัมน์ Family Business Society) ฉบับเดือนมิถุนายน ปี พ.ศ. 2557 เขียนโดย นวพล วิริยะกุลกิจ “อำนาจเซ็นเช็คในธุรกิจครอบครัวจึงมักจะเกิดขึ้นด้วยเหตุผลของความเชื่อใจ (Trust) และความสะดวก (Convenience) เป็นสำคัญ แต่เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้นในภายหลัง อำนาจเซ็นเช็คที่ยังอยู่ที่คนๆ เดิม จึงมักกลายเป็นปัญหา เพราะความไม่สอดคล้องกับการดำเนินกิจการในปัจจุบัน” โดย : นวพล วิริยะกุลกิจ “ผู้ใดชื่นชอบที่จะรับผิดชอบผู้นั้นจะได้มาซึ่งอำนาจ ผู้ใดชื่นชอบที่จะใช้อำนาจผู้นั้นจะสูญเสียอำนาจ” - Malcolm Forbes ในหลายธุรกิจ ผู้ที่มีอำนาจ “เซ็นเช็ค” กลายเป็นผู้ที่มีอำนาจสูงสุดในการบริหารกิจการ เขาผู้นั้นจะเป็นคนตัดสินใจเป็นคนสุดท้าย ว่าอะไรเบิกได้ อะไรเบิกไม่ได้ ปีนี้โบนัสจะให้กี่เดือน ฝ่ายขายจะได้เงินไปทำโปรโมชั่นเท่าไหร่ ไปจนกระทั่งเรื่องสำคัญๆ เช่น จะลงทุนขยายโรงงานหรือไม่ เป็นต้น และหลายครั้งที่ “คนเซ็นเช็ค” มีอำนาจมากกว่าซีอีโอหรือกรรมการผู้จัดการเสียอีก วันนี้เราจะมาทำความเข้าใจลักษณะของปัญหาและร่วมกันหาทางออกให้ระบบ “เซ็นเช็ค” ของธุรกิจครอบครัวกันครับ “คนเซ็นเช็ค” คือพระเจ้า? ในธุรกิจครอบครัว อำนาจในการเซ็นเช็คนั้นมักตกอยู่กับพ่อหรือแม่ผู้ก่อตั้งธุรกิจ หรือบุคคลที่มีลักษณะดังนี้ เป็นคนที่ครอบครัวไว้ใจและ อยู่ประจำสำนักงาน อำนาจเซ็นเช็คในธุรกิจครอบครัวจึงมักจะเกิดขึ้นด้วยเหตุผลของ ความเชื่อใจ (Trust) และ ความสะดวก  (Convenience) เป็นสำคัญ แต่เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้นในภายหลัง อำนาจเซ็นเช็คที่ยังอยู่ที่คนๆ เดิม ภายใต้ระบบการเซ็นแบบเดิมๆ จึงมักกลายเป็นปัญหา เพราะความไม่สอดคล้องกับการดำเนินกิจการในปัจจุบัน ยิ่งไปกว่านั้น บางครั้งอำนาจการเซ็นเช็คก็ถูกใช้เป็นเครื่องมือต่อรองกันภายในบริษัท ลามไปถึงการต่อรองเรื่องอื่นๆ ในครอบครัวซึ่งเป็นบ่อเกิดของความขัดแย้งที่รุนแรงตามมา ดังนั้น การปรับระบบการเซ็นเช็คให้สอดคล้องกับการดำเนินธุรกิจ จึงมีความสำคัญทั้งต่อธุรกิจและต่อครอบครัว แต่หลายครั้ง การเปลี่ยนอำนาจเซ็นเช็คกลับถูกโยงเข้ากับความไม่เชื่อใจ ความไม่ซื่อสัตย์ ความสามารถ หรือแม้กระทั่งความรักหรือความเคารพ ทำให้การเปลี่ยนระบบหรือการเปลี่ยนผู้มีอำนาจเซ็นเช็คไม่ใช่เรื่องง่ายและอ่อนไหวมากในธุรกิจครอบครัว การเปลี่ยนแปลงใดๆ ในเรื่องการเซ็นเช็คจึงต้องทำด้วยความเข้าใจและระมัดระวัง ไม่ให้กระทบกับความรู้สึกของ “คนเซ็นเช็ค” เดิม รวมถึงสมาชิกครอบครัวคนอื่นๆ ด้วย เริ่มจากเข้าใจในหลายบทบาทของสมาชิกในธุรกิจครอบครัว ปัญหาของธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่มีสาเหตุสำคัญมาจากความสับสนใน “บทบาท” ของสมาชิกในธุรกิจ ความที่เป็นพี่น้องพ่อแม่ลูกหรือญาติกันทำให้ปัญหาทั่วๆ ไปในการบริหารธุรกิจกลายเป็นปัญหาใหญ่โตได้ สิ่งสำคัญคือ สมาชิกจำเป็นต้องเข้าใจในบทบาทของตนเองให้ดีเสียก่อน เพื่อไม่ให้นำการบริหารจัดการเรื่องธุรกิจ เช่น การเปลี่ยนคนเซ็นเช็ค มาผูกเข้ากับเรื่องของความไว้เนื้อเชื่อใจ ความสามารถ หรือแม้แต่ความรักความเคารพ ซึ่งจะทำให้ปัญหาลุกลามใหญ่โต เพื่อให้เข้าใจบทบาทของสมาชิกครอบครัวในธุรกิจได้ชัดเจนยิ่งขึ้น ให้ลองดูวงกลม 3 วงนี้ แล้วระบุว่าตัวเองอยู่ในส่วนไหนของวงกลม (ใน 1 ถึง 7) โมเดล 3 วงกลมของธุรกิจครอบครัว (ปรับปรุงจากโมเดลของ Tagiuri และ Davis 1982) คำอธิบายโดยย่อของโมเดลวงกลม 3 วงนี้ก็คือ คนที่อยู่ในแต่ละวงกลมจะมีชุดของ ค่านิยม  (Values) จุดสนใจ  (Interests) และ มุมมอง  (Perspectives) แตกต่างกันไป พูดง่ายๆ ก็คือเมื่อคนสวมบทบาทที่ต่างกันไป เขาก็จะมีความคิดและความต้องการที่ต่างออกไปด้วย เช่น คุณพ่อเมื่อสวมบทกรรมการผู้จัดการ (Managing Director) กับคุณพ่อเมื่อสวมบทผู้ถือหุ้น (Share Owner) ก็จะมีแนวคิดและความต้องการที่ต่างกัน  โมเดล 3 วงกลม ของ Renato Tagiuri และ John A. Davis ทำให้เราเห็นว่า บุคคลๆ หนึ่งสามารถที่จะมีบทบาทได้ 1 หรือ 2 หรือ 3 บทบาทไปพร้อมๆ กัน สำหรับบางคนที่อยู่ในพื้นที่ทับซ้อน (มีหลายบทบาท) เช่น 4 5 6 7 ยกตัวอย่างเช่น คุณแม่ที่เป็นผู้บริหารและถือหุ้นด้วย (พื้นที่ 7) หรือลูกที่เข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัวแต่ยังไม่ได้ถือหุ้น (6) บุคคลในพื้นที่ทับซ้อนเหล่านี้คือกลุ่มคนที่มีโอกาสเผชิญกับความขัดแย้งสูง เพราะใส่ “หมวก” อยู่หลายใบ คือเป็นทั้งผู้บริหารที่ต้องดูแลให้ธุรกิจเดินหน้าไปได้ด้วยดี เป็นทั้งสมาชิกครอบครัวที่ต้องรักษาความสัมพันธ์ที่ดีในครอบครัว และก็เป็นผู้ถือหุ้นที่จะต้องดูแลความยุติธรรมและความเหมาะสมของการแบ่งผลประโยชน์จากธุรกิจด้วย ดังนั้น เมื่อสมาชิกควบอยู่หลายบทบาท การเปลี่ยนพฤติกรรมให้สอดคล้องกับบทบาทให้ถูกที่ถูกเวลาจึงมีความสำคัญมาก เช่น หากลูกที่เป็นผู้บริหารทำงานผิดพลาด พ่อในฐานะผู้บังคับบัญชาก็จำเป็นที่จะต้องว่ากล่าวตักเตือนเพื่อเป็นตัวอย่างแก่พนักงานคนอื่นๆ แต่เมื่อกลับถึงบ้านพ่อก็อาจทำหน้าที่พ่อโดยการปลอบใจหรือให้กำลังใจ และอาจจะต้องอธิบายเพิ่มเติมว่าทำไมต้องตักเตือนลูกต่อหน้าลูกน้องของเขาเป็นต้น ส่วนคนที่มีเพียงบทบาทเดียว (ไม่อยู่ในพื้นที่ทับซ้อน) ก็มีหน้าที่ที่จะต้องพยายามมองในมุมของคนอื่นๆ ด้วย เพราะการมองแต่มุมของตัวเองเพียงอย่างเดียวก็ทำให้เกิดความไม่เข้าใจและความขัดแย้งตามมาไม่สิ้นสุด ตัวอย่างในตารางต่อไปนี้อาจจะทำให้เห็นการเปลี่ยนแปลงของค่านิยม จุดสนใจ และมุมมองของบุคคลในบทบาทต่างๆ ได้ชัดยิ่งขึ้น ตัวอย่างค่านิยม จุดสนใจ และมุมมอง ที่แตกต่างกันของบุคคลในบทบาทต่างๆ ค่านิยม Value จุดสนใจ Interest มุมมอง Perspective สมาชิก ครอบครัว เสียสละ ให้อภัย ความรักในครอบครัว ชื่อเสียงวงศ์ตระกูล “ความรักในครอบครัวสำคัญกว่าความสำเร็จทางธุรกิจ” ผู้บริหารธุรกิจ ประสิทธิภาพสูงสุด เร็ว คุ้มค่า ความสำเร็จของธุรกิจ ชื่อเสียงของกิจการ “ธุรกิจต้องสำเร็จเพื่อความอยู่รอดของครอบครัว” ผู้ถือหุ้น มั่นคง ยุติธรรม มูลค่าของกิจการ (มูลค่าหุ้น) เงินปันผล “เรื่องของธุรกิจกับเรื่องของครอบครัวต้องแยกออกจากกัน!” แล้ว “คนเซ็นเช็ค” อยู่ในวงกลมไหนล่ะ? เข้าใจบทบาทของ“คนเซ็นเช็ค”  “คนเซ็นเช็ค” ของเราจริงๆ แล้วอยู่ในวง “ธุรกิจ” แต่เขาก็อาจสวมบทบาทอื่นอยู่ด้วย เช่น เป็น “คุณแม่” หรือ “ผู้ถือหุ้น” เราจึงต้องทำความเข้าใจให้ตรงกันว่า “ผู้มีอำนาจเซ็นเช็ค” มีหน้าที่เซ็นเช็คตามที่กรรมการผู้จัดการ (Managing Director) หรือซีอีโอ (Chief Executive Officer) เห็นชอบ  แต่ถ้า “คนเซ็นเช็ค” ควบตำแหน่งซีอีโอหรือกรรมการผู้จัดการด้วย เขาก็มีสิทธิเซ็นตามที่ตนเองเห็นชอบได้ ถ้า “คุณแม่” เป็น “คนเซ็นเช็ค” ที่มีลูกเป็นซีอีโอ คุณแม่จะต้องระวังไม่ไประงับ-ยับยั้งเช็คที่ลูกที่มีตำแหน่งเป็นซีอีโออนุมัติแล้ว (หากไม่ได้ผิดกฎระเบียบอะไร) เพราะจะเป็นการก้าวก่ายอำนาจซึ่งกันและกัน (Authority Over-riding) ระหว่าง CEO และ CFO ถ้าไม่เห็นด้วยก็ควรจะหารือกันนอกรอบก่อน แม้คุณแม่จะเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ แต่ก็ต้องไม่ลืมว่า  ผู้ถือหุ้นไม่มีอำนาจยับยั้งหรือระงับเช็คที่กรรมการผู้จัดการหรือซีอีโออนุมัติไว้แล้ว  (ภายใต้วงเงินหรือกติกาที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า) ถ้าผู้ถือหุ้นไม่เห็นด้วย อาจยกเรื่องขึ้นหารือในการประชุมผู้ถือหุ้นได้ แต่ไม่ควรเข้ามาก้าวล่วงอำนาจบริหารของผู้บริหารผ่านการระงับยับยั้งเช็ค และเมื่อการเซ็นเช็คเป็นเพียงหน้าที่ “คนเซ็นเช็ค” ก็ไม่ควรต้องรับผิดชอบต่อผลของการเซ็นเช็ค เช่น การเซ็นอนุมัติเบิกงบโฆษณา หากโฆษณาแล้วยอดไม่เพิ่ม “คนเซ็นเช็ค” ก็ไม่ควรต้องรับผิดชอบเพราะเป็นเพียงการทำตามหน้าที่ แต่หาก “คนเซ็นเช็ค” รู้อยู่แล้วว่าเงินในบัญชีมีไม่พอแล้วไม่เตือนซีอีโอ หากเซ็นไปแล้วเช็คเกิดเด้งขึ้นมา อันนี้เป็นสิ่งที่ “คนเซ็นเช็ค” ต้องรับผิดชอบ สรุปคือ หน้าที่ตักเตือนและทำให้การเซ็นเช็คถูกหลักเข้าระบบเป็นหน้าที่สำคัญของคนเซ็นเช็ค “คนเซ็นเช็ค” จึงจำเป็นจะต้องรู้บทบาทหน้าที่ของตนว่าคืออะไรบ้างและเล่นบทให้ถูกต้องถูกเวลา  ก็จะลดปัญหาความขัดแย้งลงได้ อะไรคือสิ่งที่ “คนเซ็นเช็ค” เป็นห่วงหรือกังวล? “ทำไมถึงไม่ยอมเซ็น?” ทุกคนมีความกังวลส่วนตัวบางอย่างที่หลายครั้งก็พูดไม่ได้ หรือไม่รู้จะพูดยังไง พฤติกรรมการเซ็นเช็คก็เช่นเดียวกัน บางครั้งการที่ไม่ยอมเซ็นเช็คให้อาจมาจากหลายสาเหตุ เช่น ผิดระเบียบ เป็นการใช้เงินผิดประเภท ไม่เห็นด้วยจริงๆ กับการใช้เงินตามที่เสนอมา กังวลกับสถานะของบริษัท ไม่เข้าใจถึงเหตุและผลของการใช้เงิน ไม่ได้ตกลงกันไว้ก่อน ต้องการแสดงถึงอำนาจ ใช้เป็นเครื่องมือต่อรองเรื่องอื่นๆ ทำให้รู้สึกดีที่ยังเป็นคนสำคัญ ฯลฯ ดังนั้น แม้ว่าการใช้เงินนั้นๆ จะดีต่อธุรกิจมากแค่ไหน แต่ถ้ามันไม่ตอบโจทย์ส่วนตัวของคนเซ็นเช็คปัญหาการไม่ยอมเซ็นเช็คก็ยังจะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง เราจึงจำเป็นต้องเข้าใจเหตุผลจริงๆ ของคนเซ็นเช็คให้ได้ว่าเขาไม่เซ็นเพราะเหตุใด จัดระบบการเซ็นเช็คให้เข้าที่ เนื่องจากเรื่องนี้มีความอ่อนไหวมาก ธุรกิจครอบครัวจึงควรดำเนินการเรื่องนี้อย่างระมัดระวังเพราะเรื่องหน้าตายังคงเป็นเรื่องสำคัญเสมอในธุรกิจครอบครัว ใส่หมวก “ธุรกิจ” เมื่อคุยเรื่องนี้ พยายามลดเรื่องอารมณ์ลง พูดถึง “ผลกระทบของปัญหา” ต่อการทำงานของแต่ละคน หลีกเลี่ยงการชี้นิ้วว่าใครคือ “ต้นเหตุ” ของปัญหา เข้าใจ “จุดสนใจ” ของคนเซ็นเช็ค พยายามเข้าใจให้มากที่สุดว่าเขามีความกังวลอะไร อึดอัดอะไร (อาจให้คนที่สนิทกับผู้เซ็นเช็คช่วยสืบด้วย เพื่อให้เราเข้าใจจุดสนใจของผู้เซ็นเช็คดียิ่งขึ้น) เสนอวิธีการแก้ไข เช่น กำหนดเกณฑ์การเซ็นให้ชัดเจน อย่างไรจะเซ็นทันที อย่างไรต้องหารือกันก่อนเซ็น อย่างไรไม่เซ็นแน่นอน เป็นต้น หารือแบบ “ไม่เป็นทางการ” ถ้าเป็นไปได้ เพราะการหารือแบบเป็นทางการอาจจะมีเรื่องของหน้าตาเข้ามาเกี่ยวข้องทำให้คุยกันยาก การเซ็นเช็ค 4 รูปแบบ การเปลี่ยนแปลงอำนาจการเซ็นเช็คสามารถทำได้ที่ธนาคารเจ้าของเช็คนั้นๆ และทำได้หลายรูปแบบ ประเด็นสำคัญอยู่ที่ว่าจะต้องสร้างสมดุลระหว่าง “ การตรวจสอบถ่วงดุลอำนาจการใช้เงิน ” (Check and Balance) และ “ ความยืดหยุ่นในการบริหาร ” (Flexibility) ให้เหมาะสม ยกตัวอย่างการเซ็นเช็ค 4 รูปแบบพื้นฐาน (ดังภาพข้างล่าง) โดยการเซ็นแบบ A เป็นการเซ็นเช็คที่เน้นการตรวจสอบถ่วงดุลอำนาจการใช้เงินอย่างเข้มข้น ซึ่งต้องแลกกับความยืดหยุ่นที่น้อยลง เพราะต้องให้กรรมการมากกว่า 1 คน ที่ถูกระบุชื่ออย่างชัดเจนเซ็นเช็ค จึงจะเบิกจ่ายเงินจากธนาคารได้  ในขณะที่การเซ็นแบบ B เป็นลักษณะการเซ็นเช็คทั่วไปในบริษัทครอบครัวที่มีคนๆ หนึ่งมีอำนาจเซ็นเช็คอย่างเบ็ดเสร็จ ไม่มีการถ่วงดุลใดๆ  ส่วนการเซ็นแบบ C พยายามให้มีการตรวจสอบถ่วงดุลแต่ก็อะลุ่มอะหล่วยให้ไม่ต้องระบุชื่อกรรมการที่มีอำนาจเซ็น ทำให้ยืดหยุ่นมากยิ่งขึ้น  ส่วนการเซ็นรูปแบบสุดท้ายคือแบบ D ที่กรรมการคนใดเซ็นก็ได้เพียงหนึ่งคนนั้น ถือเป็นรูปแบบการเซ็นเช็คที่มีความยืดหยุ่นสูงที่สุดแต่ก็เสี่ยงมากที่สุด เนื่องจากไม่มีการถ่วงดุลใดๆ กรรมการคนใดเซ็นเช็คก็ได้ กรรมการจะต้องสนิทและเชื่อใจกันมากๆ  การเซ็นเช็ค 4 รูปแบบ สะท้อน “การตรวจสอบถ่วงดุลการใช้เงิน” และ “ความยืดหยุ่นในการบริหาร” นอกจากนี้ ยังอาจมีการกำหนดกรรมการที่เป็น “ตัวยืน” ในการเซ็น คือ เป็นคนที่จะต้องเซ็นทุกครั้งคู่กับกรรมการคนอื่นๆ คนใดก็ได้ หรือการกำหนดให้ต้องมีกรรมการอย่างน้อยกี่คนเซ็นเช็ค เป็นต้น ซึ่งรายละเอียดสามารถปรึกษากับธนาคารได้ ข้อแนะนำ ควรกำหนดวงเงินสูงสุดที่ผู้บริหารแต่ละระดับสามารถอนุมัติได้  เช่น ระดับผู้จัดการระดับกรรมการผู้จัดการ ถ้าเกินกว่านั้นจะต้องนำเข้าคณะกรรมการบริษัทอนุมัติ เป็นต้น กำหนดรูปแบบการเซ็นเช็คกับธนาคาร ถ้าหากเป็นไปตามหลักเกณฑ์ที่กำหนดไว้แล้ว ก็ให้ผู้เซ็นเช็คสามารถเซ็นได้ทันที หากมีข้อสงสัยใดๆ ให้นำมาคุยกันในคณะกรรมการบริษัทก่อนจะดำเนินการต่อไป อาจต้องใช้เวลาสักพักเพื่อปรับระบบให้เข้าที่ สรุปประเด็นสำคัญ ปัญหาการเซ็นเช็คของบริษัทถือเป็นปัญหาพื้นฐานที่หลายๆ ธุรกิจครอบครัวประสบอยู่ หลายครั้งปัญหาการเซ็นเช็คเกิดจาก “ผู้ที่มีอำนาจเซ็นเช็ค” ไม่เข้าใจบทบาทของตนเอง คือ สับสนระหว่างการเป็นผู้บริหาร ผู้ถือหุ้น และการเป็นสมาชิกครอบครัว การจัดระเบียบการเซ็นเช็คสามารถทำได้ในอย่างน้อย 4 รูปแบบ เพื่อให้สามารถตรวจสอบถ่วงดุล และสนับสนุนการดำเนินธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ การจัดระเบียบการเซ็นเช็คต้องทำด้วยความระมัดระวัง เพราะคนในครอบครัวอาจนำมาผูกกับความไว้เนื้อเชื่อใจ ความรัก หรือเรื่องหน้าตาในครอบครัวได้ แหล่งข้อมูล “Governing the Family-owned Enterprise: An Interview with Finland’s Krister Ahlstrom” by Joan Magretta “Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business” by Kelin E. Gersick, John A. Davis, Marion McCollom Hampton and Ivan Lansberg  Those who enjoy responsibility usually get it; those who merely like exercising authority usually lose it. - Malcolm Forbes

“เคยสงสัยบ้างไหม ว่าจะเกิดอะไรขึ้นถ้าพรุ่งนี้คุณไม่ได้ตื่นขึ้นมาอีกเลย คนที่คุณรักจะเป็นอย่างไร? ธุรกิจที่สร้างมาจะเดินต่อไปเช่นไร? แล้วทรัพย์สมบัติที่สู้อุตส่าห์เก็บหอมรอบริบจะตกไปอยู่ที่ใคร? การเตรียมคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้จะช่วยให้เราวางแผนชีวิตและธุรกิจได้ดีขึ้น” โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “คนเราถ้าเข้าใจการจากไปอย่างไม่ย้อนกลับของเวลา ย่อมใช้ชีวิตอย่างมีค่า” - เทียม โชควัฒนา “ถ้าหากผมตายวันนี้…ภรรยาจะได้สมบัติของผมครึ่งหนึ่งใช่ไหม?”  “ลูกผมจะได้เท่าไหร่?” “พ่อแม่ของผมจะได้ส่วนแบ่งหรือเปล่า?” “แล้วลูกนอกสมรสนี่จะได้รับมรดกบ้างหรือไม่?” เคยสงสัยบ้างไหม ว่าจะเกิดอะไรขึ้นถ้าพรุ่งนี้คุณไม่ได้ตื่นขึ้นมาอีกเลย คนที่คุณรักจะเป็นอย่างไร? ธุรกิจที่สร้างมาจะเดินต่อไปเช่นไร? แล้วทรัพย์สมบัติที่สู้อุตส่าห์เก็บหอมรอบริบจะตกไปอยู่ที่ใคร? การเตรียมคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้จะช่วยให้เราวางแผนชีวิตและธุรกิจได้ดีขึ้น สมการ “มรดก” มรดก = สินส่วนตัว + ½ (สินสมรส) นั่นก็คือ หากสามีเสียชีวิตและไม่ได้เขียนพินัยกรรมไว้ “มรดก” ทั้งหมดของสามี จะเท่ากับสินส่วนตัวทั้งหมดของสามีรวมกับสินสมรสในส่วนของสามี (ครึ่งหนึ่งของสินสมรสเป็นของสามีและอีกครึ่งจะเป็นของภรรยา) เพื่อความชัดเจน ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ ได้ให้คำนิยาม “สินส่วนตัว” และ “สินสมรส” ไว้ดังนี้ สินส่วนตัว สินสมรส - สินส่วนตัวได้แก่ ทรัพย์สินที่ 1. มีมาก่อนสมรส  2. เป็นเครื่องใช้สอยส่วนตัว เครื่องแต่งกาย เครื่องประดับตามฐานะ เครื่องมือประกอบวิชาชีพ 3. ได้มาโดยมรดกหรือให้โดยเสน่หา 4. เป็นของหมั้น - ทรัพย์สินระหว่างสามีภริยา นอกจากที่แยกไว้เป็นสินส่วนตัว ย่อมเป็นสินสมรส - สินส่วนตัวหากเปลี่ยนเป็นทรัพย์สินอื่น หรือได้ทดแทนมา ก็ยังเป็นสินส่วนตัว - สินส่วนตัวของฝ่ายใด ผู้นั้นมีสิทธิจัดการ - สินสมรส ได้แก่ ทรัพย์สินที่ 1. ได้มาระหว่างสมรส 2. ได้มาโดยพินัยกรรมหรือให้เป็นหนังสือระบุว่าเป็นสินสมรส 3. เป็นดอกผลของสินส่วนตัว - กรณีสงสัยให้สันนิษฐานไว้ก่อนว่าเป็นสินสมรส - สามีหรือภริยาจะจัดการสินสมรสให้แตกต่างจากที่กฎหมายกำหนดไว้ได้ก็ต่อเมื่อได้มีสัญญาก่อนสมรส(Prenuptial Agreement)เท่านั้น ถ้าสามีเสียชีวิต “มรดก” จะตกเป็นของทายาทต่อไป แต่ถ้าสามีได้มีการเขียน“พินัยกรรม” ทิ้งไว้ ก็เท่ากับว่ามรดกนั้นๆ ของสามีจะต้องถูกแบ่งออกไปตามที่พินัยกรรมระบุก่อน และมรดกที่เหลือจากการแบ่งตามพินัยกรรมนั้นๆ จึงจะตกเป็นของทายาท “พินัยกรรม” คือ การบริหารจัดการทรัพย์สินรูปแบบหนึ่ง การเขียนพินัยกรรมก็คือ การจัดสรร “มรดก” ของคุณไว้ล่วงหน้าว่าคุณต้องการแบ่งให้ใครเท่าไหร่ อย่างไร โดยคนที่จะได้รับแบ่งมรดกเมื่อคุณจากไปแล้วนั้น อาจจะเป็นใครก็ได้ที่คุณอยากให้ ไม่ว่าจะเป็นลูก ภรรยา ญาติพี่น้อง เพื่อนเด็กข้างบ้าน หรือจะยกมรดกให้แก่มูลนิธิ สมาคม บริษัท นิติบุคคลใดๆ ก็ได้เพราะเมื่อทรัพย์สินเหล่านั้นเป็นของๆ คุณจะให้ใครเท่าไหร่ก็เป็นสิทธิของคุณ เจ้าของมรดกสามารถเขียนพินัยกรรมว่าจะแบ่งทรัพย์สินของตนให้ใครก็ได้และแม้ไม่ใช่ทายาทก็มีสิทธิได้ส่วนแบ่งมรดก ซึ่งพินัยกรรมก็ช่วยทำให้เกิดความชัดเจนที่ว่าใคร ได้อะไร ได้เท่าไหร่ ไว้เสียก่อนตั้งแต่เจ้ามรดกยังมีชีวิตอยู่ แต่พินัยกรรมจะมีผลก็ต่อเมื่อเจ้าของมรดกได้เสียชีวิตไปแล้ว ทั้งนี้กฎหมายได้กำหนดให้พินัยกรรมต้องทำตามแบบ หากไม่ทำตามแบบที่กฎหมายกำหนดไว้ พินัยกรรมนั้นก็จะตกเป็นโมฆะ คือไม่มีผลทางกฎหมาย แต่ก็อย่างที่รู้กัน พินัยกรรมถือเป็นเรื่องที่อ่อนไหวมากในหลายครอบครัว ดังนั้น หลายครอบครัวจึงเลือกที่จะไม่เขียน หรือถ้าเขียนก็จะปิดไว้เป็นความลับไม่เปิดเผยจนกว่าเจ้ามรดกจะเสียชีวิต ดังนั้น ปัญหาจึงมักจะเกิดเมื่อเจ้ามรดกเสียชีวิตและมีการเปิดพินัยกรรมออกมาหากมีคำถามหรือข้อสงสัยต่อข้อความในพินัยกรรม ใครล่ะจะเป็นคนตอบเมื่อเจ้าของมรดกไม่ได้อยู่ด้วยแล้ว?หลายครั้งคนที่ตอบก็คือศาล ใครบ้างมีสิทธิใน “มรดก” ของคุณ? ตามกฎหมายมีคนสองกลุ่มที่มีสิทธิในมรดกของผู้ตาย ได้แก่ (1) ทายาทโดยธรรม และ (2) ผู้รับพินัยกรรม โดยผู้รับพินัยกรรมจะได้รับแบ่งทรัพย์มรดกตามที่ได้กำหนดไว้ในพินัยกรรมก่อน และมรดกส่วนที่เหลือจึงจะถูกนำมาแบ่งให้แก่ “ทายาทโดยธรรม” “ทายาทโดยธรรม” ทายาทโดยธรรม แบ่งออกได้อีกเป็น 6 ลำดับ ได้แก่  (1) ผู้สืบสันดาน (ลูกของผู้ตาย) (2) บิดามารดา  (3) พี่น้อง ร่วมบิดามารดาเดียวกัน  (4) พี่น้อง ร่วมบิดา หรือ ร่วมมารดา เดียวกัน  (5) ปู่ ย่า ตา ยาย  (6) ลุง ป้า น้า อา บุคคลที่อยู่ในลำดับที่ 1 มีสิทธิได้รับทรัพย์มรดกก่อนทายาทโดยธรรมในลำดับถัดๆ มา ดังนั้นเมื่อ “ลูก” คือผู้ที่มีโอกาสได้รับแบ่งมรดกมากที่สุดใน 6 ลำดับชั้น เราลองมาดูว่ากฎหมายระบุไว้ว่าใครถือเป็น “ลูก” บ้าง ลูกและภรรยาได้แบ่งเท่าๆ กันทุกคน...ลูกนอกสมรสก็ได้ กฎหมายจะใช้คำว่า “บุตรโดยชอบด้วยกฎหมาย” ซึ่งก็คือผู้ที่มีสิทธิรับมรดกของผู้ตายเป็นลำดับแรก ได้แก่บุตรที่  บิดามารดาจดทะเบียนสมรสกัน ไม่ว่าจะก่อนให้กำเนิดบุตรหรือภายหลังการให้กำเนิดบุตร มีการจดทะเบียนรับเด็กเป็นบุตร ฟ้องให้บิดารับเป็นบุตร มีการจดทะเบียนรับเป็นบุตรบุญธรรม “ลูกนอกสมรส?” “ลูกนอกสมรส” ตามที่เข้าใจกันโดยทั่วไปว่าหมายถึงบุตรที่เกิดจากหญิงที่ไม่ใช่ภรรยาตามกฎหมาย ซึ่งในกรณีนี้ก็คือบุตรตามข้อ 2) หรือ 3)ซึ่งก็ถือว่าเป็นบุตรโดยชอบด้วยกฎหมายประเภทหนึ่ง และก็เป็น“ผู้สืบสันดาน” ที่มีสิทธิได้รับมรดกเท่าๆ กับบุตรที่ชอบด้วยกฎหมายของคุณ ดังนั้น ถ้าคุณมีลูกกับคู่สมรส 1 คน + คุณจดทะเบียนรับเด็ก 1 คนเป็นบุตร + คุณถูกเด็กคนหนึ่งฟ้องให้รับว่าเป็นบิดาและศาลมีคำพิพากษาแล้ว + คุณจดทะเบียนรับเด็ก 1 คนเป็นบุตรบุญธรรม แสดงว่าคุณมี “บุตรโดยชอบด้วยกฎหมาย” 4 คน และเขาทั้ง 4 มีสิทธิได้รับแบ่งมรดกของคุณเท่าๆ กัน “แล้วภรรยาล่ะ?” ภรรยาที่จดทะเบียนสมรสถูกต้องถือเป็น “ทายาทโดยธรรมกรณีพิเศษ” เมื่อมีการแบ่งมรดกจะจัดให้ภรรยาอยู่ในลำดับชั้นเดียวกับผู้สืบสันดานด้วย เช่น ผู้ตายมีภรรยา 1 คน และลูก 3 คน หากมีมรดกทั้งหมด 10 ล้านบาท จะต้องเอามรดก 10 ล้าน มาหาร 4 (ลูก 3 ภรรยา 1) และแต่ละคนได้ 2.5 ล้านบาท เป็นต้น สรุปแล้วก็คือ ภรรยาจะได้ครึ่งหนึ่งของสินสมรส + ส่วนหนึ่งของมรดกของสามีตามที่กฎหมายกำหนด (ในตัวอย่างคือ 2.5 ล้านบาท) “พ่อแม่ของผมล่ะ?” ถ้าพ่อแม่ของคุณยังอยู่...เขาจะได้รับส่วนแบ่งเท่ากับลูกๆ ของคุณ อธิบายได้ว่า ถ้าบิดามารดาของผู้ตายยังมีชีวิตอยู่ กฎหมายกำหนดให้ถือว่า บิดามารดาของผู้ตายได้ส่วนแบ่งจากมรดกเสมือนหนึ่งว่าเป็นทายาทชั้นบุตร เช่น ผู้ตายมีภรรยา 1 คน ลูก 3 คน บิดามารดา 2 คน (ที่ยังมีชีวิตอยู่) มรดกของผู้ตายจะต้องถูกแบ่งออกเป็น 6 ส่วนเท่าๆ กัน “ภรรยาน้อย?” เนื่องจากการจดทะเบียนสมรสจดได้ใบเดียวคนเดียวภรรยาที่ถูกต้องตามกฎหมายจึงมีได้เพียงคนเดียว ถ้าจดซ้อนขึ้นมาเมื่อไหร่เป็นโมฆะเมื่อนั้น ไม่มีผลใดๆ ในทางกฎหมาย ถือเสมือนหนึ่งว่าไม่มีการจดทะเบียนสมรสกัน ดังนั้น ภรรยาน้อยจึงไม่มีสิทธิใดๆ บนกองมรดกของผู้ตาย ยกเว้นผู้ตายเขียนเป็นพินัยกรรมแบ่งมรดกให้ สรุปขั้นตอนการจัดสรรมรดก (กรณีผู้ตายไม่ได้เขียนพินัยกรรมไว้) เนื่องจากกฎหมายกำหนดให้ผู้ที่มีสิทธิรับมรดกเป็นลำดับแรกคือ ผู้สืบสันดาน (ทายาทโดยธรรมลำดับที่ 1) และภรรยา (ทายาทโดยธรรมกรณีพิเศษ) ดังนั้น หากคุณเสียชีวิตไปโดยไม่ได้ทิ้งพินัยกรรมไว้ ทรัพย์มรดกของคุณจะถูกจัดการตามกฎหมาย ดังนี้ “มรดก”  มรดกทั้งหมดของคุณมาจาก2 ส่วน คือ “สินส่วนตัว” และ “สินสมรส” ครึ่งหนึ่งของ “สินสมรส” ถือเป็นทรัพย์สินของคุณ “มรดกทั้งหมด” = สินส่วนตัว + ½ (สินสมรส)  “ผู้มีสิทธิรับมรดก”  ผู้มีสิทธิรับมรดกคือ “ทายาทโดยธรรม” (มี 6 ลำดับ) ลูกของคุณถือเป็นทายาทโดยธรรมลำดับที่ 1 ภรรยาของคุณก็อยู่ในลำดับที่ 1 นี้เช่นเดียวกัน (ทายาทโดยธรรมกรณีพิเศษ) หากพ่อแม่ของคุณยังอยู่ พวกเขาก็จะมีสิทธิรับส่วนแบ่งมรดกเป็นสัดส่วนเท่าๆ กันกับลูกของคุณ “สัดส่วนการแบ่งมรดก”  สัดส่วนการแบ่งทรัพย์สินให้เป็นไปตามที่กฎหมายกำหนด เช่น ในกรณีที่คุณมีภรรยา 1 คน + ลูก 3 คน  (กรณีพ่อแม่ของคุณเสียชีวิตหมดแล้ว) :  ทรัพย์ของคุณจะถูกแบ่งออกเป็น 4 ส่วนเท่าๆ กัน ในกรณีที่คุณมีภรรยา 1 คน + ลูก 3 คน + พ่อแม่ของคุณยังมีชีวิตอยู่ (2 คน) :  ทรัพย์ของคุณจะถูกแบ่งออกเป็น 6 ส่วนเท่าๆ กัน ตัวอย่าง ภรรยา 1 คน + ลูก 3 คน + พ่อแม่สามียังมีชีวิต อ่าน “มรดก พินัยกรรม และธรรมนูญครอบครัว (ตอนที่ 2)” ในฉบับหน้า เพื่อเรียนรู้ว่า “ธรรมนูญครอบครัว” จะสามารถเข้ามาช่วยธุรกิจครอบครัวบริหารจัดการทรัพย์สินและมรดกของคุณได้อย่างไร เพื่อที่จะลดความขัดแย้งและป้องกันปัญหาในวันที่คุณจากไป