ครอบครัวจึงต้องระวังไม่ให้ “ปัญหางาน” กลายเป็น “ปัญหาคน” เพราะตกหลุมพลางการสื่อสาร ซึ่งนอกจากจะไม่สามารถทำให้ธุรกิจครอบครัวดีขึ้นได้แล้ว ยังจะเสียความสัมพันธ์ที่ดีในครอบครัวไปอีก “ปัญหาใหญ่ของการสื่อสารก็คือเราไม่ได้ฟังเพื่อที่จะเข้าใจ เราฟังเพื่อที่จะตอบ” - Stephen R. Covey - “มากกว่าครึ่งหนึ่งของความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัวมาจากปัญหาการสื่อสาร” นี่เป็นข้อสรุปของผมจากประสบการณ์หลายปีในฐานะที่ปรึกษาให้กับธุรกิจครอบครัว วันนี้เราจะมาเรียนรู้ถึงที่มาและวิธีการแก้ปัญหานี้กัน จับ “สัญญาณ” อันตรายปัญหาการสื่อสารในธุรกิจครอบครัว เรามาดูกรณีสมมติของพ่อลูกคู่หนึ่งที่ทำธุรกิจครอบครัวร่วมกัน เหตุการณ์เริ่มจากคุณลูกเพิ่งเริ่มเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว เขาเห็นหลายสิ่งหลายอย่างที่ต้องแก้ไขอย่างเร่งด่วน จึงเสนอคุณพ่อให้รีบแก้ไขโดยเขาจะเป็นคนทำเอง แต่เดี๋ยวก่อน! (พ่อคิด) นี่เขาทำกันมาเป็นสิบๆ ปี จนธุรกิจเจริญเติบโตถึงทุกวันนี้ก็เพราะทำแบบนี้แหละ แล้วทำไมถึงจะต้องเปลี่ยน!!? คุณพ่อไม่เห็นด้วยและด่าไป (อย่างเมตตา)... คุณลูกซึ่งเข้ามาพร้อมกับความตั้งใจว่าจะต้องทำธุรกิจครอบครัวให้ดียิ่งกว่าเก่าหงุดหงิดที่ถูกคุณพ่อตำหนิต่อหน้าพนักงาน ด้วยความโกรธจึงเถียงกลับไป ซึ่งนั่นยิ่งทำให้คุณพ่อไม่พอใจเป็นอย่างมาก จึงด่ากลับไปอีกที (อย่างมีอารมณ์!!) ทั้งสองฝ่ายหน้าแดงก่ำ ไม่มีคำพูดใดเล็ดลอดออกมาอีก และถือเป็นการจบบทสนทนาในวันนั้นโดยปริยาย ความรู้สึกที่ยังไม่ดีขึ้นของทั้งคุณพ่อและคุณลูกซึ่งยังอยากจะให้อีกฝ่าย “ฟัง” ความคิดของตัวเองบ้างยังคงอยู่ แต่จะมีใครบ้างล่ะที่จะเป็นคนกลางได้ดีไปกว่า “แม่” คนที่เมื่อพูดแล้วทุกคนก็จะฟัง ทั้งคุณลูกและคุณพ่อจึงหาโอกาสบ่นๆๆ ให้คุณแม่ได้ฟัง เผื่อว่าคุณแม่จะมีโอกาสเป็นสื่อกลางนำสารดังกล่าวไปส่งให้อีกฝ่ายหนึ่งได้รู้ ได้เข้าใจ ด้วยความเป็นห่วงและความรัก คุณแม่จึงทำหน้าที่ “ตัวกลาง” อย่างตั้งใจโดยหารู้ไม่ว่าเธอกำลังจะทำให้ทั้งพ่อและลูก “เคยชิน” กับการสื่อสารผ่านตัวกลาง และไม่คิดจะแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นด้วยตนเอง ความอึดอัดใจยังคงอยู่ในตัวลูกแม้จะได้ระบายให้คุณแม่ฟังแล้ว แต่เมื่อกลับบ้านก็ อดไม่ได้ที่จะเล่าความอัดอั้นตันใจให้กับภรรยาฟัง หรือถ้าลูกยังไม่แต่งงานก็อาจจะระบายให้กับพี่น้องเมื่อเจอหน้ากัน ทำให้บัดนี้ ความขัดแย้งของพ่อลูกสองคนได้ทำให้เกิดความอึดอัดลำบากใจแก่คุณแม่ ภรรยา และพี่น้อง ด้วยแล้ว และเมื่อคุยกันโดยตรงแล้วจะทะเลาะกันตลอด คุณพ่อคุณลูกคู่นี้จึงเลือกที่จะไม่คุยกัน แล้ว ใช้วิธี “เดา” ความคิดของแต่ละฝ่ายแทน ก็ถ้าคุยกันทุกทีก็ทะเลาะกันทุกที จะไปคุย (ให้เมื่อย) ทำไมล่ะ? ภาพจำลอง เหตุการณ์ความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัวที่มีจุดเริ่มต้นมาจากปัญหาการสื่อสารระหว่างพ่อกับลูก (จุดที่ 1) จากสถานการณ์จำลองดังกล่าว เราสามารถสรุป “สัญญาณ” ของปัญหาการสื่อสารระหว่างสมาชิกในครอบครัวได้เป็น 3 ประการดังนี้ (ดูภาพประกอบ) เริ่มคุยผ่านตัวกลาง – ในกรณีนี้ก็คือการที่ทั้งพ่อและลูกเลือกที่จะคุยผ่าน “แม่” ซึ่งเป็นเหมือนตัวกลางของพ่อและลูก ระบายกับคนอื่น – เมื่อมีความอึดอัดจากปัญหาระหว่างกัน ลูกก็เลือกที่จะระบายกับคนใกล้ชิด ได้แก่ พี่น้อง ภรรยา หรือเพื่อนสนิท เป็นต้น ส่วนคุณพ่อก็อาจจะระบายกับคุณแม่ ญาติๆ หรือเพื่อนสนิทเช่นกัน ความขัดแย้งจึงเป็นเหมือนโรคที่จะแพร่กระจายไปเรื่อยๆ เลิกคุยกันหรือคุยเท่าที่จำเป็น ที่เหลือใช้ “เดาใจ” – เมื่อมันมีปัญหามากนักเวลาคุยกัน ทั้งสองฝ่ายก็เลือกที่จะไม่คุย หรือคุยให้น้อยที่สุดเพื่อลดความขัดแย้งลง ดังนั้น การ “เดาใจ” หรือ “มโน” จึงเข้ามาเป็นเครื่องมือสำคัญในการทำงานร่วมกัน (ซึ่งมันไม่ควรจะเป็น!!) ซึ่งการไม่คุยกันก็จะยิ่งทำให้ไม่เข้าใจกันต่อไปอีก 5 สาเหตุสร้างปัญหาการสื่อสารในธุรกิจครอบครัว จากกรณีสมมติดังกล่าวหากเราลองเอามาวิเคราะห์ดูจะพบว่า ต้นเหตุสำคัญของปัญหาการสื่อสารดังกล่าวก็คือ “การใช้คำพูดที่ทำร้ายใจกัน” หรือไม่ให้เกียรติกัน เช่น ลูกติติงธุรกิจที่พ่อทำมาหลายสิบปีทั้งๆ ที่ตัวเองเพิ่งเข้ามาทำได้ไม่นานหรือการที่พ่อด่าลูกต่อหน้าธารกำนัล เป็นต้น อีกหนึ่งสาเหตุที่เห็นได้จากกรณีนี้ก็คือ “การฟังกันไม่เป็น” ซึ่งชัดเจนในกรณีนี้ว่าไม่มีใครฟังใครตั้งแต่ต้น และบวกเข้ากับ “การใช้อารมณ์” ในการคุยกันซึ่งยิ่งทำให้ใช้คำพูดที่ทำร้ายใจกันหนักขึ้นไปอีก และก็ยิ่งไม่มีใครฟังใครอีกต่อไป นอกจากนี้ ยังพบสาเหตุอื่นๆ ของปัญหาการสื่อสาร เช่น “ปัญหาการใช้เครื่องมือสื่อสาร” ยกตัวอย่าง เช่น การสื่อสารผ่านโซเชียลมีเดีย เช่น เฟซบุ๊ก หรือไลน์ ซึ่งเป็นข้อความสั้นๆ ที่อาจตีความออกไปได้หลายทาง หรือการอ่านแล้วแต่ไม่ตอบก็ทำให้เกิดการตีความไปได้อีกมากมาย เป็นต้น และที่แย่ไม่แพ้ข้ออื่นๆ ก็คือ“การไม่ได้คุยกัน” นั่นเอง ซึ่งอาจจะเป็นเพราะต่างคนต่างยุ่ง ไม่มีเวลาได้เจอกัน หรืออาจจะทำงานกันคนละที่บ้านไกลกัน หรือบางคนก็ไม่ได้เห็นความจำเป็นว่าทำไมจะต้องมาเจอกัน! ดังนั้น เราจึงสรุปสาเหตุสำคัญของปัญหาการสื่อสารได้ 5 ประการ ดังต่อไปนี้ พูดทำร้ายใจกัน ฟังกันไม่เป็น ใช้อารมณ์ในการสื่อสาร ปัญหาการใช้เครื่องมือสื่อสาร ไม่ได้คุยกัน 5 สาเหตุสร้างปัญหาการสื่อสารในธุรกิจครอบครัว จากกรณีสมมติจะเห็นว่าความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเป็นความขัดแย้งที่เกิดจากความตั้งใจดีของคนทั้งสองฝ่าย คือ ลูกที่อยากจะเห็นธุรกิจครอบครัวดีขึ้น และพ่อที่ก็อยากให้ธุรกิจครอบครัวดีต่อไปเหมือนอย่างที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน การมองต่างมุมของพ่อและลูกเช่นนี้จึงเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นเป็นประจำ เพียงแต่ในหลายๆ ครั้งแทนที่เราจะใช้การสื่อสารพูดคุยเพื่อปรับความเข้าใจกัน เชื่อมความเห็นที่ยังต่างเข้าหากัน เรากลับใช้การสื่อสารเพื่อเอาชนะกัน เพื่อบอกให้โลกรู้ว่าเราถูก เขาผิดโดยขาดการสื่อสารในเรื่องของ “ความรู้สึก” ที่เป็นห่วงกัน รักกัน หรือมีเป้าหมายการทำธุรกิจครอบครัวที่ไม่ต่างกัน แม้อาจจะมีวิธีเดินทางไปถึงเป้าหมายแตกต่างกันออกไป ดังนั้น ครอบครัวจึงต้องระวังไม่ให้ “ปัญหางาน” กลายเป็น “ปัญหาคน” เพราะตกหลุมพลางการสื่อสารทั้ง 5 ข้อข้างต้น ซึ่งนอกจากจะไม่สามารถทำให้ธุรกิจครอบครัวดีขึ้นได้แล้ว ยังจะเสียความสัมพันธ์ที่ดีในครอบครัวไปอีก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง “ความไว้เนื้อเชื่อใจกัน” ในครอบครัวซึ่งจะสลายหายไปเมื่อเราไม่สามารถคุยกันได้เหมือนอย่างที่เคยเป็น ก้าวพ้นปัญหาการสื่อสารด้วยทักษะ “ฟังอย่างตั้งใจ” “หากบางครั้งเมื่อต้องคุยกับคนที่ไม่อยากคุยด้วย หรือยากเหลือเกินที่จะคุยด้วย...เราก็เปลี่ยนไปคุยกับเมล็ดพันธุ์แห่งความดีของคนนั้นก็ได้ คนทุกคนไม่ว่าเขาจะเป็นใคร ย่อมมีสิ่งที่ดีที่น่ายกย่องชื่นชมอย่างแน่นอน ถ้าเรารับฟังเขาได้ เราจะเข้าใจเขาได้มากขึ้น กระแสความขัดแย้งในใจก็จะเริ่มลดน้อยลง สิ่งที่น่าแปลกก็คือเขาก็จะเปิดใจมากขึ้นและพร้อมรับฟังเราในที่สุด” คุณเรือรบได้เคยแชร์ข้อความนี้ไว้ในหนังสือเรื่อง “สุนทรียสนทนาฉบับครอบครัว” ซึ่งผมเห็นด้วยเป็นอย่างยิ่ง และคิดว่านี่อาจจะเป็นวิธีในการนำพาให้เราหลุดออกจากหลุมพลางของการสื่อสาร นั่นก็คือ พวกเราจะสามารถหลุดพ้นจากปัญหาการสื่อสารด้วยการฟังนั่นเอง! ซึ่งการฟังที่เรากำลังจะพูดถึงนั้นถูกเรียกว่า “การฟังอย่างตั้งใจ” หรือ Active Listening ซึ่งมีลักษณะสำคัญ5 ประการ ดังนี้ การฟังอย่างตั้งใจ มองตาผู้พูด มองตรงๆ แสดงว่าฟังอยู่ เช่น พยักหน้า หรือส่งเสียงอือหือๆ เป็นต้น ไม่ขัดจังหวะ หรือพูดแทรก ไม่ตัดสินความคิดของผู้พูดว่าถูกหรือผิด ณ ตอนนั้น ไม่ต้องให้คำแนะนำผู้พูด หรือหาคำตอบทันที ณ ตอนนั้น ถ้าคุณทำตามได้ทั้ง 5 ข้อ คุณจะกลายเป็นคนที่ทุกๆ คนอยากจะคุยด้วย คุณจะกลายเป็นนักฟังที่ดี และที่สำคัญมันคือจุดเริ่มต้นของการแก้ไขทุกๆ อย่างที่คุณได้เคยทำผิดไว้กับคนที่คุณรักไม่ว่าจะเป็นคุณพ่อคุณแม่ ลูกๆ ของคุณ พี่น้องของคุณ หรือใครก็ตามที่มีความสำคัญต่อชีวิตของคุณ! กำหนดกติกาในการคุยกันเพื่อสร้าง “พื้นที่ปลอดภัย” สำหรับการแสดงความคิดเห็น เมื่อคุณเปลี่ยนตัวคุณเองแล้วด้วยการเป็น “นักฟังที่ดี” ก็ถึงเวลาที่เราจะชวนสมาชิกครอบครัวคนอื่นๆ มากำหนดกติกาในการพูดคุยกันเพื่อสร้าง “พื้นที่ปลอดภัย” สำหรับการแสดงความคิดเห็นของสมาชิกในครอบครัว กติกาที่กำหนดขึ้นก็ด้วยความตั้งใจที่จะขจัดความหวาดกลัวในการแสดงความคิดเห็นต่อคนอื่นๆ ในครอบครัว ตัวอย่างกติกาในการพูดคุยกัน เช่น ตัวอย่างกติกาในการคุยกัน พูดทีละคน รอให้คนพูดๆ จบก่อน จึงยกมือและพูดได้ พูดกับทุกคนในที่ประชุม เว้นจังหวะพูด เพื่อรับฟังคนอื่นบ้าง เห็นต่างให้จดไว้ (ไม่โต้แย้งโดยทันที) ใช้คำพูดถนอมใจกัน ไม่เอาอดีตมาชี้หน้าด่ากัน มองไปในอนาคตร่วมกัน ไม่ต้องกลัวจะลืมว่าจะพูดอะไร เพราะเราขอให้คุณจดมันไว้ก่อน ถ้ามีอารมณ์ให้หยุดพูด กำหนดระยะเวลาที่จะพูดคุยกันให้ชัดเจนว่าเรามีเวลามากแค่ไหนในการคุยกันฯลฯ เริ่มด้วย “กอดกัน” ก่อนจะคุยกัน คุณอาจจะยังงงๆ กับสิ่งที่ผมแนะนำแต่ลองทำดูซิ แล้วคุณจะรู้ว่าการกอดกับสมาชิกคนอื่นๆ ก่อนที่จะเริ่มประชุมกันจะทำให้พูดคุยกันง่ายขึ้น จริง ๆ แล้วยังมีกุศโลบายอื่นๆ อีกนอกเหนือจากการกอดกัน เช่น การฝึกหายใจช้าๆ ก่อนจะพูดคุยกัน หรือการคุยกันในเรื่องอื่นๆ ที่ใช้สมองซีกขวา (ความรู้สึก) เช่น ความประทับใจในวัยเด็กที่ได้ไปเที่ยวร่วมกัน หรือคุยถึงสัตว์เลี้ยงอันเป็นที่รักของครอบครัว ก่อนที่เราจะใช้สมองซีกซ้าย (เหตุผล) คุยกันในเรื่องหนักๆ ประมาณว่าเป็นการปรับสมดุลของภาวะอารมณ์ของร่างกายให้เหมาะสม ลดความเครียด และเป็นการเคลียร์ใจของสมาชิกก่อนจะมาพูดคุยกัน ลองดูนะครับ ลองฝึก “ฟังอย่างตั้งใจ” ลองกำหนด“กติกาในการประชุมครอบครัว” และลองที่จะ “กอด” คนที่คุณรักในเวลาที่คุณยังมีพวกเขาอยู่ทำวันนี้เลยครับ เพราะคุณไม่รู้หรอกว่าพรุ่งนี้หรือชาติหน้าอะไรจะมาถึงก่อนกัน สรุปแนวคิดสื่อสารกันให้เป็น จับ “สัญญาณ” ของการสื่อสารที่มีปัญหาระหว่างสมาชิก เช่น การคุยผ่านตัวกลาง การระบายความคับข้องใจกับคนใกล้ชิด และการเน้น “เดาใจกัน” มากกว่าจะ “คุยกัน” ตรงๆ สาเหตุที่สร้างปัญหาในการสื่อสารของธุรกิจครอบครัวมี 5 ประการ ได้แก่ (1) การพูดทำร้ายใจกัน (2) การฟังกันไม่เป็น (3) การใช้อารมณ์ในการสื่อสาร (4) ปัญหาการใช้เครื่องมือสื่อสาร และ (5) การไม่ได้คุยกัน ก้าวพ้นปัญหาการสื่อสารด้วยทักษะ “ฟังอย่างตั้งใจ” เพราะเป็นสิ่งที่คุณทำได้เลยโดยไม่ต้องรอใคร และเมื่อคุณฟังเขา โอกาสที่เขาจะฟังคุณบ้างก็จะสูงขึ้น กำหนดกติกาในการคุยกันในครอบครัวเพื่อสร้าง “พื้นที่ปลอดภัย” สำหรับการแสดงความคิดเห็นที่ไม่มีใครต้องถูกด่า! เริ่มต้นด้วยการ “กอดกัน” ก่อนจะพูดคุยกัน เพราะการกอดเป็นการสื่อสารในสิ่งที่คำพูดสื่อออกมาไม่ได้! Family Business Society 419 /การเงินธนาคาร ฉบับ 419 / มีนาคม 2560 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com และ Facebook Fanpage: Family Business Asia References The Communication Problem Solver: Simple Tools and Techniques for Busy Managers, Nannette Rundle Carroll (AMACOM Div American MgmtAssn, 2009) 7 Hidden Reasons Employees Leave, Leigh Branham (AMACOM 2005) สิบวันเปลี่ยนชีวิต 2: สุนทรียสนทนาฉบับครอบครัว, เรือรบ เชิงอรรถ “The biggest communication problem is we do not listen to understand. We listen to reply.”― Stephen R. Covey 2การฟังอย่างตั้งใจ โดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์

Healthy Conflict! บริหารความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัว ไม่ให้ “เห็นต่างกัน” กลายเป็น “เกลียดกัน” หลายคนมอง “ความขัดแย้ง” เหมือนเชื้อโรคร้ายที่มีแต่โทษไม่มีคุณ แต่ผมอยากให้มองมันเหมือน “จุลินทรีย์” คือถ้าเรามีมันอยู่บ้างในร่างกายในระดับที่ “พอดีๆ” มันจะช่วยดูแลสุขภาพร่างกายเราให้แข็งแรงยิ่งกว่าตอนไม่มีมันเสียอีก “ความขัดแย้งในระดับที่พอดีๆ นั้น ให้คุณมากกว่าโทษ สมาชิกครอบครัวจึงต้องช่วยกันประคับประคองไม่ให้ความขัดแย้งนั้นก้าวข้ามแดนไปสู่ความ “ไม่ชอบกัน” หรือ “เกลียดกัน” ” เราทะเลาะอะไรกันในธุรกิจครอบครัว? “เงิน” “ผลประโยชน์” “ทำเยอะได้น้อย” “หุ้น” คือคำตอบแรกๆ ที่ผมมักได้ยินจากผู้เข้ารับการอบรม แต่ผมก็มักจะได้ยินคำตอบอย่าง “ฟังความข้างเดียว” “เชื่อคนอื่นมากกว่าคนในครอบครัว” “ใช้อารมณ์ในการตัดสินใจ” “ความเห็นไม่ตรงกัน” “เลือกข้าง” “คู่ชีวิตพี่น้อง”หรือแม้กระทั่ง “เรื่องติดค้างในใจ” ฯลฯ อีกด้วย จึงอาจกล่าวได้ว่า เรื่องที่เราทะเลาะกันในธุรกิจครอบครัวนั้นมีทั้งเรื่องของ “เงิน” และเรื่องที่ “ไม่ใช่เงิน” ผสมปนเปกันไป ดังนั้น คำพูดที่ว่า “ถ้าผลประโยชน์ลงตัวก็ไม่มีความขัดแย้ง” สำหรับธุรกิจครอบครัวจึงไม่น่าจะถูกต้องนัก และ “การบริหารจัดการความขัดแย้ง” จึงเป็นหนึ่งในศาสตร์ที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกธุรกิจครอบครัวต้องให้ความสนใจเรียนรู้ ธุรกิจที่ “สุขภาพดี” ไม่ใช่ธุรกิจที่ไม่มีความขัดแย้ง หลายคนมอง “ความขัดแย้ง” เหมือนเชื้อโรคร้ายที่มีแต่โทษไม่มีคุณ แต่ผมอยากให้มองเหมือน“จุลินทรีย์” คือ ถ้าเรามีอยู่บ้างในร่างกายในระดับที่ “พอดีๆ” จะช่วยดูแลสุขภาพร่างกายเราให้แข็งแรงยิ่งกว่าตอนไม่มีเสียอีก เช่น จุลินทรีย์แล็คโตบาซิลลัสในนมเปรี้ยวหรือโยเกิร์ต ลองจินตนาการธุรกิจครอบครัวที่เมื่อผู้นำบอกให้เดินหน้า แล้วสมาชิกทุกคนก็มุ่งเดินไปโดยไม่มีใครเตือนใครว่าข้างหน้านั้นคือหุบเหวดูสิ! การไม่มีความขัดแย้งหรือไม่มีความเห็นต่างเลย จึงอาจไม่ใช่สิ่งที่ดีที่สุดสำหรับธุรกิจครอบครัว คำถามต่อมาก็คือยังไงถึงเรียกได้ว่าเป็นความขัดแย้งแบบ “พอดีๆ” ล่ะ? เพื่อให้สามารถมองเห็น “ความขัดแย้ง” ได้ชัดเจนขึ้น ผมจึงขอแบ่งความขัดแย้งออกเป็น 3 ระดับ ดังต่อไปนี้ ระดับที่ 1 ความขัดแย้งที่เกิดจากความเห็นที่แตกต่างกัน หรือ “เห็นต่างกัน” อาการจากความขัดแย้งในระดับแรกนี้คือ คุยกันไม่รู้เรื่อง หงุดหงิดใส่กัน ทะเลาะกัน เป็นต้น ซึ่งความขัดแย้งในระดับนี้ถือเป็นความขัดแย้งในระดับที่ดี หรือที่เรียกว่า Healthy Conflict ระดับที่ 2 ความขัดแย้งที่เกิดจาก “ไม่ชอบกัน” อาการจากความขัดแย้งในระดับที่ 2 นี้คือ จะมีการชิงดีชิงเด่นกัน อิจฉาริษยา ไม่ชอบนิสัยใจคอของกันและกัน เป็นต้น ความขัดแย้งในระดับที่สองนี้สร้างความกดดันแก่ทั้งสองฝ่ายเราเรียกว่า Hi-tension Conflict ระดับที่ 3 ความขัดแย้งที่เกิดจาก “เกลียดกัน” อาการจากความขัดแย้งในระดับสูงสุดนี้ก็คือ จะมีการใช้ความรุนแรงต่อกันทั้งความคิด (เช่น อยากให้มันเจ็บ อยากให้มันตาย) คำพูด (เช่น ด่าทอเพื่อให้อีกฝ่ายเจ็บหรือเสียหาย) หรือการกระทำ (เช่น ใช้กำลังประทุษร้ายกัน) ความขัดแย้งที่อยู่ในระดับที่ 3 จึงเป็นอันตรายและต้องพยายามทุกวิถีทางที่จะไม่ให้มาถึงระดับนี้ถ้าในมุมธุรกิจก็อาจเรียกได้ว่าถึงจุดแตกหักซึ่งถ้าไม่แยกธุรกิจกันไป ก็อาจถึงโรงถึงศาลกันเลยทีเดียว ความขัดแย้งในระดับ “พอดีๆ” หรือ Healthy Conflict ในระดับที่ 1 นั้น คือแม้สมาชิกในครอบครัวจะมีความคิดเห็นที่แตกต่างกัน แต่ก็ยอมรับและเข้าใจกัน ยังมีความปรารถนาดีต่อกันเป็นที่ตั้ง ยังยินดียินร้ายกัน คือถ้าอีกฝ่ายผิดหวังเราก็เสียใจด้วย ถ้าอีกฝ่ายสมหวังเราก็ดีใจด้วย เป็นต้น แต่ถ้าเข้าสู่โซน “ไม่ชอบกัน” ความไม่ยินดียินร้ายจะเข้าครอบงำ นั่นก็คือถ้าอีกฝ่ายผิดหวังเราก็เฉยๆ ถ้าอีกฝ่ายสมหวังเราก็เฉยๆ โซนนี้ต้องถือว่าเป็นโซนที่เริ่มส่งกลิ่นไม่ดีนัก ต้องระมัดระวังไม่ให้ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นบานปลายเพราะอีกก้าวเดียวก็จะเข้าสู่โซน “เกลียดกัน” ซึ่งเป็นโซนที่อันตรายและอาจนำหายนะมาสู่ทั้งธุรกิจและครอบครัวไปพร้อมๆ กัน ความขัดแย้งมีแนวโน้มสูงขึ้นตามรุ่นของธุรกิจครอบครัว การรักษาความขัดแย้งให้อยู่ในระดับพอดีๆ ในระยะยาวนั้นเป็นความท้าทายที่ยากยิ่งของธุรกิจครอบครัวเนื่องด้วยสาเหตุที่สำคัญสองประการ คือ (1) “ความห่าง” ของสมาชิกทั้งในเชิงระยะทาง (เช่น แยกบ้าน แยกครอบครัวกันไป โอกาสในการพบปะพูดคุยกันก็น้อยลง) และในเชิงของความสัมพันธ์ (เช่น จากพ่อแม่ลูกกัน กลายเป็นพี่น้องกัน กลายเป็นลูกพี่ลูกน้องกันในรุ่นถัดๆ ไป) และ (2) “ความจาง” ของสายเลือดด้วยการเข้ามาของเขยและสะใภ้ ซึ่งอาจมีความคิด ความเชื่อ หรือค่านิยมที่เหมือนหรือแตกต่างจากครอบครัวของคุณ ซึ่งสาเหตุทั้งสองจะทำให้ “ช่องว่าง” ทั้งในเรื่องของการสื่อสารและความคิดของสมาชิกในรุ่นต่อๆ ไปนั้น มีแนวโน้มที่จะกว้างขึ้นทุกที ซึ่ง “ช่องว่าง” เหล่านี้เองที่เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้การบริหารความขัดแย้งยากมากขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเวลาผ่านไปจากรุ่นที่ 1 คือ รุ่นผู้ก่อตั้งธุรกิจ เข้าสู่รุ่นที่ 2 คือ รุ่นพี่น้องซึ่งเป็นทายาทของผู้ก่อตั้งฯ และสู่รุ่นที่ 3 คือ รุ่นหลานของผู้ก่อตั้งฯ ตามลำดับ แนวโน้มความขัดแย้งจากรุ่นผู้ก่อตั้งธุรกิจ (รุ่นที่ 1) ถึงรุ่นเครือญาติ (รุ่นที่ 3 เป็นต้นไป) สำรวจ “ต้นตอ” ของความขัดแย้ง: เข้าใจปัญหาก่อนหาทางแก้ การระบุถึง“ต้นตอ” หรือสาเหตุพื้นฐานของความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัวไม่ใช่เรื่องง่าย แต่หากเรามองว่าความขัดแย้งที่เกิดขึ้นนั้นบางอย่างเป็นผลมาจาก “พฤติกรรม”ที่ทำให้เกิดความขัดแย้งโดยเฉพาะพฤติกรรมในด้านการสื่อสาร เช่น การไม่พูดคุยกัน การไม่ฟังกัน การพูดคุยผ่านบุคคลที่สาม หรือการไม่พูดคุยกันอย่างเปิดใจตรงไปตรงมาซึ่งนำไปสู่การตีความที่ถูกบ้างผิดบ้างพฤติกรรมเหล่านี้ล้วนเป็นต้นเหตุของความไม่เข้าใจกันและความขัดแย้งที่จะตามมาซึ่งผมขอเรียกสาเหตุในส่วนแรกนี้ว่า “ปัญหาการสื่อสาร” สาเหตุอีกส่วนหนึ่งก็มาจากการที่คนเรานั้นมี“ความคิด”ที่แตกต่างกัน เช่น คนเรามีความเชื่อมีค่านิยมที่แตกต่างกัน ได้รับข้อมูลมาไม่เหมือนกัน รู้ไม่เท่ากัน หรือแม้จะรู้มาเหมือนกันแต่กลับมองในมุมที่แตกต่างกันก็ทำให้เข้าใจต่างกัน รวมถึงแต่ละคนก็มีจุดสนใจ (Interest) ที่แตกต่างกันอีกด้วย ทั้งหมดนี้ทำให้คนเราคิดต่างกันเป็นเรื่องปกติไม่ใช่ปัญหาแต่เป็นสิ่งที่เราจะต้องพยายามทำความเข้าใจกันให้ดี ซึ่งผมขอเรียกสาเหตุในส่วนที่สองนี้ว่า “คิดต่างกัน” สาเหตุส่วนสุดท้ายมาจาก “ใจ” ของคนซึ่งหนีไม่พ้น 3 สิ่งที่ทำให้จิตใจมนุษย์เราเศร้าหมอง มืดมิด และเกิดความกระวนกระวายไม่สงบ คือ ความโลภ ความโกรธ และความหลง ซึ่งรวมเรียกว่า “กิเลส” ในทางพุทธศาสนา เมื่อคนเรามีกิเลสเข้าครอบงำความขัดแย้งก็สามารถเกิดขึ้นได้โดยไม่ยาก สาเหตุจากส่วนที่สามนี้ผมขอเรียกให้ชัดๆ ว่า “โลภ โกรธ หลง” สาเหตุทั้งสามข้างต้นต่างสัมพันธ์เชื่อมโยงซึ่งกันและกัน วิธีการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งจึงมักจะเป็นวิธีแบบบูรณาการไม่ใช่การแก้ปัญหาทีละเหตุปัจจัย “ต้นตอ” ของความขัดแย้ง 3 ส่วน หนทาง 3 ประการช่วยคุมความขัดแย้งไม่ให้กลายเป็น “ความรุนแรง” แล้วจะทำยังไงครอบครัวจึงจะสามารถรักษาระดับของความขัดแย้งไม่ให้ล้ำเส้นจาก “เห็นต่างกัน”ซึ่งถือเป็นความขัดแย้งระดับพอดีๆ เข้าสู่โซนที่ไม่พึงปรารถนา คือ “ไม่ชอบกัน” หรือโซนต้องห้ามคือ “เกลียดกัน” ได้ล่ะ? มีหนทางอยู่ 3 ประการที่จะทำให้เราสามารถรักษาความขัดแย้งให้อยู่ในระดับพอดีๆ ซึ่งบางหนทางนั้นมีอยู่แล้วตามธรรมชาติแต่บางอย่างเราต้องออกแรงเพื่อให้ได้มา ได้แก่(1) การมี “ธรรมะ” ในใจของสมาชิกครอบครัว (2) การมี “ผู้มีบารมี” ในครอบครัว และ(3) การมี “ธรรมนูญครอบครัว” ทั้งสามหนทางข้างต้นสามารถช่วยควบคุมความขัดแย้งไม่ให้ประทุเป็น “ความรุนแรง” ได้ การมี “ธรรมะ” ในใจถือเป็นเรื่องที่พูดง่ายทำยาก แต่ถ้าหากทำได้เราก็ไม่ต้องการอะไรไปมากกว่านี้แล้วในการควบคุมความขัดแย้งไม่ให้บานปลายกลายเป็นความรุนแรง เป็นการสร้าง “ภูมิคุ้มกันความขัดแย้ง” ที่ดีที่สุดและยั่งยืนที่สุด แต่ถ้าหากการทำให้ธรรมะเข้าไปอยู่ในใจของสมาชิกทุกคนอาจจะเป็นเรื่องที่ยากเกินไป หนทางที่ 2 ซึ่งอาจถือได้ว่าเป็น“ภูมิคุ้มกันตามธรรมชาติ” ก็คือการมี “ผู้มีบารมีในครอบครัว” (Authoritative Figure) ก็คือ คุณพ่อ คุณแม่ หรือผู้ใหญ่ในตระกูลที่เมื่อท่านพูดแล้วทุกคนจะฟัง ผู้มีบารมีในครอบครัวเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ เราจะกำหนดกะเกณฑ์ให้ใครคนใดคนหนึ่งเป็นผู้มีบารมีไม่ได้ ผู้มีบารมีมักจะเป็นผู้อาวุโสของตระกูล หรือผู้ที่มีบทบาทสำคัญในธุรกิจของครอบครัว “ผู้มีบารมี” จะช่วยควบคุมความขัดแย้งไม่ให้บานปลายได้แต่การพึ่งแต่ “ผู้มีบารมี” ในการปกป้องครอบครัวจากความขัดแย้งนั้นมีความเสี่ยงสูงโดยปัญหาจะเกิดขึ้นเมื่อ “ผู้มีบารมี” ไม่อยู่กับเราแล้วหรือท่านเหล่านั้นไม่มีบารมีอีกต่อไป เมื่อเป็นดังนี้ หนทางที่ 3 จึงอาจเป็นทางออกที่ดีที่สุดนั่นก็คือการสร้างภูมิคุ้มกันขึ้นมาเองด้วยสิ่งที่เรียกว่า “กติกาครอบครัว” หรือที่บรรดาที่ปรึกษามักจะเรียกกันให้น่าเกรงขามว่า “ธรรมนูญครอบครัว” (Family Constitution) ซึ่งเป็นกติกาที่กำหนดขึ้นโดยสมาชิกครอบครัวกันเองด้วยความสมัครใจร่วมกัน เพื่อใช้ควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกในตระกูลไม่ให้ออกนอกลู่นอกทาง ช่วยจัดสรรผลประโยชน์ให้แก่คนในครอบครัว และกำหนดแนวทางการอยู่ร่วมกันอย่างสันติเพื่อความสุขและยั่งยืนของธุรกิจครอบครัว จริงๆ แล้วประโยชน์ของการมีธรรมนูญครอบครัวเกิดขึ้นตั้งแต่เริ่มต้นเขียนกันเลยเพราะการจะเขียนธรรมนูญครอบครัวได้ สมาชิกจะต้องมาประชุมพูดคุยกันซึ่งถือเป็นการเปิดช่องทางการสื่อสารระหว่างกันและเปิดพื้นที่สำหรับความคิดเห็นของสมาชิกได้แชร์มุมมอง ความเชื่อและจุดสนใจของแต่ละคนได้อย่างเปิดเผย จึงถือเป็นจุดเริ่มต้นของการบริหารจัดการความขัดแย้งโดยเริ่มที่ “ราก” ของปัญหากันเลยทีเดียว “หนทาง” 3 ประการช่วยคุมความขัดแย้งไม่ให้กลายเป็น “ความรุนแรง เมื่อรู้แล้วว่า “ความขัดแย้ง” ในระดับที่พอดีๆ นั้นให้คุณมากกว่าโทษ สมาชิกก็ต้องมาช่วยกันประคับประคองไม่ให้ความขัดแย้งในครอบครัวก้าวข้ามไปสู่ความ “ไม่ชอบกัน” หรือ “เกลียดกัน” ถ้าทำได้เช่นนี้ ทั้งครอบครัวและธุรกิจก็จะสามารถเดินหน้าไปร่วมกันอย่างมีความสุขและเปิดโอกาสให้ธุรกิจประสบความสำเร็จได้อย่างยั่งยืน สรุปแนวคิดการบริหารความขัดแย้งแบบ Healthy Conflict ธุรกิจที่ “สุขภาพดี” คือธุรกิจที่ “มีความขัดแย้งพอดีๆ” ความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัวนั้นมีประโยชน์แต่ต้องประคับประคองไม่ให้ความขัดแย้งนั้นกลายเป็นความรุนแรง ความขัดแย้งมีแนวโน้มสูงขึ้นตามรุ่นของธุรกิจครอบครัวด้วยเหตุของ “ความห่าง”ของสมาชิกและ “ความจาง” ของสายเลือดทำให้เกิดช่องว่างที่เป็นบ่อเกิดของความขัดแย้งได้ “ต้นตอ” ของความขัดแย้งมาจากสาเหตุ 3 ส่วนที่สำคัญ คือ ปัญหาการสื่อสาร ความคิดที่ต่างกันของสมาชิก และความโลภ โกรธ หลงซึ่งเป็นธรรมชาติของมนุษย์ มีอยู่หลายหนทางที่จะช่วยควบคุมความขัดแย้งในครอบครัวให้อยู่ในระดับ “พอดีๆ” ไม่กลายเป็น “ความรุนแรง” ซึ่งหนึ่งในนั้นคือการกำหนด “กติกาในการอยู่และทำงานร่วมกัน” ในครอบครัว Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 417 / มกราคม 2560 File: fam society 417 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia และ Facebook Fanpage : Family Business Asia สนใจเรื่อง “ธรรมนูญครอบครัว” สามารถอ่านเพิ่มเติมได้ในหนังสือ “ธรรมนูญครอบครัว : เขียนอย่างไรให้สำเร็จ” โดย นวพล วิริยะกุลกิจ จัดพิมพ์โดย สำนักพิมพ์การเงินธนาคาร 2557

6 แนวคิดสืบทอดธุรกิจครอบครัวเบทาโกร การรักษาธุรกิจให้อยู่รอดมาได้ 5 ทศวรรษนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ยากยิ่งกว่านั้นคือการรักษาตระกูลไม่ให้แตกแยกกันไป และหนึ่งในบทเรียนจากเบทาโกรน่าจะเป็นการคอนเฟิร์มได้ว่าความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวนั้นไม่ได้มาจากความบังเอิญ แต่เกิดจากการทำในสิ่งที่คิดมาแล้วเป็นอย่างดี “พ่อเคยพูดไว้ตลอดว่ามาทำงานที่นี่ (ธุรกิจครอบครัว) เราต้องมีกระเป๋าเดียวเสมอ ...จะทำให้ธุรกิจครอบครัวไม่แตกแยกกันไป” วนัส แต้ไพสิฐพงษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารเครือเบทาโกร “รุ่นเราต้องอย่าให้ต้องเอาป้าย (บริษัท) ลง” คำพูดของ ดร.ชัยวัฒน์ แต้ไพสิฐพงษ์ ผู้เป็นบิดายังคงก้องอยู่ในสำนึกของ วนัส แต้ไพสิฐพงษ์ ทายาทรุ่นที่ 3 ของตระกูล ซึ่งปัจจุบันดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เครือเบทาโกร อาณาจักรธุรกิจอุตสาหกรรมการเกษตรชั้นนำของไทย วันนี้ผมได้นำบางส่วนของบทสนทนาที่ได้มีโอกาสพูดคุยกับคุณวนัสในการสัมมนาหัวข้อ “การสืบทอดธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่นด้วยธรรมนูญครอบครัว” ซึ่งเป็นวิชาหนึ่งในหลักสูตรนักธุรกิจรุ่นใหม่ที่จัดโดยหอการค้าสระบุรี ซึ่งผมเห็นว่าเนื้อหาของการพูดคุยในวันนั้นมีความน่าสนใจเป็นอย่างยิ่ง จึงได้สรุปแนวคิดในการบริหาร “ธุรกิจครอบครัวเบทาโกร” ที่เริ่มต้นขึ้นเมื่อเกือบ 50 ปีที่แล้วออกเป็น 6 หัวข้อดังนี้ 1. ลูกเจ้าของ คือพนักงานที่ยังไม่เคยถูก “กรอง” “ในห้องนี้ ทุกคนได้ผ่านระบบของบริษัทกรองมาหมดแล้ว ซึ่งระบบของบริษัทจะดีหรือไม่ดีผมไม่รู้ แต่ทุกคนถูกกรองมาแล้ว มีแต่ “ลูกเจ้าของ” เท่านั้นที่ยังไม่ได้ผ่านการกรอง” คำพูดของที่ปรึกษาชาวญี่ปุ่นท่านหนึ่งที่คุณวนัสจำได้อย่างแม่นยำ และนำมาสู่ข้อแนะนำที่อยากจะฝากแก่ทายาททั้งหลายที่กำลังก้าวเข้ามาสู่ธุรกิจครอบครัวว่า “คนที่เป็นลูกเจ้าของต้องคิดให้ดีๆ ว่าจะวางตัวเองอย่างไร” 2528 คือปีแรกที่ วนัส หลานชายคนโตของตระกูลเริ่มเข้ามาทำงานในเบทาโกรหลังจากผ่านงานด้านการเงินที่บริษัทหลักทรัพย์ทิสโก้และซิตี้แบงก์ ระยะเวลาการทำงานหนึ่งปีครึ่งที่ วนัส โลดแล่นอยู่นอกธุรกิจครอบครัว ทำให้เขาเข้าใจคำพูดของ ดร.ชัยวัฒน์ ผู้เป็นบิดาที่ว่า “ขวานมันผ่าด้ามตัวเองไม่ได้ ลูกเราต้องส่งให้คนอื่นใช้ก่อน” ว่าเป็นจริงและประสบการณ์ในวันนั้นทำให้เด็กหนุ่มคนหนึ่งที่เคยบอกกับตัวเองว่า เรียนหนังสือห่วยมาก ตอนเรียน MBA ก็เรียนไม่รู้เรื่อง! “แต่พอมาทำงานจริง...เออมันรู้เรื่องนะ” วนัส ย้อนรำลึกความรู้สึกในอดีต ตลอดเวลาที่เขาทำงานนอกบ้าน ได้นำความสำเร็จมาสู่ธุรกิจต่างๆ ที่วนัสทำงานให้ แล้ววันหนึ่งเขาก็มีคำถามเกิดขึ้นในใจว่า “ทำไมเราเอาความรู้ไปทำให้คนอื่น แต่ไม่เอามาใช้กับที่บ้าน?” คำถามที่ถามตัวเองในวันนั้นได้พาเขากลับมาสู่เบทาโกร วนัสมองเห็นโอกาสที่เขาจะได้ใช้ความรู้ทางด้านการเงินที่ได้มาจากการทำงานข้างนอกให้เป็นประโยชน์ต่อธุรกิจของตระกูล เขาเริ่มต้นจากการเป็น “ผู้จัดการฝ่ายวางแผน” ฝ่ายที่คุณพ่อบอกว่า “ลื้อจะได้ไปยุ่งกับใครก็ได้ โดยไม่ต้องไปยุ่งกับเค้า!” หน้าที่ของ วนัส ในวันนั้นคือ การเดินเข้าไปทุกฝ่ายในบริษัทเพื่อขอข้อมูลเอามาวางแผน ใครผลิตอะไร ขายใคร ฯลฯ ซึ่งถือเป็นการปูพื้นฐานความเข้าใจในธุรกิจของเบทาโกรได้เป็นอย่างดี โดยวนัสไม่ได้รู้เลยว่าจะต้องขึ้นมาเป็นเบอร์หนึ่งแทนพ่อของเขาในเวลาอีกเพียงแค่ 3 ปีต่อมา 2. ทายาท “ทยอยเปลี่ยน” ภายใต้กฎและคนของพ่อ ทายาทธุรกิจมักกลับเข้ามาพร้อมแนวคิดใหม่ๆ ในการบริหารจัดการ แต่ทุกสิ่งทุกอย่างที่เป็นมาตลอดอายุของธุรกิจครอบครัวคงไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ในช่วงเวลาสั้นๆ ซึ่งวนัสเองก็เข้าใจข้อเท็จจริงนี้เป็นอย่างดี เมื่อเขามองย้อนกลับไปในวันที่พ่อยังนั่งอยู่หัวโต๊ะพร้อมกับส่ายหัวไปมาในตอนที่เขากำลังนำเสนอโครงการใหม่ๆ และจบท้ายด้วย “NO” “NO ของคุณพ่อไม่เหมือนคนอื่น คือเป็น NO แบบมีเงื่อนไข” วนัสอธิบายความหมายของภาษาท่าทางของพ่อ “NO ของคุณพ่อหมายถึง...ลื้อไปคิดมาให้ดีๆ ถ้าลื้อเอาจริงแล้วค่อยมาคุยกับอั๊วใหม่” วนัสอธิบายต่ออย่างอารมณ์ดี “ทุกคนก็ต้องมีพ่อ เพื่อนทุกคนก็มาบ่น (เรื่องพ่อ) แต่เราได้ทำเพื่อนไม่ได้ทำ ดังนั้น ผมไม่ถือว่า NO ของคุณพ่อเป็นอุปสรรค” ในการก้าวข้ามคำว่า NO ของคุณพ่อนั้น วนัสได้ค้นพบเครื่องมือสำคัญที่จะทำให้คุณพ่อ YES ได้ซึ่งก็คือ “ธนาคาร” แปลง่ายๆ ว่าถ้าแบงก์ให้กู้ คุณพ่อก็จะ YES! วนัส ได้ค้นพบ “กุญแจมหัศจรรย์” เข้าแล้ว! ระยะเวลาที่ได้เข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว ทำให้วนัสเริ่มมองเห็นบางอย่างที่จำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลง เช่น วิธีคิดแบบพ่อค้าซื้อมาขายไป (Trading Mentality) ที่ทำให้บริษัทต้องเสี่ยงกับความผันผวนของราคาอันเป็นธรรมชาติของธุรกิจการเกษตร ซึ่งวนัสเห็นว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนไปเป็นวิธีคิดแบบนักอุตสาหกรรม (Industrialist Mentality) ที่เอาระบบการจัดการเข้ามาช่วยลดความเสี่ยงจากความผันผวนของราคาได้ หรือแม้กระทั่งการเลือกที่จะเดินบน “Main Road” คือทำธุรกิจแบบถูกต้องตรงไปตรงมา โดยวนัสให้ความเห็นว่า “ถ้าเราทำทุกอย่างให้ถูก เมื่อมีปัญหา คนก็มาช่วยเราได้ ผมจะไม่เลือกเดิน “ถนนแคบ” เพราะยิ่งเดินมันจะยิ่งแคบและอันตราย” วนัสกล่าวต่อไปว่า “จากนี้ผ่านไป 5 ปี 10 ปี เราอาจจะกลับมาถามตัวเองว่า “เรามาถึงจุดนี้ได้ยังไง?...คำตอบคือก็เพราะเราเลือกเดินทางนี้ไงล่ะ!” เมื่อถามต่อว่า ทายาทควรทำยังไงถ้าอยากให้เกิดการเปลี่ยนแปลง? ซึ่งสำหรับวนัสแล้ว คำตอบอยู่ที่ลูกน้องของพ่อ “ผมไม่เคยมีปัญหากับลูกน้องของคุณพ่อผมเลย ผมรู้สึกว่าพวกเขาเป็นคนที่มีประสบการณ์ ผมจะเข้าไปคลุกคลีตีโมง...ผมเรียก อาเจ็ก (คุณอา) ทุกคนเลยนะ แล้วเริ่มจากการถามพวกเขาว่า เราจะทำอะไรกันดี? เขาอยากจะทำอะไร? ...คือเราเริ่มจากสิ่งที่ลูกน้องอยากทำ ผมจะชวนเขาไปนั่งกินข้าวขาหมูไม่ต้องมีห้องประชุมอะไร ให้เขามีฟิลลิ่งที่อยากจะทำเอง” วนัสเล่าถึงแนวคิดของการเอาคนของพ่อมาเป็นพวกและแนวคิด “ระเบิดจากภายใน” คือเริ่มต้นจาก “ความอยาก” ของพนักงานไม่ใช่ “ความอยาก” ของลูกเจ้าของ! นอกจากการซื้อใจลูกน้องแล้ว วนัสยังได้เรียนรู้กระบวนการปั้นผู้บริหารในยุคของพ่อด้วยการ “อัดเช้าอัดเย็น” แต่ก็ไม่ใช่ทุกคนจะได้รับการดูแลเช่นนั้น เพราะก่อนจะเข้าสู่กระบวนการถูกอัด เขาเหล่านั้นจะต้องพิสูจน์ตัวเองแล้วว่า “คู่ควร” กับการโดนอัด ด้วยคุณสมบัติ เช่น ซื่อสัตย์ ตั้งใจทำงาน และเก่ง “นี่เป็นวิธีสอนของคนยุคคุณพ่อผม” วนัสกล่าวยืนยัน 3. ตัดสินใจร่วมกันด้วยระบบหนึ่งบอร์ด “เก๋า” กับหนึ่งบอร์ด “เก่ง” “มีปัญหาเรื่องการทำงานกับพี่น้องหรือญาติๆ หรือไม่?” ผมถามคุณวนัส “ไม่รู้ว่าโชคดีหรือโชคร้าย ตอนผมเข้ามาไม่มีทั้งคนแข่งและก็ไม่มีทั้งคนช่วย และผมก็เป็นคนไม่หาเรื่อง ผมก็ทำของผมไป” คุณวนัสตอบอย่างอารมณ์ดี แต่เรื่องของความคิดเห็นที่แตกต่างนั้นก็คงหนีไม่พ้น โดยคุณวนัสยกตัวอย่างความเห็นระหว่างพี่น้องของคุณพ่อที่มองอนาคตของธุรกิจครอบครัวไปกันคนละทาง โดยเมื่อก่อนบางคนถึงกับบอกว่าธุรกิจอาหารสัตว์นั้นเป็นธุรกิจ Sunset! ธุรกิจครอบครัวเบทาโกรใช้ระบบคณะกรรมการในการตัดสินใจเรื่องต่างๆ “มี 2 บอร์ด คือบอร์ดรุ่นพ่อ ซึ่งจริงๆ ก็คือ การให้คุณพ่อเห็นด้วยหรือไม่ คุณพ่อจะเป็นคนซักค้าน ส่วนน้องๆ ของคุณพ่อ (อาเจ็ก) จะช่วยให้ความเห็นเสริม แต่สุดท้ายทุกคนก็จะเชื่อคุณพ่อซึ่งเป็นพี่ชายคนโต...ส่วนอีกบอร์ดก็คือ Management Committee (คณะกรรมการบริหาร) ซึ่งจะมีคนในตระกูล 50% และคนนอกอีก 50% รวมเป็นคณะกรรมการที่บริหารกิจการของเครือ...แต่เรื่องสำคัญๆ ผมก็จะไปถามคุณพ่อ ถ้าคุณพ่อ YES ก็ YES ถ้าคุณพ่อ NO ก็ NO” วนัสกล่าวถึงระบบการตัดสินใจที่มีลักษณะเฉพาะของครอบครัว 4. จัดเงินกองกลางให้เหมือนว่ามันเป็น “ของกลาง”! แนวคิดเรื่อง “กงสีครอบครัว” นั้นเริ่มมาตั้งแต่รุ่นคุณปู่ “สมัยนั้นคุณปู่จะแบ่งเงินส่วนหนึ่งออกมาเก็บไว้เอง และปันส่วนที่เหลือให้กับลูกๆ เงินที่คุณปู่เก็บไว้ตรงนั้นก็คือเงินกองกลางของครอบครัว” วนัส อธิบายถึงที่มาของไอเดียกงสีครอบครัว และแนวคิดนี้ก็ได้กลับมามีชีวิตอีกครั้งในวันที่วนัสถามกับตัวเองว่า “ครอบครัวจะอยู่ต่อไปยังไงในอนาคต” เขาคิดว่า “กงสีครอบครัว” น่าจะเป็นคำตอบ แต่เมื่อวนัสเสนอไอเดีย “กงสีครอบครัว” โดยจะขอหุ้นส่วนหนึ่งของอาๆ คืนมาก่อนเพื่อเป็นกองกลางใหม่ ก็ถูกคุณพ่อเบรกอย่างแรงด้วยคำพูดที่ว่า “พ่อมีลูก 6 คน อาเจ็กแต่ละคนมีลูกแค่ 1 คน ถ้าเอาเงินเอาหุ้นมาเป็นกองกลางก็ไม่แฟร์ (กับอาเจ็ก) ซิ!” คุณพ่อของวนัสที่แม้จะมีอำนาจตัดสินใจสูงสุดในวันนั้น กลับเลือกที่จะไม่ตัดสินใจ และให้คุณวนัสและน้องๆ (ของพ่อ) ไปคุยกันเอง “ผมเลยเริ่มเอ๊ะ...นี่คือเรามากำหนดผลลัพธ์ (Result) ไว้ก่อน ...ทำไมเราไม่ให้กระบวนการ (Process) พาไปสู่ผลที่เราอยากได้อีกทีล่ะ” วนัสฉุกคิด และเริ่มกระบวนการ โดยทำให้ครอบครัวเข้าใจในระบบกงสีเสียก่อน ให้เข้าใจว่า ทำสิ่งนี้เพื่อส่วนรวม ประโยชน์จะตกกับลูกหลานทั้งหญิงและชาย เขย-สะใภ้ ก็ได้ประโยชน์ด้วย “และก็ไม่รู้หรอกว่าในอนาคตจะเป็นอย่างไร ลูกผมอาจจะไม่แต่งงานเลย หรือลูกคนอื่นๆ อาจจะแต่งอีก 10 คนก็เป็นได้” วนัสกล่าวเสริมถึงสิ่งที่ได้คุยกันในวันนั้น “ที่สำคัญคือ ให้ทุกคนเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการตัดสินใจ เมื่อทุกคนเข้าใจและเห็นด้วยก็ตกลงกันว่าจะกันส่วนนี้ออกมาเป็นกองกลาง ประมาณ 30-40% ของเงินปันผลในแต่ละปี โดยเป็นสัญญาสุภาพบุรุษ” วนัสเล่าให้ฟังถึงข้อสรุปในครั้งนั้น “และผมเชื่อว่าคุณพ่อก็คิด...ถ้าจ่ายเป็นเงินปันผลไปเดี๋ยวก็ใช้กันหมด การกันเงินส่วนหนึ่งจากเงินปันผลมาเก็บไว้ที่กองกลางจึงเป็นเรื่องดี โดยเฉพาะถ้าวันหนึ่งเบทาโกรมีปัญหา ก็ยังเอาเงินกองกลางมาอัดฉีดช่วยได้ เพราะถ้าเบทาโกรเจ๊ง แม้จะมีลูกคนเดียวก็ไม่มีปันผลอยู่ดี!” คุณวนัสเล่าเสริมถึงเหตุผลลึกๆ ของการนำระบบกงสีครอบครัวกลับมาใช้อีกครั้ง ปัจจุบัน ครอบครัวใช้เงินก้อนนี้ไปในการจัดทริปไปต่างประเทศร่วมกันสำหรับสมาชิกครอบครัว 60-70 คน ซึ่งก็ทำให้สมาชิกได้รู้จักกันมากขึ้น และในอนาคตก็มีแนวคิดที่จะใช้เงินกองกลางนี้เป็นทุนการศึกษาสำหรับลูกหลาน หรือซื้อประกันสุขภาพให้แก่สมาชิก มีการกำหนดกติกาในการใช้เงินกองกลางนี้บ้างแล้ว แม้ปัจจุบันจะยังไม่มีใครเดือนร้อนต้องการใช้เงินในส่วนนี้ก็ตาม คุณวนัสได้แชร์หัวใจของกงสีครอบครัวที่ว่า “เงินกองกลางของตระกูลผมมีลักษณะคล้ายๆ กับ “ของกลาง” คือไม่มีใครเป็นเจ้าของ ไม่ใช่เป็นเงินของแต่ละบ้านที่แค่เอามากองรวมกัน เป็นกองกลางจริงๆ ที่เป็นของตระกูล ไม่สามารถถอนออกไปได้” 5. จัดโครงสร้างหุ้นด้วยนโยบาย “กระเป๋าเดียว” “พ่อเคยพูดไว้ตลอดว่า มาทำงานที่นี่ เราต้องมีกระเป๋าเดียวเสมอ” วนัสสะท้อนแนวคิดของคุณพ่อที่นำมาสู่การจัดโครงสร้างการถือหุ้นของเบทาโกรในปัจจุบัน ที่อาจจะเรียกได้ว่าเป็นโครงสร้างแบบ “โฮลดิ้ง” “หมายความว่า ไม่ว่าจะทำกี่ธุรกิจ การถือหุ้นจะถือโดยคนกลุ่มเดียวกัน โครงสร้างเดียวกัน พี่น้องมาถือหุ้นใน “ส่วนกลาง” ร่วมกัน นั่นคือเป็นกระเป๋าเดียวกัน แล้วค่อยให้ส่วนกลางนั้นมาถือหุ้นในบริษัทลูก โดยห้ามไม่ให้สมาชิกครอบครัวคนใดลงมาถือหุ้นในบริษัทลูกโดยตรง ยกเว้นกรณีที่สมาชิกอาจจะเข้ามาถือตรงหนึ่งหุ้นเพื่อให้ครบคนตามที่กฎหมายกำหนด แต่จะมาถือหุ้นจำนวนมากๆ โดยตรงไม่มี” วนัสอธิบายถึงกติกาของครอบครัวในเรื่องการถือหุ้นที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน ซึ่งเขาเชื่อว่าช่วยขจัด Conflict of Interest ระหว่างผู้ถือหุ้นให้หมดไป “เรื่องความเป็นกระเป๋าเดียวนี่คุณพ่อชัดเจนมาโดยตลอด และผมก็เห็นว่าการมีโครงสร้างกระเป๋าเดียวนี่สำคัญ...ทำให้ธุรกิจครอบครัวไม่แตกแยกกันไป” “มีโอกาสไหมที่เราจะเห็นเบทาโกรเข้าตลาดหลักทรัพย์?” คำถามจากผู้เข้าร่วมสัมมนาท่านหนึ่งดังขึ้นมา ซึ่งคำตอบจากคุณวนัสที่พอจะสรุปได้ก็คือ “เป็นโชคดีที่เบทาโกรไม่ได้เข้าตลาดหลักทรัพย์” แต่ก็ไม่ปิดโอกาสหากต้องการระดมทุนเพื่อขยายกิจการ ดังนั้น สำหรับคนที่รอจะซื้อหุ้นของเบทาโกรอาจต้องร้องเพลงรอไปก่อน เพราะต้องบอกว่า ถ้าไม่ต้องการเงินจริงๆ คุณวนัสก็ยังไม่เห็นความจำเป็นของการเอาเบทาโกรเข้าระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ แม้จะเฉียดกับการได้เข้าไปอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ของไทยตั้งแต่ปี 2540 “เราไม่รู้ว่าบริษัทเรามีมูลค่าเท่าไหร่...ถ้าเข้าตลาดฯ ไปวันนั้น ผมคงร้องไห้เพราะขายของถูก แต่ก็ไม่ปิดโอกาส เพราะถ้าในอนาคตเราเลือกที่จะขยายธุรกิจด้วยการเข้า Takeover หรือจะไปขยายตลาดในต่างประเทศ เราอาจมีการเอาบริษัทลูกในต่างประเทศไปเข้าตลาดฯ ในประเทศนั้นๆ ก็ได้” คุณวนัสให้ความเห็นสรุป 6. แนวคิดการแบ่งหุ้นที่เปลี่ยนไปตามยุคสมัย สำหรับเรื่องหุ้น ครอบครัวเบทาโกรก็มีแนวทางของตัวเองแต่ก็ปรับเปลี่ยนไปตามยุคสมัย “รุ่นคุณปู่มีกติกาที่ว่าถ้าเป็นลูกสาวที่แต่งงานแล้วจะไม่ได้หุ้น แต่ก็มีอาโกว (อาผู้หญิง) ของผมที่ไม่ได้แต่งงานก็เลยได้หุ้น...กติกาอีกข้อก็คือ พี่ชายคนโตจะได้หุ้นมากหน่อยแต่ก็ไม่ได้มากกว่ามาก” วนัสเผยถึงแนวคิดการแบ่งหุ้นในรุ่นคุณปู่ผู้ก่อตั้งธุรกิจครอบครัว “สำหรับในรุ่นคุณพ่อของผม (รุ่นที่ 2) ยังไม่ได้มีกติกาการแบ่งไว้ชัดเจน แต่ผมถือหลักที่ว่าของคุณพ่อที่ยังไม่ให้ก็เป็นของๆ คุณพ่อ ผมจะไม่สนใจ แต่ก็เข้าใจว่าคุณพ่อก็คงจะแบ่งให้เท่าๆ กัน และผมเองก็ไม่คิดว่าคุณพ่อจะเห็นว่าผมเป็นลูกคนโตเลยจะได้เยอะกว่าคนอื่น” วนัสคาดคะเนความคิดของบิดาแต่สำหรับเบทาโกรรุ่นที่ 3 คือรุ่นของคุณวนัสเองเขาบอกว่า “ผมมีกติกาที่ว่าลูกสาวหรือลูกชายก็จะได้เท่าๆ กันทุกคน” “เมื่อพูดถึงเรื่องหุ้นในรุ่นที่ 3 หรือหลังไปกว่านั้น ‘พลังของตัวหาร’ จะทำให้คุณเหลือหุ้นอยู่ในมือไม่มากนัก หุ้นในเจเนอเรชั่นต่อไปนี่เรากำหนดอะไรไม่ได้เลย” วนัสให้ทรรศนะพร้อมกับชี้ให้เห็นว่าสิ่งที่จะเป็นประเด็นสำคัญก็คือ การให้ผลตอบแทนแก่สมาชิกครอบครัวที่ลงมาช่วยบริหารกิจการ “ผมก็เคยมีความคิดที่ว่าเราเป็นซีอีโอทำงานเยอะ คนอื่นไม่ได้ทำยังได้มากกว่าเราอีก แต่ต่อมาก็คิดได้ว่าในเรื่องหุ้นให้ถือเป็นสมบัติผลัดกันชม คุณไม่ต้องไปคิดมาก...หน้าที่ของคุณคือการออกแบบระบบที่จะให้ค่าตอบแทนกับคนที่ทำงานอย่างเหมาะสม เช่น คนทำงานได้มากหน่อย คนรับผิดชอบเยอะได้มากหน่อยเป็นต้น” วนัสให้ความเห็นสุดท้ายก่อนที่การพูดคุยในวันนั้นจะยุติลง ผมคิดว่าหลายคนในงานสัมมนาในวันนั้นน่าจะคิดเหมือนผมว่า การรักษาธุรกิจให้อยู่รอดมาได้ 5 ทศวรรษนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ยากยิ่งกว่านั้นคือการรักษาตระกูลไม่ให้แตกแยกกันไป และหนึ่งในบทเรียนจากเบทาโกรน่าจะเป็นการคอนเฟิร์มได้ว่าความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวนั้นไม่ได้มาจากความบังเอิญ แต่เกิดจากการทำในสิ่งที่คิดมาแล้วเป็นอย่างดี สรุป 6 แนวคิดสืบทอดธุรกิจครอบครัวเบทาโกร 1. ลูกเจ้าของคือพนักงานที่ยังไม่เคยถูก “กรอง” จึงต้องวางตัวให้ดีเมื่อเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว 2. ทายาท “ทยอยเปลี่ยน” ภายใต้กฎกติกาของพ่อ และพยายามเปลี่ยนลูกน้องให้เป็นพวกเรา 3. ตัดสินใจร่วมกันด้วยระบบหนึ่งบอร์ด “เก๋า” กับหนึ่งบอร์ด “เก่ง”เป็นการผสมผสานคณะกรรมการบริษัทแบบมืออาชีพที่มีคนนอกและคนใจผสมกัน กับบอร์ดของคนรุ่นพ่อที่ยังมีอำนาจตัดสินใจอยู่ 4. จัดเงินกองกลางให้เหมือนว่ามันเป็น “ของกลาง”! โดยไม่มีใครสามารถดึงเงินกลับมาเป็นของตนเองได้ และใช้เพื่อประโยชน์ส่วนรวมของครอบครัว 5. จัดโครงสร้างหุ้นด้วยนโยบาย “กระเป๋าเดียว” ที่มีลักษณะเป็นแบบบริษัทโฮลดิ้งที่จะช่วยขจัด Conflict of Interest ระหว่างผู้ถือหุ้นที่เป็นสมาชิกครอบครัว 6. แนวคิดการแบ่งหุ้นที่เปลี่ยนไปตามยุคสมัยไม่ตายตัว เครือเบทาโกร จากเสื่อผืนหมอนใบในรุ่นที่หนึ่งสู่ทายาทรุ่นที่ 2 ซึ่งนำโดย ดร.ชัยวัฒน์ แต้ไพสิฐพงษ์ ต่อยอดมาถึง วนัส แต้ไพสิฐพงษ์ ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 3 ในปัจจุบัน ระยะเวลาเกือบ 5 ทศวรรษที่เบทาโกรได้หยั่งรากเติบใหญ่บนผืนแผ่นดินไทยด้วยยอดขายที่กำลังจะผ่านหลักแสนล้านบาทภายในสิ้นปี 2559 นี้ และพนักงานอีกกว่า 20,000 คนทำให้เครือเบทาโกรถือเป็นกลุ่มอุตสาหกรรมการเกษตรชั้นนำของไทยและอาเซียนในปัจจุบัน เครือเบทาโกรก่อตั้งขึ้นเมื่อปี พ.ศ.2510 เพื่อดำเนินธุรกิจผลิตและจำหน่ายอาหารสัตว์ โดยธุรกิจของเบทาโกรเติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องครอบคลุมธุรกิจตั้งแต่การผลิต การเลี้ยง และการพัฒนาสายพันธุ์ ครอบคลุมทั้งสุกร ไก่เนื้อและไก่ไข่ การทำฟาร์มพ่อพันธุ์แม่พันธุ์ การผลิตและจำหน่ายเวชภัณฑ์สำหรับสัตว์ ตลอดจนการพัฒนาความร่วมมือกับเกษตรกรในโครงการประกันราคาไก่เนื้อและไก่ไข่ โครงการจ้างเลี้ยงสุกรขุน การผลิตและจำหน่ายสุกรขุน เนื้อสุกร เนื้อไก่ ไข่ไก่ และผลิตภัณฑ์อาหารคุณภาพเพื่อจำหน่ายในประเทศและส่งออกซึ่งสามารถตอบสนองความต้องการที่หลากหลายของผู้บริโภคภายใต้แนวคิด "เพื่อคุณภาพชีวิต" นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com Reference: http://www.betagro.com

หวังว่าท่านผู้อ่านจะได้น้อมนำปรัชญาแห่งการปกครองของพระองค์ไปใช้ พร้อมน้อมรำลึกในพระมหากรุณาธิคุณหาที่สุดมิได้ ของ พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช พระมหากษัตริย์ผู้ยิ่งใหญ่ของปวงชนชาวไทยตลอดไป พระปฐมบรมราชโองการเนื่องในพระราชพิธีบรมราชาภิเษก พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดช "เราจะครองแผ่นดินโดยธรรม เพื่อประโยชน์สุขแห่งมหาชนชาวสยาม" นั้น มีความหมายลึกซึ้ง ในประโยคสั้นๆ ที่เป็นอมตะนี้ มีคำสำคัญ (Key Words) 4 คำที่ผมอยากชวนให้คิดไปพร้อมกันว่าเราจะน้อมนำปรัชญาแห่งการปกครองที่แฝงอยู่ในพระบรมราชโองการนี้ มาใช้ในการบริหารจัดการธุรกิจของพวกเราอย่างไร 1. “ครอง” ด้วยปัญญา : ใช้ปัญญากำกับอำนาจ “เราจะครองแผ่นดินโดยธรรม...ในเบื้องต้นที่ได้รับฟัง ตนรู้สึกแปลกใจเป็นอย่างยิ่ง ที่พระองค์ไม่ทรงมีแนวคิดของอำนาจเลยแม้แต่น้อย พระองค์ทรงไม่รับสั่งคำว่า “ปกครอง”...พระองค์ทรงดูแลด้วยปัญญา ความรัก และความเมตตา หลายคนที่ดูแลด้วยอารมณ์ ความรู้สึก อันนี้อันตรายมาก ถ้าบุคคลใดลุกขึ้นมาดูแลสถาบันด้วยอารมณ์ ก็จะจบลงด้วยความผิดพลาด” ดร.สุเมธ ตันติเวชกุล เลขาธิการมูลนิธิชัยพัฒนา บุคคลผู้ได้เคยถวายงานใกล้ชิดพระองค์ในช่วงหลายสิบปีที่ผ่านมา เคยให้ความเห็นไว้ในปี 2555 “ตนได้มีโอกาสนั่งสนทนาธรรมะกับพระ ว.วชิรเมธี ท่านได้ให้ข้อคิดอย่างน่าสนใจว่า อำนาจที่ไม่มีปัญญา เหมือนระเบิดเวลาที่รอวันระเบิด” ดร.สุเมธ ให้ความเห็นเพิ่มเติม และอย่างที่พวกเราทราบว่า ในปัจจุบัน “พระราชอำนาจ” ของกษัตริย์นั้น ไม่ได้มีมากมายล้นฟ้าเหมือนเช่นในอดีตกาล อำนาจอธิปไตยนั้นเป็นของปวงชนชาวไทยมาตั้งแต่ปี พ.ศ.2475 ดังนั้น การที่คนไทยรักและปฏิบัติตามสิ่งที่พระองค์ทรงแนะนำ จึงไม่ได้เกิดจากความเกรงกลัวใน “พระราชอำนาจ” แต่เกิดจากการเห็นประโยชน์จริง และเชื่อด้วยใจว่าสิ่งที่ท่านทรงสอนสั่งชี้แนะนั้นถูกต้องและดีจริง การปกครองด้วยปัญญา ด้วยความรักและเมตตาจึงเป็นบทเรียนแรกที่ผู้นำควรเรียนรู้จากการครองราชย์ของพระองค์ ผู้นำธุรกิจที่มีอำนาจในองค์กรของตนเองจะต้องระมัดระวังในการใช้อำนาจโดยใช้ “ปัญญา” เป็นส่วนควบคุมและไม่ให้อารมณ์และมิจฉาทิฐิเข้าครอบงำ 2. “ธรรม” : ทำดีแล้วต้องถูกต้องด้วย “ความดีกับความถูกต้องต่างกันอย่างไร?” ดร.สุเมธ ตันติเวชกุล ได้เคยให้ความเห็นในเรื่องนี้โดยผูกเข้ากับคำที่สำคัญคือ ธรรม "ธรรม คือความดีและความถูกต้อง และทั้ง 2 อย่างต้องมาพร้อมกัน มีความดีหลายอย่างที่ไม่ถูกต้อง ตัวอย่างเช่น การอุดหนุนเด็กขายพวงมาลัยเป็นสิ่งดี แต่ถ้าการอุดหนุนนั้นเกิดขึ้นในพื้นที่สำหรับจราจร ไม่ใช่พื้นที่ค้าขาย แบบนี้ไม่ถูกต้อง” จากแนวคิดนี้เราอาจนำไปประยุกต์ใช้ในการตอบคำถามอื่นๆ ในชีวิตของเราได้รวมถึงการบริหารธุรกิจ ดูแลครอบครัว หรือปกครองบ้านเมือง ซึ่ง “ธรรม” สำหรับผู้ปกครองบ้านเมืองที่เราเรียกว่า “ทศพิธราชธรรม” นั้นมีอยู่ 10 ประการ ซึ่งอาจแบ่งได้เป็นเรื่องการทำความดี 9 ข้อ และเรื่องความถูกต้อง 1 ข้อ ดังนี้ “ทศพิธราชธรรม” หรือคุณธรรมประจำตนของผู้ปกครอง ซึ่งผู้บริหารในภาคธุรกิจสามารถนำมาปรับใช้ได้ เรามาพิจารณาราชธรรมข้อสุดท้ายคือ “อวิโรธนะ” กันให้ละเอียดอีกซักหน่อย ส่วนราชธรรม 9 ข้อแรกนั้นถือเป็นความดีที่ชัดเจนในตัวอยู่แล้ว ผมจะไม่ลงในรายละเอียด สำหรับ “อวิโรธนะ” นั้น สำนักงานพระพุทธศาสนาแห่งชาติให้ความหมายไว้ว่า “ความไม่ผิด” ธรรมะข้อนี้ควรหมายความว่า รู้ผิดแล้วไม่ดื้อขืนทำ คือไม่ยอมทำผิดทั้งรู้ รู้ผิดในที่นี้หมายถึงผิดจากข้อที่ถูกที่ควรทุกอย่าง เช่น ผิดจากความยุติธรรมด้วยอำนาจอคติ ผิดจากปกติ คือเมื่อประสบความเจริญหรือความเสื่อม ก็รักษาอาการกายวาจาไว้ให้คงที่ ไม่ให้ขึ้นลงเพราะยินดียินร้าย เมื่อพิจารณาดูแล้วก็จะเห็นว่าทศพิธราชธรรมข้อนี้ (อวิโรธนะ) เป็นที่รวมของทุกๆ ข้อได้ด้วย เพราะธรรมะทุก ข้อที่เป็นราชธรรมนั้น ล้วนเป็นข้อปฏิบัติที่ไม่ผิดทั้งนั้น คือเป็นข้อปฏิบัติที่ถูกต้องสมควร ถ้าได้ปฏิบัติข้อใดข้อหนึ่งก็เรียกว่าเป็นการปฏิบัติในข้อนั้น แต่ถ้าได้ปฏิบัติในข้อนั้นและทุกๆ ข้อได้แล้ว ก็ได้ชื่อว่าเป็นการปฏิบัติได้ถูกต้องไม่ผิดตามหลักธรรมข้ออวิโรธนะ ซึ่งหมายถึงความเป็นผู้ประพฤติไม่ผิดพลาดจากศีลธรรม กฎหมาย ระเบียบ วินัย ประเพณี อันดีงามของบ้านเมือง ดังนั้น ผู้นำจะปกครองโดย “ธรรม” ได้ก็ต่อเมื่อ เป็นผู้ที่กระทำ “ความดี” ได้อย่าง “ถูกต้อง” คือ ถูกต้องตามศีลธรรม ตามกฎหมาย และตามประเพณีอันดีงามของบ้านเมือง การครองแผ่นดินโดย “ธรรม” จึงสะท้อนการบริหารปกครองที่พร้อมทั้งความดีและถูกต้องไปด้วยกัน 3. “ประโยชน์สุข” : สิ่งที่มากกว่าความสำเร็จหรือร่ำรวย “ทำไมถึงต้องประโยชน์สุข?” “ประโยชน์สุข” เป็นคำที่มีความหมายกว้างสามารถรวมไปถึงความผาสุกความเป็นอยู่ที่ดี ความสงบและปลอดภัยของสังคมโดยส่วนรวม ในขณะที่ความสำเร็จหรือร่ำรวยอาจถือเป็นเป้าหมายระดับบุคคลและเป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของประโยชน์สุข ผู้นำจึงไม่ได้ดูแลเพียงแค่ว่า งานเสร็จหรือไม่ ลูกน้องได้เงินเดือนพอหรือไม่ หรือลูกค้ามีความพึงพอใจสินค้าหรือไม่เพียงเท่านั้น แต่ต้องดูไปถึงประโยชน์ในด้านอื่นๆ ที่จะตกสู่พวกเขา เช่น สวัสดิภาพ ความเป็นอยู่ และความปลอดภัย เป็นต้น ผู้บริหารที่มุ่งไปที่ “ประโยชน์สุข” จึงเป็นผู้มองภาพในองค์รวมสามารถซื้อใจลูกน้อง มัดใจลูกค้าและคู่ค้าได้ ซึ่งถือเป็นต้นทางของความสำเร็จที่จะตามมา 4. “มหาชน” : ส่วนรวมเหนือส่วนตน การทำอะไรเพื่อประโยชน์ส่วนตนไม่ใช่เรื่องผิดและไม่แปลก แต่หากเป็นผู้นำแล้วไม่มองถึงประโยชน์ของคนอื่นๆ เช่น พนักงาน หุ้นส่วน หรือคู่ค้าบ้าง ก็ยากที่ใครจะมาร่วมหัวจมท้ายด้วย ผมเชื่อว่าพระองค์ไม่ได้ทรงคิดให้มีผู้มาร่วมหัวจมท้ายด้วย แต่เพราะพระองคทรงมุ่งเป้าไปที่ประชาชนไม่ใช่ตัวพระองค์เอง ทำให้สามารถดึงดูดคนเก่ง คนดีมากมายมาร่วมกันทำประโยชน์ให้แก่บ้านเมืองได้ ดังเช่นพระราชดำรัสของพระองค์เมื่อครั้ง ดร.สุเมธ ตันติเวชกุล เข้าเฝ้าฯเพื่อจะถวายงานวันแรกที่ว่า "ขอบใจนะที่จะมาช่วยฉันทำงาน แต่ฉันขอบอกไว้ก่อนว่า มาทำงานกับฉัน ฉันไม่มีอะไรจะให้ นอกจากความสุขที่จะมีร่วมกันในการทำประโยชน์ให้กับประชาชน” ส่วนรวมเหนือส่วนตน คือ สิ่งที่พระองค์ทรงทำมาตลอด 70 ปีแห่งการครองราชย์ สำหรับธุรกิจนั้นเราอาจมองว่า “ส่วนรวม” คือผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) เช่น ผู้ถือหุ้น ลูกค้า พนักงาน ผู้บริหารหรือในความหมายกว้าง “ส่วนรวม” อาจขยายไปถึงชุมชน สังคม ประเทศชาติที่ธุรกิจนั้นๆ ดำเนินธุรกิจอยู่ ซึ่งไม่ว่าจะในความหมายแคบหรือกว้าง การคำนึงถึงประโยชน์ส่วนรวมเหนือประโยชน์ส่วนตน ก็เป็นพื้นฐานของ“ธุรกิจที่มีความรับผิดชอบ” และพร้อมจะเติบโตต่อไปได้อย่างยั่งยืน หวังว่าท่านผู้อ่านจะได้น้อมนำปรัชญาแห่งการปกครองของพระองค์ไปใช้ พร้อมน้อมรำลึกในพระมหากรุณาธิคุณหาที่สุดมิได้ ของพระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุยเดช พระมหากษัตริย์ผู้ยิ่งใหญ่ของปวงชนชาวไทยตลอดไป บทเรียนผู้นำ 4 ประการจาก “พ่อ” ของแผ่นดิน บทเรียนผู้นำ 4 ประการจาก “พ่อ” ของแผ่นดิน ใช้ปัญญากำกับการใช้อำนาจ เพื่อไม่ให้อารมณ์และมิจฉาทิฐิมีอิทธิพลในการตัดสินใจต่างๆ ทำดีแล้วต้องถูกต้องด้วย การทำความดีอย่างเดียวนั้นไม่เพียงพอที่จะทำให้เกิดผลเลิศ ผู้นำพึงเป็นตัวอย่างของ“การทำความดีที่ถูกต้อง” คือ ความดีที่ไม่เอนเอียงตามอคติ ถูกต้องตามกฎหมาย และขนบธรรมเนียมประเพณีที่ดีงามของสังคม มุ่ง “ประโยชน์สุข” มากกว่าแค่ความสำเร็จหรือร่ำรวย โดยประโยชน์สุขจะรวมไปถึงความผาสุกความเป็นอยู่ที่ดี ความสงบและปลอดภัยของสังคมโดยส่วนรวมด้วย ดังนั้น การมองประโยชน์จึงต้องมองให้กว้างกว่าเรื่องของเงิน “ส่วนรวม” เหนือ “ส่วนตน” คือการมุ่งประโยชน์ต่อส่วนรวมเหนือประโยชน์ส่วนตน อันเป็นลักษณะของธุรกิจที่มีความรับผิดชอบและถือเป็นพื้นฐานแนวคิดของธุรกิจที่จะเติบโตได้อย่างยั่งยืน Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 415 / พฤศจิกายน 2559 File: fam society 415 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com และ Facebook Fanpage: Family Business Asia แหล่งข้อมูล “ทศพิธราชธรรม ข้อที่ ๑๐ อวิโรธนะ ความไม่ผิด”, สำนักงานพระพุทธศาสนาแห่งชาติ (http://www1.onab.go.th) “ทศพิธราชธรรม10 ประการ”, จรัส พยัคฆราชศํกดิ์และกวี อิศริวรรณ (http://www.br.ac.th)

เมื่อลูกๆ ไม่ได้ทะเลาะกันเรื่อง “เงิน” แต่ทะเลาะกันเรื่อง “คุณ”! ทำอย่างไรเมื่อ “ความกลัว” ที่สุดของผู้นำธุรกิจครอบครัวกลายเป็น “ความจริง” ในวันที่เขาทำอะไรไม่ได้แล้ว! “Coming events cast their shadows before them.” - Chinese Proverb “ก็แม่ให้บ้านแก แกก็ต้องเป็นคนดูแลแม่ซิ” คุณพ่อคุณแม่ที่เข้ามาปรึกษาผมมักจะกังวลว่าถ้าไม่แบ่งทรัพย์สินให้เรียบร้อย เดี๋ยวลูกๆ จะทะเลาะกัน ซึ่งสะท้อนถึงปรารถนาสุดท้ายของชีวิตที่ไม่อยากเห็นลูกทะเลาะกันในเรื่องเงินทอง โดยหารู้ไม่ว่าแม้จะจัดการเรื่องทรัพย์สินเงินทองเรียบร้อยแล้วก็ยังมีเรื่องสำคัญอีกเรื่องที่จะทำให้ลูกๆ ทะเลาะกันได้มากไม่แพ้กัน นั่นก็คือ “การดูแลพ่อแม่” ยามเจ็บไข้ชราภาพ แล้วเราควรทำอย่างไร? วันนี้ผมมีข้อคิด 5 ประการมาแชร์ครับ 1. ความคาดหวังที่แตกต่างของพ่อแม่ พ่อแม่หลายคนมองลูกเป็น Safety Net สำหรับชีวิตตนเอง ลูกเป็นเหมือนทั้งประกันชีวิตและประกันสุขภาพไปด้วยในตัว โดยอาจลืมไปว่าเราไม่สามารถรู้ได้เลยว่า ลูกหรือเราใครจะไปก่อนกัน หรือลูกอาจจะไม่เอาไหน (มันต้องการเรามากกว่าเราต้องการมันซะอีก) หรือลูกอาจจะพิการเสียตาเสียขา หรืออีกหลาย ๆ อย่าง ซึ่งเป็นความไม่แน่นอนในชีวิตของคนทุกคน ดังนั้น การลด “ความคาดหวัง” ว่าลูกจะต้องเลี้ยงดูเรายามเจ็บไข้แก่ชราลงไป น่าจะทำให้คุณพ่อคุณแม่วางแผนชีวิตบั้นปลายได้ดีขึ้น แต่ในฐานะลูก คุณคงไม่สามารถเปลี่ยนแปลงความคาดหวังของพ่อแม่ได้ คำถามต่อมาจึงอยู่ที่ว่า การดูแลพ่อแม่นั้น ต้องแค่ไหน? ต้องยังไง? ถึงจะเรียกได้ว่าดีแล้ว เต็มที่แล้ว 2. การดูแลพ่อแม่ไม่ใช่ต้องออกจากงานมาดูแล Full-time ถึงจะกตัญญู ทุกคนมีหน้าที่ต้องรับผิดชอบหลายอย่าง เพราะคนเราใส่ “หมวก” หลายใบ บางคนสวมหมวกเป็นสามี ในขณะที่เป็นพ่อของลูกตัวน้อย เป็นพี่ของน้องๆ เป็นพนักงานในบริษัท เป็นหัวหน้าของลูกน้อง และทุกคนก็ล้วนเป็นลูกของพ่อแม่ด้วย เมื่อมีหลายบทบาทเราจึงมีหลายหน้าที่ การทำหน้าที่ของตนเองให้ครบถ้วนในทุกๆ บทบาทจึงไม่ใช่เรื่องง่าย และโดยเฉพาะเมื่อพูดถึงการดูแลคุณพ่อคุณแม่ผู้ให้กำเนิด คำว่า “กตัญญู” จึงผูกติดกับการทำหน้าที่ “ดูแล” ท่านยามเจ็บไข้ได้ป่วยชราภาพอย่างเลี่ยงไม่ได้ การ “ดูแล” บิดามารดานั้น จริงๆ แล้วไม่ได้มีรูปแบบตายตัว ไม่ใช่ต้องลาออกจากงานมาเพื่อดูแลพ่อแม่เท่านั้นจึงจะเรียกได้ว่าเป็นลูกกตัญญู ไม่ใช่ต้องใช้เงินทองทั้งหมดเพื่อรักษาท่าน โดยทำให้ลูกเมียของตนเองต้องลำบากจึงจะถือว่าเป็นลูกกตัญญู ทุกอย่างคงต้องตั้งอยู่บน “ความพอดี” ไม่มากไม่น้อยไปตาม “กำลัง” ที่มีซึ่ง “กำลัง” นั้นประกอบไปด้วย “กำลังกาย” คือมีเรี่ยวแรง สุขภาพที่ดีไม่เจ็บป่วย “กำลังทรัพย์” คือ ฐานะหรือทุนทรัพย์ที่จะใช้จ่ายเพื่อดูแลบุพการี รวมถึงปัจจัยที่สำคัญที่สุดก็คือ “เวลา” ที่จะใช้ในการดูแลคุณพ่อคุณแม่ หลายคนมีเงิน ไม่มีเวลา ก็สามารถใช้เงิน “ดูแล” พ่อแม่ได้ ซึ่งก็ไม่ผิดอะไร พี่น้องที่มีเงินน้อย เวลาเยอะ ก็อาจใช้เวลาซึ่งเป็นทุนที่ตัวเองมีในการดูแลพ่อแม่ ส่วนคนที่สุขภาพไม่ดี แม้จะมีเวลาก็ไม่สามารถดูแลใครได้นอกจากตัวเอง ก็อาจใช้เงินในการดูแลพ่อแม่ หรือแม้เพียงแค่ “โทรศัพท์” หากันพ่อแม่ก็ดีใจแล้ว สำหรับลูกที่ไม่มีทั้ง 3 ปัจจัยล่ะ? ผมคิดว่าลูกคนอื่นๆ ควรต้องพยายามเข้าใจและไม่กดดันพี่น้องคนนั้น เพราะเขาคงรู้สึกแย่กับตัวเองมากพอแล้ว แต่ก็ใช่ว่า “ลูกที่ไม่มี” นั้นจะไม่ต้องทำอะไรเลย เพราะเขายังสามารถให้ “กำลังใจ” แก่พี่น้องคนอื่นที่ดูแลพ่อแม่ได้ ซึ่งจะเห็นจากหลายๆ บ้านที่ “เงิน” ไม่ใช่สิ่งที่ขาด แต่กลับเป็น “ใจ” ที่ขาดหายไป สำหรับลูกคนเดียว ต้องบอกว่า คุณเป็นคนโชคดี ที่จะได้ทำบุญครั้งใหญ่โดยไม่มีใครมาแบ่งบุญของคุณเลย ลองดูว่ามีปัจจัยอะไรที่ใช้ดูแลพ่อแม่ได้บ้าง (เวลา เงิน กำลังกาย) แล้วจัดสรรให้เหมาะกับชีวิตของตัวเองโดยยึดหลักความพอดี ไม่เบียดเบียนใครให้ต้องเดือดร้อนน่าจะเป็นแนวทางในการดูแลคุณพ่อคุณแม่ที่เหมาะสม ปัจจัยอย่างน้อย 3 ประการที่ใช้ดูแลพ่อแม่ยามเจ็บไข้ชราภาพ 3. พี่น้องต้องมาคุยกันให้ชัดว่าจะดูแลพ่อแม่ยังไง โชคดีที่มีพี่น้อง? หลายครอบครัวอาจไม่คิดเช่นนั้น แต่สำหรับครอบครัวที่พ่อแม่มีลูกหลายคน อยากให้รู้ว่านี่เป็นอีกเรื่องที่พี่น้องจะต้องคุยกันให้ชัดเจน “การดูแลพ่อแม่” ในยามที่ท่านเจ็บไข้ได้ป่วยแก่ชรา ลูกๆ จะดูแลกันยังไง? จะแบ่งหน้าที่กันยังไง? ใครต้องทำอะไรบ้าง? อย่าปล่อยให้ความเกรงใจ ทำให้คุณต้องเดาความคิดของคนอื่นๆ เปิดใจคุยกันจะช่วยลดความขัดแย้งไปได้มาก ผมมี 3 คำถามที่คุณอาจใช้ในการคุยเรื่องนี้กันในครอบครัว ใครคิดอยากจะมีส่วนร่วมในการดูแลพ่อแม่บ้าง? ไม่มีใครผิดใครถูก พูดจากใจ ไม่กดดันกัน ไม่สามารถดูแลก็ไม่เป็นไร เข้าใจกัน คิดว่า “ตัวเอง” จะช่วยดูแลพ่อแม่ได้ยังไงบ้าง? ไม่ใช่บอกว่า คนอื่นควรทำอะไร บอกแค่ว่า “ตัวเอง” จะทำอะไร ได้แค่ไหน ที่พูดมานั้น พอหรือยังที่จะดูแลบุพการีจนวาระสุดท้าย? ถ้ายังไม่พอ จะทำอย่างไรกันดี ช่วยกันคิดหาทางออก ให้ลูกๆ ได้ผลัดกันพูด โดยพูดเน้นว่า “ตัวเอง” จะทำอะไรเพื่อดูแลคุณพ่อคุณแม่ ไม่ทำก็ไม่โกรธกัน และยอมรับว่าแต่ละคนนั้นคิดต่างกัน แน่นอนว่าต้องมีพี่น้องบางคนที่มองว่า “ไม่ใช่หน้าที่” ซึ่งผมอยากจะบอกว่าเราคงไม่สามารถเปลี่ยนความคิดของใครได้ เอาเฉพาะคนที่คิดว่า “เป็นหน้าที่” มาช่วยกันจะพบว่าเราสามารถวางแผนได้ง่ายขึ้น แม้อาจเหนื่อยกายมากขึ้น แต่รับรองว่าจะสบายใจขึ้นมาก 4. แยกระหว่าง “มรดก” กับ “ความรับผิดชอบในฐานะลูก” ให้ชัดเจน “ถ้าพ่อแม่ไม่ได้แบ่งทรัพย์สินให้คุณเลย...คุณจะไม่ดูแลท่านเลยหรือ?” ถ้าคำตอบของคุณคือ “ไม่ว่ายังไงก็จะดูแลพ่อแม่” ผมถือว่าคุณสอบผ่าน คุณไม่สับสนระหว่างเรื่อง “มรดก” กับ “ความรับผิดชอบในฐานะลูก” แม้แต่น้อย คุณรู้ว่ามรดกเป็นทรัพย์สินที่พ่อแม่สร้างมา ท่านจะให้ใครก็เป็นสิทธิของท่าน และคุณก็พอใจแค่เพียงสิ่งที่พ่อแม่ให้เท่านั้นไม่ว่าจะเป็นบ้านหลังใหญ่ ธุรกิจขึ้นหน้าขึ้นตา หรือเพียงความรู้ที่ท่านส่งเสียคุณเรียนมา แต่ถ้าคำตอบของคุณคือหนึ่งในคำตอบต่อไปนี้... “ลูกคนไหนได้จากพ่อแม่มาก ก็ต้องดูแลท่านซิ” “คุณพ่อคุณแม่เคยบอกว่าจะให้บ้านหลังนี้กับลูกที่ดูแลยามแก่เฒ่า...” “พ่อแม่รักแกมากที่สุด ‘เป็นลูกรัก’ ก็ต้องดูแลพ่อแม่ซิ” “ตามธรรมเนียมแล้วพี่ชายคนโตก็ต้องเป็นคนดูแลพ่อแม่อยู่แล้วป่ะ?” คุณเป็นคนที่มีหลักการ...ที่น่าเป็นห่วง คุณกำลังสับสนเพราะเอาเรื่องอื่นๆ มาผูกกับ“ความรับผิดชอบในฐานะลูก” คุณเข้าใจว่ามันเชื่อมโยงกัน เป็นเหตุเป็นผลกัน เป็นเรื่องเข้าใจได้ที่คนรุ่นพ่อแม่จะใช้ “มรดก” เป็นเครื่องมือดึงดูด เป็น Incentive ให้ลูกๆ มาดูแลในวันที่ท่านหยิบแก้วน้ำยังลำบาก และจริงๆ ท่านก็คงรู้ว่างานดูแลคนแก่มันหนักแค่ไหน จึงอยากจะช่วยลูกที่มาทำหน้าที่ตรงนี้ ซึ่งผมว่าไม่มีอะไรผิดที่พ่อแม่จะผูกเรื่อง “มรดก” เข้ากับ “หน้าที่ในการดูแลพ่อแม่” แต่ที่ผิดคือ “ลูก” ที่เข้าใจว่าสองเรื่องนี้เป็นเรื่องเดียวกัน จะเป็นการดีกว่าถ้าลูกคนนั้นจะปรับความคิดนั้นเสียใหม่ตั้งแต่ตอนนี้ 5. ดูแลพ่อแม่ให้ดีเพื่อความสุขของตัวเอง ผมขอแสดงความเสียใจกับลูกทุกคนที่สามารถหาเหตุผลดีๆ ให้กับตัวเองในการไม่ดูแลคุณพ่อคุณแม่ เพราะสุดท้ายเมื่อเวลานั้นมาถึงคนที่จะเสียใจที่สุดคงไม่ใช่ลูกที่ได้ทำหน้าที่ของลูกอย่างเต็มที่แล้ว และผมขอเป็นกำลังใจให้ลูกๆ ที่ดูแลคุณพ่อคุณแม่ และผมขอให้ท่านหมั่นดูแลสุขภาพใจของตัวเองให้ดีด้วย จริง ๆ แล้วผมมองว่า การดูแลพ่อแม่ให้ดีก็เพื่อความสุขของตัวลูกเองไม่ใช่ใครอื่น เพราะเมื่อวันนั้นมาถึง คุณจะสามารถมองกระจกแล้วบอกกับตัวเองได้ว่า “หนูได้ทำเต็มที่แล้ว” สรุปข้อคิด ความคาดหวังของพ่อแม่ในแต่ละบ้านนั้นแตกต่างกัน บางคนหวังให้ลูกหลานต้องมาดูแล บางคนใจหวังแต่ปากแข็งบอกว่าไม่หวัง และบางคนก็ไม่ต้องการให้ลูกหลานต้องมาดูแลจริงๆ การดูแลบุพการีสามารถทำได้หลายวิธี บางคนมีเงินมากก็ใช้เงินดูแล บางคนมีเวลามากก็ใช้เวลาที่มีดูแล บางคนยังมีเรี่ยวแรงก็ใช้แรงกายดูแล ดูแลพ่อแม่ให้เหมาะกับสิ่งที่ตนมีให้พอดีๆ ไม่ไปเบียดเบียนใครคือทางสายกลาง ลูกๆ ต้องหันหน้ามาคุยกันว่าจะดูแลพ่อแม่อย่างไร ไม่พร้อมจะดูแลก็ไม่ผิด แต่ละคนเสนอตัวว่าจะช่วยอะไร ไม่ใช้วิธีชี้นิ้วว่าใครต้องทำอะไร ได้รับมรดกมากน้อยกับภาระในการดูแลพ่อแม่เป็นคนละเรื่องกัน สุดท้ายแล้วก็เป็นกรรมที่ “ใครทำใครได้” ขอให้ดีใจที่ได้เป็นคนดูแลท่านในห้วงเวลาที่ท่านต้องการเรามากที่สุด เพียงแต่คนที่ทำหน้าที่ตรงนี้ต้องดูแลใจและอารมณ์ให้ดี อย่าให้ความเครียดทำให้เราทำไม่ดีต่อคนที่เรารัก ดูแลพ่อแม่ให้ดีเพื่อความสุขของลูกเอง เพื่อทำให้คุณรู้สึกดีว่าได้ทำหน้าที่ลูกอย่างเต็มที่แล้ว และไม่มีอะไรติดค้างในใจอีก Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 414 / ตุลาคม 2559 File: Fam Society 414 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com และ Facebook Fanpage: Family Business Asia

“A happy wife is a happy life.” – Gavin Rossdale “ภรรยาถูกต้องเสมอ” สามีที่ยึดมั่นในสโลแกนนี้น่าจะเป็นสามีที่มีความสุขที่สุดในโลก! แต่ผมเสียใจที่จะบอกว่านอกจากในสายตาของสามีแล้ว “สะใภ้” ไม่ใช่คนที่จะ “ถูกต้องเสมอ” และในหลายๆ กรณีมันมักจะตรงกันข้ามด้วยซ้ำ! ความตึงเครียดที่เกิดขึ้นเมื่อมี “คนนอก” เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวนั้น บางครั้งก็เป็นเหมือนแผ่นดินไหว ที่ต้องเก็บสะสมพลังจนถึงระดับหนึ่งจึงจะไหวออกมา ความรุนแรงนั้นแล้วแต่ว่ามันได้สั่งสมพลังมามากน้อยแค่ไหนและจุดที่เกิดนั้นลึกลงไปแค่ไหนในจิตใจของคุณภรรยา แต่มันก็ไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไป ในหลายครอบครัวสะใภ้ได้กลายเป็นสมาชิกใหม่ที่น่ารัก พวกเขาเข้ามาเติมเต็มในส่วนที่ขาด เธอเข้ามาเป็นลูกสาวคนใหม่ของแม่ เป็นพี่คนใหม่ของน้อง หรือกระทั่งเป็น “พนักงานคนใหม่” ของธุรกิจครอบครัว พวกเธอคือ “สะใภ้ในฝัน” จากที่ได้มีโอกาสเข้าไปให้คำปรึกษาในหลายธุรกิจครอบครัว ผมเลยลองจัดกลุ่ม “สะใภ้” ที่เคยได้พบออกเป็นกลุ่มต่างๆ ได้ 4 กลุ่ม ได้แก่ “สะใภ้ VIP” “สะใภ้คนใน” “สะใภ้ล่องหน” และ “สะใภ้ (จาก) ดาวอังคาร” โดยแบ่งตามสองปัจจัยหลัก คือ บุคลิกภาพ (Personality) ของพวกเธอ และความเป็นอิสระต่อธุรกิจครอบครัวของฝั่งสามี (Reliance on husband’s family business) บวกกับกลุ่มพิเศษที่เป็นซับเซทของสะใภ้ล่องหนที่เรียกว่า “สะใภ้ขบถ”เราลองมาดูกันว่าสะใภ้แต่ละแบบนั้นมีลักษณะเป็นอย่างไรกัน “สะใภ้ VIP” สะใภ้ “วีไอพี” มีสถานะที่โดดเด่นเหนือสะใภ้แบบอื่นๆ ในธุรกิจครอบครัว ด้วยความที่ไม่ต้องพึ่งพาอาศัยอะไรจากธุรกิจครอบครัวบ้านสามี เธอจึงมีอิสระในการคิดและทำอะไรทุกอย่าง (Not reliant on the family business) แต่ด้วยความที่พวกเธอเห็นคุณค่าของการอยู่ร่วมกัน และให้ความสำคัญต่อความสัมพันธ์ที่ดีในครอบครัว เธอจึงไม่คิดจะทำอะไรให้ครอบครัวของสามีต้องลำบากใจ เธออยากให้คนในครอบครัวรักกัน เธอจะไม่บังคับให้สามีของพวกเธอต้องเลือกระหว่างครอบครัวของเขากับตัวเธอเอง เพราะเธอเข้าใจว่าทั้งสองอย่างนั้นไม่มีอะไรสำคัญกว่ากันและมันก็ทดแทนกันไม่ได้ด้วย โดยทั่วไป สะใภ้ VIP จึงมักจะเป็นที่รักของคนในครอบครัวสามี “สะใภ้คนใน” พวกเธอเป็นสะใภ้ที่คนในครอบครัวไม่รู้สึกว่าเป็นคนนอกเลย สะใภ้ “คนใน” คือ“สะใภ้ในฝัน” ของทุกครอบครัว ครอบครัวใดที่ได้พวกเธอไปจะรู้สึกเหมือนมีสมาชิกเพิ่มขึ้นอีกหนึ่งคน คุณแม่สามีก็จะรู้สึกเหมือนมีลูกสาวเพิ่มขึ้นมา น้องสามีก็จะรู้สึกเหมือนมีพี่สาวอีกหนึ่งคน แต่สำหรับตัวเธอเองนั้นการเข้ามาเป็นสะใภ้คนในอาจไม่ได้เป็นฝันของพวกเธอก็ได้ หลายคนเข้ามาพร้อมกับ “ถูกคาดหวัง” ให้เข้ามาช่วยงานทั้งงานในบ้านและงานในธุรกิจครอบครัว ดังเช่นครอบครัวเชื้อสายจีนที่สะใภ้จะ “แต่งเข้า” และถูกถือเป็น “แรงงานใหม่” ของตระกูล ความคาดหวังดังกล่าว สร้างความกดดันต่อสะใภ้คนใน ทำดีจึงได้แค่เสมอตัว แต่ไม่ทำซิ...จะถูกหมายหัวเลยทีเดียว “สะใภ้ล่องหน” “สะใภ้ล่องหน” เป็นสะใภ้ที่โดยลึกๆ แล้วเป็นคนที่มีโลกส่วนตัวสูง มีความคิดที่ว่าพวกเธอมีสิทธิที่จะทำอะไรก็ได้กับชีวิตของตัวเอง (ก็มันไม่ได้หนักหัวใครซักหน่อย!) แต่เนื่องจากในความเป็นจริงพวกเธอไม่สามารถดูแลตัวเองได้ และยังต้องพึ่งพาครอบครัวของสามีโดยเฉพาะเรื่องเงินทอง พวกเธอจึงยังไม่สามารถทำอะไรได้อย่างที่ใจคิด สถานการณ์เช่นนี้สร้างความกดดันให้กับพวกเธอเป็นอย่างมาก พวกเธออาจเข้าร่วมกิจกรรมกับครอบครัวของสามีบ้าง แต่นั่นก็ต้องฝืนใจเป็นอย่างมาก ถึงขนาดอาจต้องเรียกว่าเป็นความ “เสียสละ” ของพวกเธอเลยทีเดียวความตึงเครียดไม่ได้จบลงแค่นั้น สะใภ้บางคนในกลุ่มนี้อาจต้องช่วยทำงานในธุรกิจครอบครัวด้วย ซึ่งต้องถือว่าเป็น “นรก 2 ชั้น” เลยทีเดียว สะใภ้ล่องหนมีซับเซทหนึ่งที่เรียกว่า “สะใภ้ขบถ” ซึ่งจะได้กล่าวต่อไป “สะใภ้ (จาก) ดาวอังคาร” พวกเธอไม่ได้มาจากดาวดวงเดียวกับครอบครัวของสามี พวกเธอมีลักษณะ “สวยเลือกได้” คือมีอิสระที่จะเลือกว่าอยากจะใช้ชีวิตแบบไหน ก็พวกเธอไม่ได้ต้องพึ่งพาอะไรจากสามีและครอบครัวของสามีซักหน่อย เงินทองจากที่บ้านก็พอมีกินมีใช้ไม่ต้องขอใคร หรือถ้าไม่เช่นนั้นหน้าที่การงานของพวกเธอก็สร้างรายได้ให้สามารถจับจ่ายใช้สอยได้สบายๆ ไม่ต้องง้อใคร นอกจากนี้ ด้วยความที่มีโลกส่วนตัวสูง (Individualism) จึงไม่อาจไปบังคับพวกเธอให้ทำอะไรในสิ่งที่ไม่อยากทำ ชีวิตเป็นของเธอไม่ใช่ของคุณ!เธอจึงเลือกที่จะไม่เข้าร่วมกิจกรรมของครอบครัวสามีที่อาจจะน่าเบื่อและไม่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของเธอ(เอาล่ะ... อาจเข้าร่วมบ้างนานๆ ที) สถานการณ์เช่นนี้อาจทำให้เกิดช่องว่างขึ้นระหว่าง “สะใภ้ดาวอังคาร” กับครอบครัวของสามีได้ไม่ยากซึ่งเธอก็ไม่แคร์เพราะมันก็ไม่ได้สลักสำคัญอะไรต่อชีวิตของพวกเธอ! “สะใภ้ขบถ” มันคือฝันร้ายของคุณสามี! “สะใภ้ขบถ” คือผลผลิตจากการบังคับ ตะล่อม หรือเกลี่ยกล่อมสะใภ้ใหม่ให้เข้ามา “พึ่งพิง” ธุรกิจครอบครัวทั้งๆ ที่พวกเธอไม่จำเป็นจะต้องพึ่งพิงเลย! แต่เมื่อเวลาผ่านพ้นไปสถานการณ์ทำให้เธอไม่อาจกลับออกไปทำงานข้างนอกได้อีกต่อไปหรือไม่มีทรัพย์สินเพียงพอที่จะทำให้ตนเองมีชีวิตที่อิสระได้อีกต่อไป เช่น มีภาระต้องดูแลลูก หรือผ่านพ้นช่วงเวลาที่จะออกไปหางานเองได้ต่อไป ทำให้ตกอยู่ในสภาพจำยอมที่จะต้องพึ่งพิงครอบครัวของสามี “สะใภ้ขบถ” ฝันอยากมีอิสระในการใช้ชีวิต (Individualism) มักเป็นคนหัวสมัยใหม่ หรือเป็นคนรุ่นใหม่ที่มีการศึกษาสูง มีศักยภาพแต่ไม่ได้ใช้พูดง่ายๆ คือ “สะใภ้ขบถ” คือ “สะใภ้ล่องหน” ที่อยากจะเป็น“สะใภ้ดาวอังคาร” แต่ไปไม่ถึงจึงมักมีความเครียดสูงและต้องการความเข้าใจจากคนในครอบครัว สะใภ้ 5แบบในธุรกิจครอบครัว ที่มา : Family Business Asia ดูแล “สะใภ้” ให้เป็น “แม่ในฝัน” ของทายาทธุรกิจครอบครัว ต้องยอมรับว่า “สะใภ้” ไม่ว่าจะเป็นแบบไหน พวกเธอคือ “แม่” ของทายาทธุรกิจครอบครัวรุ่นต่อไป พันธุกรรมครึ่งหนึ่งของทายาทจะมาจากพวกเธอ รวมไปถึงนิสัยใจคอที่จะถูกถ่ายทอดไปยังทายาทไม่มากก็น้อย ดังนั้น ครอบครัวจะมีวิธีในการดูแลพวกเธออย่างไรให้มีความสุขและพร้อมเป็น “แม่ในฝัน” ของทายาทต่อไป การดูแลสะใภ้ 5แบบในธุรกิจครอบครัว ลักษณะ การดูแล “สะใภ้ VIP” พวกเธอเป็นคนน่ารัก มักไม่ค่อยมีปัญหากับครอบครัวสามี ไม่ต้องการสิ่งใดจากครอบครัวสามี เป็นคนที่สมาชิกครอบครัวอยากให้มาร่วมกิจกรรมด้วยบ่อยๆ ไม่ควรให้ความดูแลพิเศษหรือยกย่องมากเกินไปจนทำให้สะใภ้คนในรู้สึกด้อยค่า พวกเธอจะให้มุมมองที่แตกต่าง และเป็นกลาง ให้ใช้ประโยชน์จากจุดนี้ “สะใภ้คนใน” พวกเธอทุ่มเททุกอย่างให้กับครอบครัว ต้องการให้ครอบครัวสงบ มักเก็บความรู้สึกไม่สบายใจหรือปัญหาของตัวเองไว้ในใจ ทำหน้าที่เป็นกาวใจให้สมาชิกในครอบครัว ถามความเห็น ให้โอกาสพวกเธอมีส่วนร่วมในการตัดสินใจต่างๆ ของครอบครัว ตอบแทนด้วยคำชมทุกครั้งที่มีโอกาส ให้ค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับที่เธอได้ทุ่มเทแรงกายแรงใจลงไป ระมัดระวังเรื่อง “ความคาดหวัง” ที่มีต่อสะใภ้คนใน “สะใภ้ล่องหน” มีความกดดันและความเครียดสูง ต้องการความเข้าใจ แต่คนในครอบครัว (สามี) มักจะไม่เข้าใจ หลีกเลี่ยงการเข้ากิจกรรมของครอบครัว อย่าบังคับให้เธอต้องเข้าร่วมกิจกรรม หรือทำงานในธุรกิจครอบครัว ถ้าเธอไม่อยากหรือไม่พร้อม ควรใช้การเข้าหาแบบตัวต่อตัว โดยให้สมาชิกครอบครัวที่สะใภ้ล่องหนสนิทและสบายใจที่จะคุยด้วยเข้าหา “สะใภ้ (จาก) ดาวอังคาร” มีทางเลือกในชีวิตมาก ไม่ได้รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจครอบครัวของสามี ไม่ต้องดูแลอะไรมาก พวกเธอดูแลตัวเองได้ อย่าคาดหวังว่าสะใภ้ในกลุ่มนี้จะเปลี่ยนเป็น “สะใภ้ VIP” หรือ “สะใภ้คนใน” ได้! “สะใภ้ขบถ” (เป็นซับเซทของสะใภ้ล่องหน) ไม่ยอมทนต่อความกดดัน ความคาดหวังจากครอบครัวสามีอีกต่อไป อาจมีลักษณะ “ดื้อเงียบ” หรือ “ดื้อเสียงดัง” ก็ได้ สามีควรต้องยอมรับตัวตนของเธอ อย่าบังคับให้เธอต้องเข้าร่วมกิจกรรม หรือทำงานในธุรกิจครอบครัว ถ้าเธอไม่อยากหรือไม่พร้อม หากเป็นไปได้ เปิดโอกาสให้เธอสามารถช่วยเหลือตัวเองได้ เธอจะรู้สึกดีขึ้น และนั้นก็คือสะใภ้ทั้ง 5 สไตล์ ลองวิเคราะห์ว่าสะใภ้ในครอบครัวของคุณเป็นแบบไหน และหากเราดูแลพวกเขาให้เหมาะสม ก็น่าจะช่วยลดความตึงเครียดหรือบรรเทาความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัวลงได้ สรุปข้อคิด สะใภ้คือ“คนนอก” ที่เข้ามาเป็น “คนใน” พวกเธอนำตัวตนของพวกเธอเข้ามาในครอบครัวของคุณซึ่งคุณไม่ควรคิดว่าจะเปลี่ยนตัวตนของเธอได้ เราสามารถแบ่งสะใภ้ออกได้เป็น 4 แบบ ตามลักษณะบุคลิกภาพและความเป็นอิสระต่อธุรกิจครอบครัวของสามี ได้แก่ “สะใภ้ VIP” “สะใภ้คนใน” “สะใภ้ล่องหน” และ “สะใภ้ (จาก) ดาวอังคาร” บวกกับสะใภ้พิเศษแบบที่ 5 ที่เรียกว่า “สะใภ้ขบถ” การดูแลพวกเธอให้เหมาะตามลักษณะที่พวกเธอเป็นจะช่วยสร้างบรรยากาศที่ดีในธุรกิจครอบครัว * นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com และ Facebook Fanpage: Family Business Asia

2 ความเข้าใจ 6 ข้อตกลง 1 บัญชีทรัพย์สินคือทั้งหมดที่คุณต้องการในธรรมนูญครอบครัว “การทำงานและการอยู่ร่วมกันเป็นครอบครัวใหญ่ ต้องอยู่บนพื้นฐานของความโปร่งใส ชัดเจน พร้อมตรวจสอบได้” – ทายาทธุรกิจครอบครัวนิรนาม “เขาเขียนอะไรกันในธรรมนูญครอบครัว?” คือคำถามสำคัญที่หลายครอบครัวยังคงสงสัย เพื่อให้เห็นภาพผมจะสมมติว่า “ธรรมนูญครอบครัว” ที่เรากำลังจะสร้างขึ้นมาเปรียบเสมือนบ้านหนึ่งหลังซึ่งจะประกอบไปด้วยองค์ประกอบสำคัญทั้งหมด 9 ส่วน ได้แก่ ความเข้าใจร่วมกัน 2 ส่วน ข้อตกลงสำคัญของครอบครัว6 ส่วน และบัญชีทรัพย์สินอีก 1 ส่วนรวมทั้งหมดเป็น 9 ชิ้นส่วนที่ประกอบกันเข้าเป็น “ธรรมนูญครอบครัว” ซึ่งผมจะขอเรียกสั้นๆ ว่าองค์ประกอบทั้ง 9 ของ “บ้านธรรมนูญ” เรามาเริ่มจากความเข้าใจร่วมกันใน 2 เรื่องก่อนเป็นลำดับแรก ต้องบอกว่าการเขียนธรรมนูญนั้นมีลักษณะคล้ายกับการตัดชุดสูทที่ต้องตัดให้เหมาะสมกับสัดส่วนของผู้สวมใส่ ธรรมนูญครอบครัวที่ดีจึงต้องเข้ากันได้กับวัฒนธรรม ค่านิยม และเป้าหมายร่วมกันของครอบครัว ความเข้าใจร่วมกัน (Understanding) นั้นไม่มีถูกหรือผิด มีแต่เข้าใจไปในทางเดียวกัน หรือเข้าใจไปคนละทาง ซึ่งความเข้าใจร่วมกันที่สำคัญ 2 ประการที่สมาชิกจำเป็นจะต้องมีก็คือ วิสัยทัศน์ร่วมกัน(Shared Vision) และค่านิยมร่วมของครอบครัว (Shared Values) เรื่องที่ 1 วิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared Vision) วิสัยทัศน์ คือ “ภาพอนาคต” ที่สมาชิกเห็นร่วมกันเป็นภาพเดียวกัน ทั้งภาพในเชิงธุรกิจและในเชิงครอบครัว เช่น ภาพที่ธุรกิจครอบครัวเติบโตไปในอนาคตโดยยังมีคนของครอบครัวเป็นผู้บริหารสูงสุด ภาพธุรกิจครอบครัวที่เติบโตยิ่งใหญ่ หรือภาพความเป็นอยู่ที่ดีของสมาชิกครอบครัวไปอีก 100 ปี ฯลฯ ภาพเหล่านี้เป็นเหมือน “เป้าหมาย” ของธุรกิจครอบครัวซึ่งแตกต่างกันในแต่ละครอบครัว ขึ้นกับว่าแต่ละบ้านจะให้ความสำคัญกับอะไรมากกว่ากันแต่สิ่งที่สำคัญก็คือสมาชิกในครอบครัวจะต้อง “มีเป้าหมายเดียวกัน” ซึ่งจะทำให้พวกเขามุ่งไปในทิศทางเดียวกันอย่างมีพลัง ไม่ใช่ไปกันคนละทิศละทาง เรื่องที่ 2 ค่านิยมครอบครัว (Shared Values) ค่านิยมครอบครัว คือ “ผลึกของความคิด” ที่ถูกขัดเกลาด้วยกาลเวลาจนกลายเป็นความเชื่อที่สมาชิกครอบครัว (ส่วนใหญ่) เห็นร่วมกันว่าเป็นสิ่งที่ดี เป็นสิ่งที่ทำให้เกิดความเจริญแก่ธุรกิจและความผาสุกต่อวงศ์ตระกูล ซึ่งส่วนใหญ่ก็จะไม่พ้นหลักจริยธรรม ศีลธรรม คุณธรรม หรือหลักธรรมาภิบาล เช่น ค่านิยมในเรื่องความเสียสละเพื่อประโยชน์ส่วนรวม การรู้จักรับผิดชอบ ความสามัคคี อะลุ้มอล่วยกัน ความซื่อสัตย์สุจริต การทำงานเป็นทีม ความโปร่งใส การให้เกียรติผู้อาวุโส เป็นต้น ซึ่งสิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นค่านิยมที่ดีทั้งนั้น ขึ้นอยู่กับว่าแต่ละครอบครัวจะให้ความสำคัญกับค่านิยมใดมากกว่ากัน ซึ่งส่วนมากค่านิยมจะถูกถ่ายทอดผ่านการอบรมสั่งสอนหรือมี “ตัวอย่าง” ในครอบครัว ทายาทรุ่นใหม่อาจพยายามใส่ค่านิยมที่ดีอื่นๆ เช่น การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ หรือการยึดถือความโปร่งใส ซึ่งแม้จะเป็นค่านิยมที่ดีแต่อาจต้องรอเวลาให้ค่านิยมใหม่เหล่านี้ “ตกผลึก” และกลายเป็นความเชื่อของสมาชิกส่วนใหญ่เสียก่อนจึงจะถือได้ว่าเป็น “ค่านิยมครอบครัว” การใส่ค่านิยมครอบครัวลงในธรรมนูญครอบครัวจะเป็นการกำหนดกรอบกว้างๆ ให้กับกติกาทุกอย่างที่จะเขียนลงในธรรมนูญครอบครัว นอกจากความเข้าใจร่วมกัน 2 เรื่องที่เป็นตัวกำหนด “บุคลิกภาพ” ของธรรมนูญครอบครัวของเรา ซึ่งไม่เหมือนกับครอบครัวอื่นๆ แล้ว ต่อจากนั้นคือ ข้อตกลงสำคัญอีก 6 เรื่องที่จะตามมา ได้แก่ ข้อตกลงในเรื่อง คณะกรรมการครอบครัว (Family Committee) แผนสืบทอดธุรกิจ (Succession Planning) ค่าตอบแทนผู้บริหาร (Compensation Package) การบริหารกงสี (Family Wealth Management) ข้อตกลงผู้ถือหุ้น (Ownership Agreement) และการเสริมสร้างความสัมพันธ์ครอบครัว (Strengthening Family Relationship) เรื่องที่ 3 คณะกรรมการครอบครัว (Family Committee) คณะกรรมการครอบครัวคือรากฐานสำคัญของการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัวที่มีประสิทธิภาพ ทำหน้าเป็นช่องทางการสื่อสาร (Communication) ระหว่างสมาชิกครอบครัวเป็นเครื่องมือในการตัดสินใจร่วมกัน (Decision Making) และเป็นกลไกในการระงับข้อพิพาทหรือความขัดแย้งในครอบครัว (Conflict Resolution) สำหรับครอบครัวเล็กๆ ทุกคนก็คือกรรมการของคณะกรรมการ และสำหรับครอบครัวใหญ่ เราก็แค่ต้องเลือกตัวแทนเข้าไปออกเสียงตัดสินใจ รับฟังความคืบหน้า และปัญหาต่างๆ แล้วนำมาถ่ายทอดต่ออีกที การใช้ระบบ “คณะกรรมการ” ในการสื่อสารและตัดสินใจสะท้อนหลักคิดของการเปิดให้มีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกคน ไม่ปล่อยให้การตัดสินใจเป็นภาระของผู้นำเพียงผู้เดียว แต่ทุกคนมีส่วนในการตัดสินใจและทุกคนมีหน้าที่รับผิดชอบต่อการตัดสินใจนั้นๆ ร่วมกัน การแบ่งแยกคณะกรรมการธุรกิจออกจากคณะกรรมการครอบครัว - จะแยกกันหรือไม่ คณะกรรมการชุดต่างๆ - จะมีคณะกรรมการอะไรบ้าง แต่ละคณะกรรมการมีหน้าที่ความรับผิดชอบอะไร เช่น คณะกรรมการบริษัทคณะกรรมการบริหาร สภาครอบครัวที่ประชุมครอบครัวหรือจะเป็นแค่ “ที่ประชุมโต๊ะกลม” ตอนกินข้าวร่วมกัน ใครเป็นกรรมการบ้าง หมุนเวียนกันอย่างไร มีคนนอกได้หรือไม่ การประชุมและมารยาทในการประชุม - คณะกรรมการชุดต่างๆ จะประชุมกันบ่อยแค่ไหน ใครเป็นคนนัดหมาย ใครเป็นประธาน ใครเป็นเลขานุการในที่ประชุม รวมถึงมารยาทพื้นฐานในการประชุม ฯลฯ การตัดสินใจร่วมกันและการปฏิบัติตามมติ - การลงมติทั่วไปจะใช้หลักการโหวตด้วย“เสียงข้างมากชนะ” (เกินครึ่ง) หรือ “เอกฉันท์” (ทุกคนเห็นชอบ) หรือ “ฉันทามติ” (ส่วนใหญ่เห็นชอบโดยที่เหลืออาจไม่เห็นด้วยแต่ก็ไม่คัดค้าน) เสียงแต่ละคนเท่ากันไหมใครมี “สิทธิวีโต้” สำนักบริหารและเลขานุการ - จะมีหน่วยงานขึ้นมาเพื่อช่วยอำนวยความสะดวกในการทำงานของคณะกรรมการชุดต่างๆ หรือไม่ ใครจะดูแลบัญชีกลางของครอบครัว ใครจะดูแลการเบิกจ่ายเงินสวัสดิการ (ถ้ามี) สำนักบริหารฯ นี้จะไปฝังตัวอยู่ที่ไหน เป็นต้น การปรับปรุงแก้ไขธรรมนูญครอบครัว - กระบวนการแก้ไขใครเป็นคนพิจารณา วงรอบในการปรับปรุง เป็นต้น เรื่องที่ 4 แผนสืบทอดธุรกิจครอบครัว (Succession Planning) การสืบทอดธุรกิจไม่ได้เริ่ม ณ วันที่คุณพ่อคุณแม่ไม่อยากทำงานต่อไปแล้ว แต่เริ่มตั้งแต่วันที่ทายาทลืมตาดูโลก หลายต่อหลายครอบครัวได้วางแผนสืบทอดกันมาเป็นระยะเวลายาวนานก่อนที่ทายาททั้งหลายจะพร้อมที่เข้ามารับไม้ต่อและหัวข้อย่อยดังต่อไปนี้คือสิ่งที่ควรจะได้วางกติกาไว้ ปรัชญาการสืบทอดธุรกิจครอบครัว- เป็นสิทธิหรือหน้าที่ของทายาทที่จะเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว ให้แบ่งกันไปทำคนละธุรกิจหรือควรจะทำร่วมกัน หรือจะไม่ทำเลยได้หรือไม่ ระบบฟูมฟักทายาท - การเรียนรู้งานตั้งแต่เด็ก สาขาวิชาที่เลือกเรียน การเปิดโอกาสให้เข้ามาทำงาน การปลูกฝังค่านิยมและความรักในธุรกิจครอบครัว ถ้าทายาทออกไปทำธุรกิจของตัวเอง - ผลกระทบต่อความก้าวหน้าในธุรกิจครอบครัว อะไรทำได้ อะไรทำไม่ได้ ธุรกิจที่แข่งขันกับธุรกิจครอบครัว การทำ 2 งานไปพร้อมกัน การลงทุนในหุ้น เป็นต้น ความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน - ดูตามความสามารถ? น้องกับพี่วัดกันยังไงความก้าวหน้าของมืออาชีพ-เขย-สะใภ้ในธุรกิจครอบครัวใครเป็นคนพิจารณา เกษียณเมื่อไหร่ การสร้าง “อาณาจักรย่อย” - พ่อไม่ทำงานกับลูก พี่ไม่ทำงานกับน้อง สามีไม่ทำงานกับภรรยา การหมุนเวียนงานกันทำ การสืบทอด “อาณาจักร” ธุรกิจของใครของมัน เรื่องที่ 5 ค่าตอบแทนผู้บริหาร (Compensation Package) “ปรัชญา” การให้ค่าตอบแทนคือสิ่งแรกที่ครอบครัวจะต้องคุยกัน เช่น จะให้เงินเดือน โบนัส หรือเงินปันผลมากเพื่อลดเงินกงสีกองกลางที่ถ้าหากมีอะไรเกิดขึ้นก็อาจจะหายไปหมดทั้งก้อน หรือพูดง่ายๆ ว่า “ลดโอกาสตายหมู่” หรือจะให้ค่าตอบแทนน้อยและทุกคนยินยอมเก็บเงินไว้ที่กงสีของครอบครัว หลังจากนั้นจึงจะกำหนดข้อตกลงในเรื่องอื่นๆ ต่อไป ปรัชญาในการให้ค่าตอบแทน - ให้ผลตอบแทนมากแล้วสมาชิกบริหารเงินส่วนตัวนั้นเอง หรือจะเก็บเงินไว้รวมกันแล้วบริหาร ประเภทของผลตอบแทน - เช่น เงินเดือน โบนัส เงินค่าบริหาร เงินปันผล เงินหลังเกษียณ กำหนดให้ชัดเจน เงินเดือน โบนัส - ได้เท่าไหร่ ใช้อะไรเป็นเกณฑ์ เขย-สะใภ้ได้อัตราเท่าไหร่ การเพิ่มของเงินเดือนโบนัส การวัดผลงาน ใครคือคนกำหนดเงินเดือนโบนัส เงินเดือนขั้นต่ำมีเงินค่าบริหารพิเศษหรือไม่ เงินปันผล - ใครมีสิทธิได้บ้าง ได้เมื่อไหร่ สัดส่วนการปันผล ปันจากบริษัทไหน เป็นต้น ค่าตอบแทนหลังเกษียณ - มีหรือไม่ พิจารณาจากอะไร เกษียณอายุเท่าไหร่ ให้เป็นก้อนหรือเป็นรายเดือน สะใภ้-เขยมีสิทธิไหมเป็นต้น เรื่องที่ 6 การบริหารเงินกงสี (Managing Family Wealth) “กงสี” เป็นศูนย์กลางทางการเงินของครอบครัว เป็นสถานที่เก็บสะสมความมั่งคั่งของตระกูล และอาจมีการใช้เงินกงสีไปในรูปแบบต่างๆ เช่น การให้สวัสดิการแก่สมาชิก นำไปลงทุน นำไปหมุนเวียนในธุรกิจครอบครัว หรือแม้กระทั่งนำไปบริจาค แต่คำถามสำคัญข้อแรกคือ “มีกงสีแล้วดีจริงๆ หรือ?” ปรัชญาการมีเงินกงสี - ควรมีกงสีหรือไม่ หรือแบ่งทรัพย์สินแล้วแยกกันไปบริหาร รูปแบบของเงินกงสี - กงสีในรูป “เงินกองกลาง” หรือ “บัญชีกลาง” ของครอบครัว การแบ่งแยกเงินส่วนตัวและเงินส่วนรวม แหล่งที่มาของเงินกองกลาง หรือการจัดตั้งบริษัทโฮลดิ้ง ฯลฯ สวัสดิการครอบครัว - ประเภทของสวัสดิการที่ให้ หลักเกณฑ์การให้ ใครมีสิทธิบ้าง สิทธิของแต่ละคนแตกต่างกันอย่างไร ที่มาของเงินสวัสดิการ การลงทุนของครอบครัว - เช่น ประเภทของการลงทุน กรอบเงินลงทุนในแต่ละปี การค้ำประกัน การผ่านมติ การถือหุ้นแทนครอบครัว การลงทุนส่วนตัว การกู้ยืมระหว่างกัน เป็นต้น เรื่องที่ 7 ข้อตกลงผู้ถือหุ้น (Ownership Agreement) ประเด็นสำคัญในเรื่อง “หุ้น” จะมีหลักๆ อยู่ 2 หัวข้อ คือ การจัดสรรหุ้นให้กับสมาชิกครอบครัว และการคุมหุ้นให้ยังอยู่ในมือของคนในตระกูล ซึ่งทั้ง 2 เรื่องไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เรื่องการจัดสรรหุ้นมักจะถูกเชื่อมโยงไปสู่เรื่อง “ความยุติธรรม” ในการแบ่งหุ้น และเรื่องการคุมหุ้นให้อยู่ในครอบครัวก็มักจะไปพัวพันกับ “สิทธิที่พึ่งมีพึ่งได้” ของ “คนนอก” (เช่น เขย สะใภ้) ที่เผอิญได้รับหุ้นตกทอดมา และเมื่อโครงสร้างการถือหุ้นของธุรกิจครอบครัวมีความซับซ้อนมากขึ้น มีหลายบริษัทเข้ามาเกี่ยวข้อง หลายครอบครัวจึงหันไปปรับโครงสร้างการถือหุ้นของธุรกิจครอบครัวให้ง่ายขึ้น ชัดเจนขึ้น ด้วยโครงสร้างธุรกิจครอบครัวแบบ “โฮลดิ้ง” (Holding Company) ปรัชญาการทำธุรกิจร่วมกันและการถือหุ้นร่วมกัน - ทำไมต้องมาทำธุรกิจร่วมกัน แยกกันไปทำดีกว่าหรือไม่ การจัดสรรหุ้น - กำหนดกติกาที่ชัดเจนในการจัดสรรหุ้น ใครบ้างที่มีสิทธิถือหุ้น? จะได้รับแบ่งหุ้นมากน้อยเท่าไหร่-เมื่อไหร่ ใช้อะไรเป็นเกณฑ์ การถือหุ้นแทนครอบครัว หรือที่อ่อนไหวที่สุดก็คือ “การจัดสรรหุ้นใหม่” เป็นต้น การคุมหุ้นให้อยู่ในครอบครัว - กติกาการซื้อขายหุ้นกิจการครอบครัวระหว่างกันในตระกูล การขายหุ้นให้บุคคลภายนอกครอบครัว ราคาซื้อ-ขายหุ้นการซื้อคืนหุ้นจากคนนอก เป็นต้น เรื่องที่ 8 การเสริมสร้างสัมพันธ์ครอบครัว (Strengthening Family Relationship) กติกาในเรื่องนี้มีเป้าหมายสูงสุดก็เพื่อรักษาความสัมพันธ์ที่ดีและชื่อเสียงของวงศ์ตระกูลไม่ให้เสียหาย ให้ครอบครัวเป็นสถานที่แห่งความสุข ความอบอุ่น มิใช่สมรภูมิแห่งความขัดแย้ง กติกาในส่วนนี้ประกอบไปด้วยหัวข้อย่อยที่สำคัญ 3 หัวข้อ ได้แก่ พฤติกรรมที่พึ่งปรารถนาของสมาชิก - ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของตระกูลโดยอาจอยู่ในรูปของ “สิ่งที่ควรกระทำ” และ “สิ่งที่ห้ามกระทำ” เป็นต้น กุศโลบายในการผูกสัมพันธ์ในครอบครัว - เช่น การกำหนดกิจกรรมที่สมาชิกจะทำร่วมกันเป็นประจำ การฝึกงานร่วมกันของเหล่าทายาท ฯลฯ การยึดถือข้อตกลงในธรรมนูญครอบครัวอย่างเคร่งครัด - นั่นคือการทำ “กฎให้เป็นกฎ” โดยไม่มุ่งจับผิดเพื่อลงโทษแต่มุ่งป้องกันเพื่อไม่ให้ทำผิด แต่หากยังทำผิดก็มีมาตรการลงโทษเพื่อให้หลาบจำ เรื่องที่ 9 บัญชีทรัพย์สินครอบครัว (Family Assets) นี่ไม่ใช่การตีแผ่ทรัพย์สินทุกอย่างที่คุณมี! แต่เป็นการระบุรายการทรัพย์สินเฉพาะที่คุณต้องการให้เป็นของ “ส่วนกลาง” และโครงสร้างการถือ “หุ้น” ในธุรกิจครอบครัวเท่านั้น ซึ่งได้แก่ทรัพย์สินดังต่อไปนี้ ทรัพย์สินที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจครอบครัว เช่น ที่ดินซึ่งเป็นที่ตั้งของโรงงานหรือสำนักงานของธุรกิจครอบครัว หรือตัวโรงงานหรือสำนักงานเอง หรือทรัพย์สินที่ใช้เป็นหลักทรัพย์ค้ำประกันของบริษัทครอบครัว ฯลฯ ทรัพย์สินที่ต้องการให้เป็นสมบัติของตระกูลโดยไม่ต้องการให้สมาชิกคนใดคนหนึ่งเป็นเจ้าของเพียงผู้เดียว ทรัพย์ที่เป็นดอกผลของทรัพย์ส่วนกลางของครอบครัว ทรัพย์สินที่ให้สมาชิก (บางคน) ถือแทนครอบครัว หุ้นในธุรกิจของครอบครัว (อาจรวมไปถึงบริษัทลูกด้วย) เป็นต้น เหตุผลสำคัญของการทำบัญชีทรัพย์สินของครอบครัวก็เพื่อให้เกิดความชัดเจน โปร่งใส แก่สมาชิกทุกคนว่าปัจจุบันครอบครัวมีทรัพย์สิน (หนี้สิน) อะไรบ้างที่สำคัญและเป็น “ส่วนกลาง” ของทุกๆ คน รวมถึงหุ้นที่สมาชิกแต่ละคนถือในกิจการของครอบครัวซึ่งการทำบัญชีทรัพย์สินนี้ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญของการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัวร่วมกันในระยะยาว ลดความคลางแคลงสงสัย และสร้างความเชื่อใจระหว่างกัน โมเดล “บ้านธรรมนูญ” 261 ที่มา: Family Business Asia และเมื่อเรารวมองค์ประกอบสำคัญทั้ง9 ส่วนของธรรมนูญครอบครัวเข้าด้วยกัน เราก็จะได้ “พิมพ์เขียว” ของ “ธรรมนูญครอบครัว” ที่จะสร้างกรอบและกติกาในการอยู่และทำงานร่วมกันในธุรกิจครอบครัว เพื่อช่วยลดความขัดแย้งพร้อมเพิ่มโอกาสรอดของธุรกิจครอบครัวที่เป็นรากฐานชีวิตของเรา นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com

จริงๆ แล้วสาเหตุสำคัญของการขายธุรกิจครอบครัวมักจะมาจากปัญหาความขัดแย้งในครอบครัวหรือผลประกอบการที่ย่ำแย่ ไม่ใช่ไม่มีสมาชิกที่สนใจจะสืบทอดธุรกิจครอบครัว “คิดเล่นๆ...ผมเป็นสมาชิกครอบครัว ผมไม่เชื่อมั่นในผู้บริหารหรือบอร์ดของธุรกิจครอบครัว แล้วผมก็ไม่สามารถขายหุ้นของผมได้ด้วย...คุณมั่นใจได้เลยว่าผมนั่นแหละที่จะก่อปัญหา” - Krister Ahlstrom Cr.bakeryandsnacks.com เตรียม “เจ้าของรุ่นใหม่” ไม่ใช่แค่เตรียม “ผู้บริหารรุ่นใหม่” !! ย้อนเวลากลับในปี 1982 เมื่อ Krister Ahlstrom ทายาทรุ่นที่ 4 ได้เข้ามาร่วมงานในธุรกิจของตระกูล ความสำเร็จจากการทำงานที่ Wartsila กลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่อีกแห่งของฟินแลนด์ทำให้สมาชิกครอบครัว Ahlstrom ให้ความไว้วางใจ Krister เข้ามาบริหารกิจการของครอบครัวในตำแหน่ง CEO ณ ขณะนั้น ธุรกิจครอบครัว Ahlstrom อยู่ในสถานะสุ่มเสี่ยงที่จะล่มสลายเนื่องจากไม่สามารถแข่งขันได้ในตลาดโลก มีหลายธุรกิจที่จำเป็นจะต้องถูกขายทิ้งไป และบริษัทจำเป็นจะต้องปรับโฟกัสไปที่บางธุรกิจเท่านั้นเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ ความพยายามในการปรับทิศทางของธุรกิจครอบครัวในครั้งนั้น นำมาซึ่งความขัดแย้งที่รุนแรงระหว่างเขากับสมาชิกครอบครัวที่ทำให้เขาเกือบจะถูกไล่ออกจากบริษัท 15 ปีผ่านไป และในวันนี้เขาเองเป็นคนเลือกที่จะ “ออก” จากตำแหน่งซีอีโอของกลุ่มธุรกิจ Ahlstrom ที่มีมูลค่ากว่า 3,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และต้องถือว่า Krister Ahlstrom คือสมาชิกครอบครัวคนสุดท้ายที่ได้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดของ Ahlstrom ทำไมจึงยังควรเป็นธุรกิจครอบครัว? “คำตอบแรกที่ชัดเจนก็คือ คุณบริหารทรัพย์สินได้ดีกว่าเมื่อมันอยู่รวมกัน ก็ลองแยกมันออกเป็น 200 ส่วนซิ ...มันคงยากที่จะบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ เราคิดว่า Ahlstrom ทำได้ดีกว่ากองทุนรวมนะ” Krister ตอบคำถามแรกของ Joan Magretta จาก Harvard Business Review “คำตอบที่สองเป็นเรื่องที่จับต้องไม่ได้แต่มันคือสิ่งที่เรียกว่า “ความยอมรับ” (Respect) ที่สมาชิกครอบครัวได้รับเพราะเราเป็นส่วนหนึ่งของตระกูลธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ของประเทศ ผมรู้จักบางครอบครัวที่จำต้องขายธุรกิจไป พวกเขาต่างช็อคเมื่อต้องสูญเสียสถานะทางสังคมหลังจากนั้น” “จริงๆ แล้วสาเหตุสำคัญของการขายธุรกิจครอบครัวมักจะมาจากปัญหาความขัดแย้งในครอบครัวหรือผลประกอบการที่ย่ำแย่ ไม่ใช่ไม่มีสมาชิกที่สนใจจะสืบทอดธุรกิจครอบครัว” “สำหรับผม...มันเป็นความรู้สึกที่ว่าธุรกิจนี้ถูกส่งต่อกันมาจากบรรพบุรุษ และพวกเราก็ถูกคาดหวังให้ต้องดูแลมันต่อไป” รากของปัญหามาจาก “ช่องว่าง” ระหว่าง‘เจ้าของ’ กับ ‘ผู้บริหาร’ “ปัญหาพื้นฐานของธุรกิจครอบครัวคือ “ช่องว่าง” ระหว่างคนที่เป็นเจ้าของกับผู้บริหารธุรกิจ ซึ่งช่องว่างนี้แทบจะไม่มีเลยในธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 1 เพราะเจ้าของกับผู้บริหารเป็นคนๆ เดียวกัน แต่เมื่อเวลาผ่านไป “ช่องว่าง” นี้จะเริ่มถางออกจากกัน “ความไว้วางใจ” หรือ Trust (ระหว่างเจ้าของกับผู้บริหาร) จะกลายเป็นปัญหาสำคัญ และคุณต้องอย่าลืมว่ามันยากนะที่จะขายหุ้นของตัวเองในธุรกิจครอบครัว” Krister ยกตัวอย่างต่อ “คิดเล่นๆ ...ถ้าผมเป็นสมาชิกครอบครัว ผมไม่เชื่อมั่นในผู้บริหารหรือบอร์ดของธุรกิจครอบครัว แล้วผมก็ไม่สามารถขายหุ้นของผมได้ด้วย ...คุณมั่นใจได้เลยว่าผมนั่นแหละที่จะก่อปัญหา” “สภาครอบครัว” ช่องทางการสื่อสารและตัดสินใจของครอบครัว ปัญหา “ช่องว่าง” ระหว่างเจ้าของและผู้บริหารสำหรับ Ahlstrom นั้นไม่ใช่ปัญหาเล็กๆ เลยเมื่อคิดว่าครอบครัวมีสมาชิกอยู่กว่า 200 คน Krister (ผู้นำรุ่นที่ 4) และทายาทบางส่วนของรุ่นที่ 5 จึงได้จัดตั้ง (1) ที่ประชุมครอบครัว และ (2) สภาครอบครัว ขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหานี้ ที่ประชุมครอบครัว (Family Assembly) ประกอบด้วยสมาชิกครอบครัวทุกคน ‘ที่ถือหุ้น’ ในธุรกิจของตระกูล รวมถึงคู่สมรสของสมาชิกเหล่านี้สามารถเข้าร่วมการประชุมได้ (มีประมาณ 50 คน ณ ขณะนั้น) โดยจะเป็นการประชุมอย่างไม่เป็นทางการ หารือกันได้ทุกเรื่องที่มีข้อสงสัย สภาครอบครัว (Family Council) ประกอบด้วยสมาชิกครอบครัวจำนวน 5 คน ที่ถูกเลือกจากที่ประชุมครอบครัว ทำหน้าที่เป็นเสมือนจุดเชื่อมโยงการสื่อสารระหว่างครอบครัว บอร์ดบริษัท และซีอีโอ เป็นที่ซาวเสียงในเรื่องต่างๆ ให้กับซีอีโอและบอร์ดบริษัท รวมถึงการเตรียมประชุมให้กับที่ประชุมครอบครัว เสนอกรรมการที่จะเข้าไปนั่งในบอร์ดบริษัท เป็นต้น ประเด็นสำคัญที่สภาครอบครัวให้ความสำคัญ ได้แก่ นโยบายเรื่องเงินปันผล จรรยาบรรณของบริษัท หรือแม้กระทั้ง “กติกา” เกี่ยวกับการทำงานของสมาชิกในธุรกิจของครอบครัว ทั้ง ที่ประชุมครอบครัว และสภาครอบครัว ทำหน้าที่ได้เป็นอย่างดีในการลดช่องว่างระหว่างเจ้าของและผู้บริหาร แต่ก็ยังมีอีกหลายปัญหาที่รอการแก้ไข มีอะไรบ้างใน “ธรรมนูญครอบครัว Ahlstrom”? มีเอกสารชิ้นหนึ่งที่เรียกว่า “Ahlstrom Family Values and Policies” เป็นเอกสารที่ถูกร่างโดยสภาครอบครัวและถูกนำมาหารือกันอย่างกว้างขวางในครอบครัว “เพราะครอบครัวเรามีสมาชิกถึง 200 คนและจะมีมากขึ้นเรื่อยๆ ในอนาคต เราจึงจำเป็นจะต้องเขียนค่านิยมและแนวปฏิบัติให้เป็นลายลักษณ์อักษรไว้” “...เอกสารนี้ช่วยเราได้มากในการทำให้สมาชิกมีมุมมองไปในทางเดียวกันในเรื่องครอบครัวกับธุรกิจของตระกูล” Krister อธิบายถึงเหตุผลความเป็นมาของเอกสารที่อาจถือได้ว่าคือ “ธรรมนูญ” ของครอบครัว Ahlstrom “ธรรมนูญครอบครัว” นี้ ระบุถึง “สิทธิ” และ “หน้าที่” ของผู้เป็นเจ้าของธุรกิจครอบครัวมีข้อความที่ย้ำเตือนให้สมาชิกระลึกถึงความสำคัญของธุรกิจครอบครัวทั้งในแง่การเงินและสังคม ดังนั้น ผู้เป็นเจ้าของจึงต้องมีความรับผิดชอบต่ออนาคตของบริษัท นอกจากนั้น ธรรมนูญครอบครัวยังย้ำเตือนในเรื่องค่านิยมของครอบครัวที่เจ้าของทุกคนจะต้องจดเอาไว้ในใจเสมอ ช่วยวางทิศทางกว้างๆ ว่าธุรกิจครอบครัวจะเดินไปทางไหน กำหนดกรอบกลยุทธ์ขององค์กร ระบุกลไกธรรมาภิบาลระบุที่มาและโครงสร้างของ “ที่ประชุมครอบครัว” “สภาครอบครัว” “บอร์ดบริษัท” ระบุนโยบายสำคัญๆ ของธุรกิจครอบครัว เช่น เงินปันผล การเลือกซีอีโอ เป็นต้น เตรียมทายาทให้เป็น “เจ้าของที่ดี” ในอนาคต “ธุรกิจครอบครัวของเรากำลังถูกส่งผ่านไปยังรุ่นที่ 5 บทบาทของครอบครัวเราต่อจากนี้ไม่ใช่การบริหาร แต่คือการเป็นเจ้าของ” Krister Ahlstrom ฉายภาพที่อยู่ในหัวของเขาเมื่อทายาทรุ่นต่อไปอาจไม่ได้มีความรู้ความสามารถเพียงพอกับการเป็น “ผู้นำ” อาณาจักรธุรกิจ Ahlstrom ได้ “ผมได้ยินเกี่ยวกับบางธุรกิจครอบครัวที่มีอายุยาวนานถึง 7 รุ่น ส่วนใหญ่เป็นธุรกิจที่เชี่ยวชาญมากๆ ในบางเรื่องและในบางพื้นที่ เช่น การทำไวน์ แต่สำหรับธุรกิจอื่นๆ ที่ปัจจัยของการอยู่รอดนั้นเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ธุรกิจครอบครัวเหล่านี้มักจะล้มเหลวในการปรับตัวให้สามารถประสบความสำเร็จได้อย่างต่อเนื่อง” “ดังนั้น สำหรับรุ่นที่ 4 ของผมนี้ การปรับทีมบริหารให้มีความเป็นมืออาชีพจึงมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง” และแม้ว่าภาพที่ Krister เห็นจะไม่ใช่ภาพของทายาทรุ่นต่อไปในฐานะ “ผู้บริหาร” อีกต่อไป แต่เป็นภาพของทายาทในฐานะ “เจ้าของ” Krister ก็ไม่ได้นิ่งนอนใจ เพราะการเป็น “เจ้าของที่ดี” ไม่ได้เป็นมาตั้งแต่กำเนิด ดังนั้น ในปี 1995 เขาได้ขอความช่วยเหลือจาก Prof. Alden Lank และ Prof. Fred Neubauer จากสถาบัน IMD ให้มาช่วยจัดอบรมให้กับทายาทรุ่นที่ 5 (อายุ 20-39) ของตระกูลร่วมกับฝ่าย HR ของบริษัทโดยจัดเป็นเวิร์กช็อป 3 ครั้งๆ ละ 2 วันเต็ม เพื่อที่จะสอนทายาทรุ่นต่อไปให้เข้าใจในเรื่องต่างๆ เหล่านี้ ความหมายของการเป็นเจ้าของธุรกิจ กิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นในบริษัท การกำหนดยุทธศาสตร์ การบริหารทรัพยากรบุคคล การนำค่านิยมของบริษัทไปใช้ในการทำงานจริง การบริหารงบประมาณและทรัพยากรของบริษัท หลักบัญชีที่เจ้าของต้องเชี่ยวชาญ คำถามอะไรที่คนที่เป็นเจ้าของควรต้องถาม เป็นต้น การอบรมจะเปิดโอกาสให้ทายาทได้ถกเถียง เรียนรู้เรื่องต่างๆ ในการบริหารธุรกิจครอบครัว ได้เข้าใจความซับซ้อนขององค์กรธุรกิจในโลกยุคปัจจุบัน โดย Krister ให้ความสำคัญกับการอบรมนี้เป็นอย่างมาก “สำหรับผม การเข้าร่วมการอบรมนี้ ทำให้เรา (ผู้ใหญ่) เข้าใจถึง “อารมณ์” ของทายาท รวมทั้งยังเป็นโอกาสของคนหลายเจเนอเรชั่นที่จะมาร่วมกันสร้าง “ภาพอนาคต” ที่ตอบโจทย์ร่วมกันของสมาชิกครอบครัว “ผู้สืบทอด” : ออกไปพิสูจน์ตัวเองที่อื่นก่อน “เป็นเรื่องยากสำหรับทายาทที่จะได้เรียนรู้ “ชีวิตการทำงานที่แท้จริง” หากพวกเขาทำงานในธุรกิจครอบครัวของตัวเอง ดังนั้น ข้อแนะนำของผมก็คือออกไปพิสูจน์ตัวเองที่อื่นก่อน เพื่อเรียนรู้ที่จะรับคำตำหนิ และยอมรับความผิดพลาดของตัวเองให้ได้” Krister ให้ความเห็นที่สะท้อนภาพของตัวเขาเองก่อนจะเข้ามารับตำแหน่งสูงสุดของธุรกิจครอบครัว “อย่างไรก็ดี สำหรับการบริหารธุรกิจ Ahlstrom ให้ความสำคัญกับ“ความสามารถ” มากกว่า “สายสัมพันธ์ครอบครัว” ผู้นำคนต่อไปของ Ahlstrom Corporation ก็ไม่ได้เป็นสมาชิกของตระกูล” “และเมื่อ ซีอีโอ คนต่อไปของ Ahlstrom ไม่ได้เป็นสมาชิกครอบครัวแล้ว เราก็มีนโยบายที่เขียนไว้อย่างชัดเจนว่าประธานของบอร์ดบริษัทจะต้องเป็นคนใน” จากบอร์ดเชิงรับเป็น “บอร์ดเชิงรุก” Ahlstrom ใช้ระบบคณะกรรมการหรือ “บอร์ด” ในการบริหารธุรกิจ โดยมีบอร์ดหลัก หรือ Main Board (บอร์ดบริษัท) เป็นบอร์ดที่มีทั้งสมาชิกครอบครัวและคนนอกนั่งเป็นกรรมการ มีหน้าที่คอยกำกับดูแลบริษัทโฮลดิ้งอุตสาหกรรม (Industrial Holding Company) “คนโดยทั่วไปมักจะมองว่าบอร์ดมีหน้าที่เพียง “ควบคุม” บริษัทอย่างเดียว ซึ่งจริงๆ แล้วบอร์ดมีหน้าที่มากกว่านั้น สิ่งสำคัญที่บอร์ดควรทำก็คือการให้ “มุมมองที่แตกต่าง” แก่ผู้บริหารของบริษัท ไม่ใช่เพียงแค่ตั้งคำถามยากๆ ให้ผู้บริหารตอบเท่านั้น ใครๆ ก็ถามคำถามยากๆ ได้ แต่การถามคำถามที่ให้ความคิดใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์ คือสิ่งที่เรามุ่งหวัง...เพราะมันจะนำไปสู่ทางออกของปัญหา” สำหรับเรื่องกรรมการ “คนนอก” ในบอร์ดนั้น ถือเป็นเรื่องที่มีการถกเถียงกันอย่างมากในครอบครัว มีแรงต้านที่ไม่ต้องการคนนอกในบอร์ดของบริษัท “ผมถามว่า…ถ้าคุณป่วยหนัก คุณจะไปหาหมอที่พอดีเป็นญาติของคุณแต่เขาอาจจะไม่ค่อยเก่งนัก...หรือคุณจะไปหาหมอเฉพาะทางที่เก่งที่สุดในประเทศ?” Krister ถามคำถามที่เขารู้คำตอบอยู่แล้ว การถกเถียงในครั้งนั้นนำมาสู่การปรับบอร์ดบริษัทของ Ahlstrom ให้มีสมดุลยิ่งขึ้นโดยมีการเพิ่มกรรมการ (คนนอก) อีก 3 คนที่เป็นซีอีโอของบริษัทอื่นที่มีชื่อเสียง และผู้ช่วยซีอีโอของกลุ่มธุรกิจ Ahlstrom (เจเนอเรชั่นที่ 5) อีก 2 คน เข้าไปใน Main Board ที่มีสมาชิกครอบครัว 4 คน และเพื่อนของครอบครัว 1 คนอยู่แล้ว (รวมทั้งสิ้นเป็น 10 คน เป็นคนนอก 4 คน คนใน 6 คน) นอกจากนี้ Ahlstrom ยังก้าวไปอีกขั้นโดยการให้กรรมการในบอร์ดประเมินตัวเองในเรื่องการ “Add Value” โดยผลของการประเมินจะถูกรวบรวมและส่งให้กับประธานบอร์ดเพื่อพิจารณาและดำเนินการต่อไป โครงสร้างบอร์ด 2 ชั้น ครอบครัว Ahlstrom มีการปรับโครงสร้างเป็นลักษณะ“บริษัทโฮลดิ้งอุตสาหกรรม” (Industrial Holding Company) โดยภายใต้บริษัทโฮลดิ้ง จะมีการแบ่งเป็นกลุ่มอุตสาหกรรมต่างๆ 4 กลุ่ม โดยแต่ละกลุ่มจะมีบอร์ดและซีอีโอของตนเองเป็นอิสระ โดยบอร์ดของกลุ่มอุตสาหกรรมนี้จะเต็มไปด้วยมืออาชีพ “เมื่อดูจากความรู้และทักษะของทายาทในรุ่นที่ 5 ซึ่งไม่ได้อยู่ในสายการผลิตอีกต่อไป การใช้โครงสร้างบอร์ดมืออาชีพจึงเป็นสิ่งที่เหมาะสมที่สุดแล้ว” Krister ให้ความเห็น “ครอบครัวจะอยู่ในระดับMain Board ซึ่งกำกับดูแล Industrial Holding Company อีกที” โครงสร้างเช่นนี้ถือเป็นการให้อิสระ “มืออาชีพ” ได้ทำงานและใช้ความรู้ได้อย่างเต็มที่โดยครอบครัวอยู่ในบอร์ดชั้นบน (Main Board) ที่กำกับดูแลนโยบายในภาพรวมมากกว่าจะมาลงรายละเอียดรายอุตสาหกรรมที่ตนเองก็อาจจะไม่ได้มีความรู้มากนัก Ahlstrom Corporation ภายหลังการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการบริหาร ที่มา : Joan Magretta,1998 ปรับปรุงโดย นวพล วิริยะกุลกิจ มีลักษณะอีกอย่างที่เรามักจะเห็นในธุรกิจที่เป็นครอบครัวก็คือ “การกระจายธุรกิจ” ไปในหลากหลายสาขาอุตสาหกรรม “เพราะความที่เป็นธุรกิจครอบครัว เราจำเป็นจะต้องกระจายความเสี่ยงไปยังธุรกิจหลายสาขา ซึ่งถ้าเราเป็นบริษัทมหาชน เราก็อาจจะโฟกัสแค่เพียงธุรกิจเดียวและปล่อยให้ผู้ถือหุ้นไปบริหารความเสี่ยงเองโดยการไปลงทุนใน (หุ้นของ) ธุรกิจอื่นๆ” Krister ให้ความเห็นเบื้องหลักกลยุทธ์ Focused Diversification ของ Ahlstrom ผู้นำที่ดีไม่ยกตัวเอง -หากคิดจะปรับองค์กรต้องสุขมและอดทน “ครอบครัวที่ผมรู้จักไม่มีการแต่งตั้งผู้นำครอบครัวนะ” Krister ตอบเมื่อถูกถามว่าเขาคือผู้นำของตระกูลหรือไม่ “และโดยทั่วไปแล้วมันดีกว่าที่จะไม่พูดถึงประเด็นนั้นให้มันชัดเจนจนเกินไป” “ในประวัติศาสตร์ ผู้นำที่ดีมักไม่แต่งตั้งตัวเองให้เป็นผู้นำ ผมไม่คิดว่า Winston Churchill เคยพูดในที่สาธารณะว่าเขาเป็นผู้นำของสหราชอาณาจักร...ในทางตรงกันข้าม เขามักจะพูดว่า มันคือสภา... ผมแค่คำรามมันออกมาเท่านั้นเอง” ประสบการณ์ของ Krister ในธุรกิจครอบครัวได้ให้บทเรียนที่สำคัญแก่เขาโดยเฉพาะในเรื่อง “ความเร็วในการปรับเปลี่ยน” ของธุรกิจครอบครัว “ข้อแรกคือ คุณต้องมีความระมัดระวังเป็นอย่างมากที่จะ “ปรับเปลี่ยน” เพราะคุณทำผิดมากไม่ได้ แต่เมื่อตัดสินใจแล้วก็ให้รีบทำมันให้สำเร็จโดยเร็วที่สุด” “ข้อที่สองคือ ในเรื่องธรรมาภิบาลคุณจะต้องอดทน เพราะคุณไม่สามารถเปลี่ยนความคิดของคนอื่นได้ภายในชั่วข้ามคืน” “และข้อสุดท้าย ...เมื่อเป็นเรื่องในครอบครัวที่มีอารมณ์เข้ามาเกี่ยวมาก...ก็ขอให้คุณยิ่งต้องอดทน” Ahlstrom ธุรกิจครอบครัว Ahlstrom ถูกก่อตั้งขึ้นโดย Antti Ahlstrom ในปี 1851 ดำเนินธุรกิจค้าไม้ โรงเลื่อยและชิปปิ้ง ในช่วงต้นธุรกิจเติบโตภายใต้นโยบายปกป้องอุตสาหกรรมภายในจากการแข่งขันจากภายนอกประเทศของฟินแลนด์ในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 1 กลุ่มธุรกิจ Ahlstrom เติบโตอย่างมากและขยายตัวไปในอุตสาหกรรมการผลิตหลากหลายสาขา (Conglomerate) มีพนักงานกว่า 5,000 คน และกลายเป็นกลุ่มธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดของฟินแลนด์ในปี 1931 จนถึงปี 1985 ธุรกิจของ Ahlstrom ยังคงขยายตัวอย่างต่อเนื่องแต่ยังคงจำกัดอยู่ภายในประเทศเป็นส่วนใหญ่ Ahlstrom มีพนักงานเพียง 17% เท่านั้นที่ทำงานนอกฟินแลนด์ อย่างไรก็ดี ภายใต้การนำของ Krister Ahlstrom ทายาทธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 4 ภาพของการเป็นกลุ่มธุรกิจที่โตเฉพาะในฟินแลนด์ได้เปลี่ยนไปโดยในปี 1998 Ahlstrom มีพนักงานถึง 73% ที่ทำงานนอกฟินแลนด์ ในปี 2006 Ahlstrom Corporation เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ Helsinki Stock Exchange และได้เฉลิมฉลองวันเกิด 160 ปี ไปเมื่อปี 2011 โดยมีธุรกิจอยู่ในกว่า 20 ประเทศ ใน 6 ทวีปมีพนักงานกว่า 5,700 ปัจจุบัน Ahlstrom Corporation เป็นผู้นำด้านการผลิตวัสดุที่ทำจากเส้นใยของโลก และไม่มีสมาชิกครอบครัว Ahlstrom อยู่ในตำแหน่งบริหารระดับสูงเลยสักคนเดียวในปัจจุบัน Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 411 /กรกฎาคม 2559 File: Fam Society 411 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com Reference: Joan Magretta, “Governing the Family-Owned Enterprise: An Interview with Finland’s Krister Ahlstrom”, Harvard Business Review http://www.ahlstrom.com

ธุรกิจครอบครัวในวันฝนซา “คือต้องเข้าใจว่า ก่อนที่เราจะคิดไปเปลี่ยนแปลงใคร ผมว่าเราน่าจะเปลี่ยนตัวของเราเองก่อน โดยเฉพาะเรื่อง “ทัศนคติ” ผมเริ่มจากการเปลี่ยนความคิดของตัวเองก่อนจะไปเปลี่ยนความคิดของคุณพ่อหรือพี่น้องคนอื่นๆ” โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “สำหรับผม ธุรกิจครอบครัวสอนผมเรื่องความอดทน ถ้าขาดสิ่งนี้ ผมคงจะออกจากธุรกิจครอบครัวไปนานแล้ว” “ความอดทนเพื่อจะพิสูจน์ตัวเอง (กับพ่อแม่) คือแรงขับดันของผม” “และถ้าผมจะฝากอะไรถึงคุณพ่อคุณแม่ของครอบครัวอื่นๆ ได้ซักอย่าง ผมอยากจะฝากให้ท่านเปิดช่องให้ลูกๆ ของท่านได้แสดงฝีมือ ซึ่งนั้นจะทำให้พวกเขาได้เติบโตอย่างแท้จริง” “คิดต่างกันให้มาร่วมกัน คุณพ่อคุณแม่มีประสบการณ์ ลูกๆ มีพลังล้นเหลือ...แต่ก็ต้องรู้จักฟังคนอื่นด้วย” บทเรียนการสืบทอดธุรกิจครอบครัวของผู้นำรุ่นใหม่ที่ผ่านสมรภูมิมา (สักพัก) แล้ว “To be trusted is a greater compliment than being loved.” - George MacDonald Cr. ภาพ นวพล วิริยะกุลกิจ “ถ้าย้อนเวลาได้ คุณคิดจะเปลี่ยนแปลงอะไร?” ผมตั้งคำถามต่อ “คุณต้น” ทายาทธุรกิจครอบครัววัยสี่สิบต้นๆ ที่ผมเผอิญได้สนทนาด้วยในช่วงบ่ายวันหนึ่ง ปัจจุบัน คุณต้นเป็นผู้บริหารสูงสุดของธุรกิจครอบครัวชั้นนำแห่งหนึ่งของไทย ที่สำคัญ คุณต้นเป็นผู้บริหาร “สูงสุด” จริงๆ ไม่ใช่แค่ตำแหน่งเพราะตอนนี้คุณพ่อคุณแม่วางมืออย่างจริงจังไม่ได้เข้ามายุ่งเกี่ยวในเรื่องการบริหารงานนานแล้ว ทะเลาะกันได้...แต่อย่าให้รุนแรงและบานปลาย “ผมคงไม่ทำให้เกิดการทะเลาะกันอย่างรุนแรง เพราะสุดท้ายแล้วชีวิตก็ไม่ได้มีอะไรมากไปกว่าครอบครัว” คุณต้นตอบคำถามของผมด้วยนัยน์ตาที่เหมือนกำลังย้อนคิดไปถึงความขัดแย้งในอดีตที่ทำให้การกินข้าวร่วมกันของครอบครัวทุกวันอาทิตย์เปลี่ยนจากช่วงเวลาแห่งความสุขเป็นช่วงเวลาแห่งความอึดอัด “ผมเห็นด้วยกับคุณต้นนะ” “วิน” ทายาทธุรกิจครอบครัวอีกท่านที่ “ชนะใจ” พ่อแม่แล้วเช่นกันให้ความคิดเห็น “คนในครอบครัวอาจจะทะเลาะกันได้ แต่อย่าให้รุนแรงและอย่าให้บานปลาย” จริงๆ แล้วถ้าครอบครัวสามารถควบคุมความขัดแย้งทางความคิดไม่ให้บานปลายกลายเป็นความรุนแรงได้อย่างที่คุณวินว่า ครอบครัวจะได้ประโยชน์อย่างมากจากความขัดแย้งนั้น เพราะมันจะทำให้เราเข้าใจกันมากขึ้นเมื่อผ่านพ้นมันไป แม้แต่นักสันติวิธีอย่าง ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ อาจารย์ของผมก็ยังสนับสนุนให้คนทะเลาะกัน ท่านไม่เคยมองว่าความขัดแย้ง หรือการทะเลาะกันเป็นสิ่งไม่ดี ท่านมองว่ามันเป็น “เรื่องปกติ” ตราบใดที่เราไม่ปล่อยให้มันพัฒนากลายเป็นความรุนแรง ความขัดแย้งในครั้งนั้นระหว่าง “คุณต้น” กับครอบครัวลากยาวนานหลายปีแต่จบลงด้วยการที่ทั้งสองฝ่ายยอมอ่อนเข้าหากัน ยอมรับฟังความเห็นที่ต่างกันและหาทางออกที่ทั้งสองฝ่าย‘ยอมรับ’ ได้ โดยมีคุณพ่อเป็นส่วนหนึ่งของคนที่ยอม “อ่อนลง” เพื่อประคองให้ครอบครัวสามารถเดินไปด้วยกันได้ มื้อเย็นร่วมกันของวันอาทิตย์นั้นช่างเอร็ดอร่อยเสียเหลือเกิน ทายาทต้องปรับทัศนคติตัวเองก่อน “คุณต้นกำลังจะบอกผมว่าคนทั้งสองเจเนอเรชั่นจะต้องพยายามปรับตัวเข้าหากัน แต่หลายๆ ครอบครัวอาจจะไม่ได้โชคดีขนาดนั้นนะ (ที่ผู้ใหญ่จะยอมอ่อนให้)” ผมถามคุณต้นต่อ “ใช่ครับ ต้องถือว่าเป็นโชคดีของผม...แต่ส่วนหนึ่งของโชคก็มาจาก ‘การเปลี่ยน’ ของตัวเราเองด้วย” “คือต้องเข้าใจว่า ก่อนที่เราจะคิดไปเปลี่ยนแปลงใคร ผมว่าเราน่าจะเปลี่ยนตัวของเราเองก่อน โดยเฉพาะเรื่อง ‘ทัศนคติ’ ผมเริ่มจากการเปลี่ยนความคิดของตัวเองก่อนจะไปเปลี่ยนความคิดของคุณพ่อหรือพี่น้องคนอื่นๆ” คุณต้นตอบคำถามของผมด้วยน้ำเสียงที่นุ่มนวลแต่หนักแน่น “คิดเหมือนกัน...สิ่งหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้จากการทำงานในธุรกิจครอบครัวก็คือ ‘การปรับทัศนคติของตัวเอง’” คุณวินให้ความเห็นเสริม“ผมเรียนรู้ที่จะมองทุกอย่างในด้านบวก ถ้าถูกต่อว่าจากคุณพ่อคุณแม่ก็ให้มองว่าได้เรียนรู้ คือได้เรียนลัดจากประสบการณ์หลายสิบปีของท่าน...แม้ว่ามันอาจจะเป็นคำพูดที่ไม่ได้เพราะเสนาะหูนักก็ตาม” “คือเราต้องเข้าใจก่อนว่า คนเราคิดแตกต่างกัน การเห็นต่างกันทำให้เราได้มุมมองใหม่ๆ ที่จะช่วยให้เราตัดสินใจได้ดีขึ้น พ่อแม่เห็นต่างกับเราจึงทำให้เราได้ไตร่ตรองความคิดของเราอีกครั้งให้รอบคอบ ซึ่งเป็นสิ่งที่ดี” คุณต้นให้ความเห็นเพิ่มเติม “ต้องเข้าใจอีกว่า คุณพ่อคุณแม่ ไม่ได้เกิดมาเป็นครู” “ดังนั้น หากเราจะมานั่งวิพากษ์วิจารณ์ว่าทำไมพ่อแม่ไม่ทำอย่างนั้น ไม่พูดอย่างนี้ ไม่สอนอย่างนั้น อาจไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้องนัก” คุณวินยกประเด็นเรื่องที่ทำให้ทายาทธุรกิจครอบครัวหลายต่อหลายคนต้องปวดใจเมื่อถูกพ่อแม่ต่อว่าต่อขาน อุปสรรคนั้นมีอยู่ตลอดเวลา...ดังนั้น มันจึงไม่ใช่ปัญหา! “อะไรคืออุปสรรคครั้งสำคัญในช่วงที่ผ่านมาในฐานะทายาทธุรกิจครอบครัว?” ผมยิงคำถามต่อ “อุปสรรคมีอยู่ตลอดครับ ที่สำคัญคือ ต้องตั้งสติให้ดี” คุณวินตอบอย่างรวดเร็ว “อุปสรรคเมื่อมีอยู่ตลอดเวลา อุปสรรคจึงไม่ใช่ปัญหาแต่เป็นส่วนหนึ่งของเส้นทางที่เราจะต้องก้าวข้ามไป” คุณต้นแชร์แนวคิดที่น่าสนใจที่สะท้อนการ ‘คิดบวก’ ของคนทั้งคู่ “ย้อนกลับไปว่า...ทำไมทั้งสองคนถึงเลือกที่จะเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว?” “เป็นอุบัติเหตุครับ...คือมันเป็นอุบัติเหตุจริงๆ! คุณแม่ผมประสบอุบัติเหตุ ผมจึงไม่มีทางเลือกนอกจากต้องเข้ามาช่วยท่านในช่วงที่ท่านยังไม่หายดี แต่จากวันนั้นก็ยาวมาจนถึงทุกวันนี้ก็ประมาณ 16 ปีล่ะ” คุณวินแชร์ประสบการณ์จับพลัดจับผลูที่ทำให้ต้องมาทำงานในธุรกิจครอบครัว “ส่วนผมนี่เรียนจบก็ถูกเรียกตัวให้เข้ามาช่วยกิจการที่บ้านทันที ไม่ได้มีโอกาสไปทำงานเรียนรู้จากที่อื่นเลย และพอเข้ามาก็อย่างที่คุณวินพูด พ่อแม่ไม่ได้เกิดมาเป็นครู ผมจึงต้องใช้วิธีเรียนรู้ด้วยตัวเอง เรียนรู้จากทุกคนที่อยู่รอบข้าง ไม่ได้มีใครมานั่งสอนงาน” เห็นทีทายาทธุรกิจครอบครัวของเราจะต้องฝึกฝนสกิล “ครูพักลักจำ” กันให้ดี ธุรกิจครอบครัวสอนให้รู้จักรับผิดชอบและมีความอดทน “ประสบการณ์จากการที่ได้ทำงานในธุรกิจครอบครัว สอนอะไรคุณบ้าง?” ผมถามเพื่อนทั้งสองคน “สำหรับผมมันคือความรับผิดชอบ มันเป็นความรับผิดชอบมาตั้งแต่ต้นและก็ยังคือสิ่งนั้นจนถึงทุกวันนี้” คุณวินแชร์ความคิดที่ทายาทหลายๆ คนน่าจะเข้าใจกันได้ไม่ยาก “สำหรับผม ธุรกิจครอบครัวสอนผมเรื่องความอดทน ถ้าขาดสิ่งนี้ ผมคงจะออกจากธุรกิจครอบครัวไปนานแล้ว” “ความอดทนเพื่อจะพิสูจน์ตัวเอง (กับพ่อแม่) คือแรงขับดันของผม” “และถ้าผมจะฝากอะไรถึงคุณพ่อคุณแม่ของครอบครัวอื่นๆ ได้ซักอย่าง ผมอยากจะฝากให้ท่านเปิดช่องให้ลูกๆ ของท่านได้แสดงฝีมือ ซึ่งนั้นจะทำให้พวกเขาได้เติบโตอย่างแท้จริง” “คิดต่างกันให้มาร่วมกัน คุณพ่อคุณแม่มีประสบการณ์ ลูกๆ มีพลังล้นเหลือ...แต่ก็ต้องรู้จักฟังคนอื่นด้วย” คุณต้นฝากข้อคิดไปถึงคนทั้งสองเจเนอเรชั่น “ชนะใจพ่อแม่” เป็น Long-term Project มาถึงคำถามที่ผมอยากรู้และคิดว่าทายาทธุรกิจครอบครัวหลายคนก็คงอยากจะรู้เหมือนกัน “ใช้เวลานานแค่ไหนในการ “ชนะใจ” พ่อแม่?” เพื่อนทั้งสองคนนั่งนิ่งกันไปซักพัก สายตามองขึ้นฟ้า ดูเหมือนกำลังใช้พลังความคิดกันอย่างเต็มที่คุณต้นตอบก่อนเป็นคนแรก “ผมคิดว่าน่าจะประมาณ 10 ปีหลังจากเริ่มเข้ามาทำงานที่บ้าน...คือที่คิดว่าชนะใจเค้าได้แล้วก็คือ ปีนั้นคุณพ่อคุณแม่ไปเที่ยวกัน 9 ครั้ง! ก็เลยคิดว่า เขาคงไว้ใจเราแล้วล่ะ” คุณต้นกล่าวด้วยใบหน้าเจือรอยยิ้ม น่าสนใจมาก! ผมคิดในใจ...ถือเป็น “ตัวชี้วัดความไว้วางใจ” ของพ่อแม่ที่มีต่อทายาทรุ่นใหม่ที่น่าสนใจเลยทีเดียว คุณวินตามมาด้วยตัวเลขคร่าวๆ ที่ 6-11 ปี ผมคิดจะถามคุณวินต่อว่าคุณพ่อคุณแม่เริ่มไปเที่ยวถี่ๆ ในปีไหนเพื่อให้ได้ตัวเลขที่ชัดเจนซักตัวหนึ่ง แต่หยุดไว้ที่ตรงนั้นไม่ได้ถามออกไปเพราะคิดว่ายังไงตัวเลขก็คงไม่ได้ลดไปกว่านี้ซักเท่าไหร่ สารถึงทายาทธุรกิจรุ่นใหม่จากพี่ๆ 2 คนที่ผ่านมาแล้วกับ ‘สมรภูมิ’ ที่เต็มไปด้วยความเจ็บปวด ปมขัดแย้ง และอุปสรรคต่างๆ มากมายแต่เมื่อวันที่ฝนซาฟ้าใส...ในบ่ายวันนั้นที่เราได้มานั่งคุยกัน ผมได้เห็นแววตาของผู้นำรุ่นใหม่ที่มีความสุขคละเคล้ากับความภูมิใจที่ได้ทำงานในธุรกิจครอบครัวของพวกเขา สรุปประเด็นสำคัญ อุปสรรคนั้นมีอยู่ตลอดเวลา...ดังนั้น มันจึงไม่ใช่ปัญหา! ทายาทต้องเริ่มจากปรับทัศนคติของตัวเองก่อนโดยเฉพาะการ “คิดบวก” “ความขัดแย้ง” เป็นเรื่องปกติ ทะเลาะกันได้...แต่อย่าให้รุนแรงบานปลาย ธุรกิจครอบครัวสอนให้รู้จัก “รับผิดชอบ” และมีความ “อดทน” “ชนะใจพ่อแม่” เป็น Long-term Project ที่มีโอกาสสำเร็จสูงถ้าไม่ถอดใจไปเสียก่อน Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 410 / มิถุนายน 2559 File: Fam Society 410 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com

ธุรกิจครอบครัว Gucci ดราม่าที่ยิ่งกว่าหนังฮอลลีวู้ด แม้พี่น้องสามคนจะร่วมมือกันบริหารกิจการของครอบครัวจนเติบโตมีถึง 14 สาขา และ 46 ร้านแฟรนไชส์ทั่วโลกในปี 1974 แต่ Guccio Gucci ผู้ล่วงลับก็คงไม่เคยคิดเลยว่าการเลี้ยงดูลูกด้วยแนวคิดที่ว่าให้ “จับลูกมาแข่งขันกันเอง” เพื่อเค้นศักยภาพสูงสุดของลูกๆ จะกลายเป็นการสร้าง “ปมในใจ” ของลูกที่รอวันจะระเบิดออกมา โดย นวพล วิริยะกุลกิจ บทเรียนธุรกิจครอบครัวชั้นนำของโลกที่ไม่เหลือแล้วซึ่งความเป็น“ครอบครัว” ภาพ: By Raysonho @ Open Grid Scheduler / Grid Engine - Own work, CC0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=34893479 “ปิดมันซะ!!” Aldo ตะโกนสั่ง Paolo ลูกชายของเขาให้ปิดเครื่องบันทึกเสียงกลางที่ประชุมบอร์ดบริษัท Gucciธุรกิจครอบครัวที่ Guccio Gucci พ่อของเขาก่อตั้งขึ้นในปี 1921 ที่เมืองฟรอเรนซ์ เมื่อ Paolo ปฏิเสธที่จะปิดเครื่องบันทึกเสียง Aldo จึงทะยานไปยัง Paolo และทุบเครื่องบันทึกเสียงนั้นจนแหลก การตะลุมบอนเกิดขึ้นตามมา ก่อนที่สุดท้าย Paolo จะออกจากห้องประชุมไปด้วยความรู้สึกว่าเขาถูกหักหลังโดย Aldo พ่อของเขาเอง หลังจากนั้น Paolo ก็ยื่นฟ้องเรียกร้องค่าเสียหายจาก Gucci เป็นจำนวนเงิน 30 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 1982 ข้อมูลการไซฟอนเงินของ Gucci ไปยังต่างประเทศโดย Aldo พ่อของเขาที่ Paolo แอบค้นหาและเก็บไว้อย่างเงียบๆ กำลังจะถูกนำมาใช้เป็นอาวุธในการประหัตประหารในสงครามธุรกิจครอบครัวที่จะดำเนินต่อไปอีกหลายปี อะไรคือสาเหตุของจุดจบอันน่าเศร้าของ Gucci และเราได้เรียนรู้อะไรบ้างจากกรณีศึกษาสุดคลาสสิกนี้ แผนภูมิครอบครัว Gucci ที่มา: นวพล วิริยะกุลกิจ โดยปรับจาก Grant Gordon and Nigel Nicholson เพศ และสายเลือด “ค่านิยมของพ่อ” ที่สร้างรอยร้าวให้กับครอบครัว Aldo เป็นผู้นำธุรกิจ Gucci ในรุ่นที่สองต่อจาก Guccio Gucci พ่อของเขา Aldo มีพี่ชาย 2 คนคือ Ugo และ Enzo และพี่สาวอีกหนึ่งคนที่ชื่อ Grimalda สำหรับ Ugo นั้นเป็นพี่ชายที่เป็นลูกติดมาจากสามีเก่าของแม่จึงมีลักษณะคล้าย “คนนอก” ของบ้าน และตัว Ugo เองก็ไม่สนใจที่จะทำธุรกิจของครอบครัวด้วย เขาจึงไม่ได้มีบทบาทใดๆ ในธุรกิจของ Gucci ในขณะที่ Grimalda พี่สาวคนรองแม้จะช่วยงานธุรกิจครอบครัวมาตั้งแต่ต้น แต่เพราะความที่เป็นลูกผู้หญิง Guccio Gucci ผู้พ่อจึงไม่คิดที่จะให้หุ้นแก่ Grimalda เลย เมื่อ Grimalda รับรู้ถึงความอยุติธรรมนี้ เธอจึงยื่นฟ้องต่อศาล แต่ก็แพ้คดีในที่สุด Grimalda และสามีที่เคยช่วยงานจึงออกไปจากธุรกิจครอบครัว ในขณะที่ Enzo พี่ชายคนรองนั้นเสียชีวิตไปตั้งแต่อายุเพียง 9 ขวบ ด้วยเหตุนี้ Aldo จึงกลายเป็นทายาทคนโตในธุรกิจครอบครัว Gucci ไปโดยปริยาย “จับลูกมาแข่งกัน” แรงกระตุ้นชั้นยอด หรือยาพิษชั้นเยี่ยม? Guccio Gucci เสียชีวิตลงในปี 1953 ทิ้งอาณาจักร Gucci ไว้ให้กับ Aldo และน้องชายของเขาอีก2 คน คือ Vasco และ Rodolfo ในสามคนพี่น้องที่เป็นกำลังหลักในการขับเคลื่อนธุรกิจของ Gucci ในช่วงต้นนั้น Aldo คือทายาทที่มีความเป็นผู้ประกอบการและมีหัวทางการค้ามากที่สุด ในขณะที่ Vasco ชอบที่จะใช้ชีวิตอย่างผ่อนคลายในชนบทและรับผิดชอบการผลิตสินค้า ส่วน Rodolfo น้องชายคนเล็กชอบงานด้านการแสดงแต่เมื่อไม่ประสบความสำเร็จนัก Rodolfo จึงขอพ่อเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัวโดยเริ่มจากงานบริหารร้าน Gucci ในเมืองมิลาน ก่อนจะกลายเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการออกแบบกระเป๋าถือของ Gucci ในเวลาต่อมา และแม้พี่น้องสามคนจะร่วมมือกันบริหารกิจการของครอบครัวจนเติบโตมีถึง 14 สาขา และ 46 ร้านแฟรนไชส์ทั่วโลกในปี 1974 แต่ Guccio Gucci ผู้ล่วงลับก็คงไม่เคยคิดเลยว่าการเลี้ยงดูลูกด้วยแนวคิดที่ว่าให้ “จับลูกมาแข่งขันกันเอง” เพื่อเค้นศักยภาพสูงสุดของลูกๆ จะกลายเป็นการสร้าง “ปมในใจ” ของลูกที่รอวันจะระเบิดออกมา ในปี 1974 Vasco น้องชายคนกลางก็เสียชีวิตลงจากโรคมะเร็ง ทิ้งหุ้น 1/3 ของธุรกิจครอบครัวไว้กับ Maria ภรรยาม่ายของเขา Vasco และ Maria นั้นไม่มีทายาทร่วมกัน ทั้ง Aldo และ Rodolfo จึงเสนอซื้อคืนหุ้นทั้งหมดของ Vasco จาก Maria เพื่อรักษาหุ้นของ Gucci ให้ยังคงอยู่ในมือสมาชิกครอบครัว ซึ่ง Maria ก็ยอมขายให้ ทำให้ ณ ขณะนี้ ทั้ง Aldo และ Rodolfo สองพี่น้องถือหุ้นเท่ากันอยู่ที่ 50% และแม้ว่า Aldo จะถือหุ้นเพิ่มขึ้นจากเดิมที่ 33% แล้วก็ตาม แต่ลึกๆ แล้ว Aldo ก็ยังมีความรู้สึกว่า Rodolfo ไม่สมควรที่จะได้หุ้นถึง 50% และนี่คือจุดเริ่มต้นของการสร้าง “ความยุติธรรม” ขึ้นมาใหม่เองของ Aldo แตกหน่อธุรกิจ : กลยุทธ์สร้าง “ความยุติธรรมใหม่” ในการกระจายผลประโยชน์ เมื่อ Aldo เห็นว่าสัดส่วนหุ้น 50:50 ระหว่างตัวเขาเองกับ Rodolfo นั้นไม่สะท้อนความเป็นจริงที่ว่าเขาได้ “ให้” อะไรกับบริษัทมากกว่าที่ Rodolfo ได้ให้กับบริษัทการจัดตั้งบริษัทใหม่ขึ้นมาที่มีการ “จัดสรรหุ้นใหม่” มีการกระจายผลประโยชน์ที่ “ยุติธรรมกว่า” จึงเกิดขึ้นภายใต้ร่มเงาของอาณาจักร Gucci โดยในปี 1979 บริษัท Gucci Perfumes ได้ถือกำเนิดขึ้น โดยที่ Rodolfo ถือหุ้น20% ในขณะที่อีก 80% ที่เหลือถูกกระจายให้กับตัว Aldo และลูกๆ ของ Aldo ทั้ง 3 คน (คนละเท่าๆ กันคือ 20%) อานิสงส์จากการออกไลน์สินค้าใหม่ของ Gucci ที่เรียกว่า Gucci Accessories Collection ที่จับกลุ่มตลาด Mass Market ยังช่วยผลักดันรายได้จากบริษัทใหม่ที่เพิ่งถูกจัดตั้งขึ้นนี้ให้พุ่งทะยานขึ้นอย่างมาก เมื่อ Rodolfo สังเกตเห็นรายได้ที่เพิ่มขึ้นอย่างมากของ Gucci Perfumes ที่ตัวเองถือหุ้นอยู่เพียง 20% Rodolfo จึงยกประเด็นเรื่องความยุติธรรมในการแบ่งหุ้นของ Gucci Perfumes ขึ้นหารือกับ Aldo ผู้พี่ ซึ่งแน่นอน Aldo ไม่สนใจที่จะเพิ่มหุ้นให้กับ Rodolfo น้องชายแต่อย่างใด และเพื่อหาพันธมิตรในบอร์ดที่จะมีส่วนตัดสินใจในเรื่องการปรับโครงสร้างหุ้น Aldo หันไปหาลูกชายทั้ง 3 ได้แก่ Giorgio, Paolo และ Roberto ในการโหวตสู้กับ Rodolfo ในบอร์ด ซึ่งเป็นที่แน่นอนว่าไม่มีทางเลยที่เสียงของ Rodolfo จะมากกว่าของฝ่าย Aldo แต่สิ่งที่ทำให้ Aldo ประหลาดใจและโกรธมากที่สุดก็คือการที่ Paolo ลูกชายคนกลางของเขาปฏิเสธที่จะเป็นพันธมิตรกับตัวเขาเอง! เมื่อ “ความฝันของเด็กหนุ่ม” ถูกขัดขวาง เขาจึงตัดสินใจ “แข่งกับครอบครัว” “ความขบถ” ของ Paolo ลูกชายคนกลางของ Aldo นั้นมาจากสันดานเนื้อแท้ของเขาที่เป็นตัวของตัวเอง เขาเป็นคนที่มีความคิดสร้างสรรค์สูงซึ่งในบางครั้งก็ถูกมองว่าหลุดโลก น่าเสียดายที่ความคิดสร้างสรรค์และบุคลิกอันโดดเด่นของเขาไม่เป็นที่โปรดปรานของ Rodolfo น้องชายของพ่อที่เขาต้องทำงานด้วย ที่อิตาลี Paolo งัดข้อกับ Rodolfo และเขามักจะใช้การประชุมบอร์ดเป็นที่นำเสนอไอเดียใหม่ๆ ของเขาในเรื่องดีไซน์ การผลิตและการตลาด Paolo มักจะตั้งคำถามเกี่ยวกับสถานะการเงินของบริษัทซึ่งทำให้ Rodolfo ไม่พอใจและไล่ให้ Paolo ไปทำงานกับ Aldo พ่อของเขาที่ Gucci นิวยอร์ก Paolo เก็บกระเป๋าและเดินทางไปนิวยอร์กเพื่อทำงานกับ Aldo พ่อของเขา แต่เหมือนหนีเสือปะจระเข้ เขาพบว่าอารมณ์ร้อนของ Aldo นั้น ยากที่จะทน ตอนนี้ Paolo จึงได้กลายสภาพเป็น “แกะดำ” ของครอบครัวอย่างเต็มตัว เมื่อไฟในตัวยังคงคุโชน แต่ไม่สามารถฝ่าด่านการอนุมัติของพ่อและบอร์ดได้ Paoloจึงตัดสินใจที่จะออกไลน์สินค้าใหม่ของเขาเองโดยไม่บอกใครในชื่อ Paolo Gucci Collection ซึ่งในเวลาไม่นานนักข่าวนี้ก็ไปถึงหูของทั้ง Aldo และ Rodolfo ซึ่ง Aldo เองก็ไม่สามารถยอมให้ลูกของตนมาทำสินค้าแข่งกับธุรกิจของครอบครัวได้ ในขณะที่ Paolo เองก็ยังเป็นลูกจ้างของบริษัทอยู่ Aldo จึงตัดสินใจไล่ Paolo ลูกชายของตนออกจากธุรกิจครอบครัวในปี 1980 หลังจากที่ Paolo ทำงานให้กับGucci มาถึง 28 ปี Paolo Gucci Collection ของเขาจึงแท้งตั้งแต่อยู่ในท้อง และนี่คือเรื่องคาใจของ Paolo มาตลอด เมื่อ “ความเชื่อใจ” พังทลาย ก็ถึงเวลา “แก้แค้น” พ่อของตัวเอง! สองปีหลังจากที่ Paolo ถูกไล่ออกจากธุรกิจครอบครัว Aldo พ่อของเขาเสนอที่จะแบ่งหุ้นให้ลูกๆ ทั้งสามคนอีกคนละ 7.7% (ก่อนหน้านี้ Aldo ได้แบ่งหุ้นให้ลูกทั้งสามคนๆ ละ 3.3% แล้ว)โดยเขาจะยังคงถือหุ้นส่วนที่เหลืออีก 17% ไว้ และเสนอที่จะตั้ง Paolo ให้เป็น Vice Chairman ของ Guccio Gucci SpAนอกจากนี้ ยังเสนอให้เขาคุมฝ่ายที่จัดตั้งขึ้นใหม่เพื่อดูแลการขายสินค้าที่เคยอยู่ใน Paolo Gucci Collection นี่คือตำแหน่งที่ Paolo ฝันถึงมาตลอด แต่เขาจะเชื่อใจ Aldo พ่อเขาเองได้แค่ไหนเมื่อพิจารณาถึงสิ่งต่างๆ ที่เคยผ่านมา ไม่นานหลังจากนั้น ความสงสัยของ Paolo ก็ถูกคอนเฟิร์มเมื่อบอร์ดของบริษัทตีตกข้อเสนอในการออกไลน์ Paolo Gucci Collection ของเขา ด้วยเหตุผลที่ว่า Paolo Gucci เป็นไลน์สินค้าราคาถูกที่จะทำให้ภาพลักษณ์ของแบรนด์ Gucci เสียหายได้ ในการประชุมบอร์ดครั้งต่อมา Paolo มาพร้อมกับเครื่องอัดเทป เขายืนยันที่จะให้แถลงการณ์ของเขาในครั้งนี้อยู่ในบันทึกการประชุม Aldo โมโหเป็นอย่างมากกับพฤติกรรมของ Paolo และทุบทำลายเครื่องอัดเทปนั้น Paolo ออกจากห้องประชุมไปพร้อมกับคราบเลือดบนใบหน้าที่เกิดจากการตะลุมบอน ตอนนี้เขาพร้อมแล้วที่จะงัดอาวุธเด็ดที่จะทำให้ Paolo Gucci Collection ของเขาได้ออกสู่ตลาดเสียที นั่นก็คือข้อมูลการไซฟอนเงินของบริษัทไปยังต่างประเทศของ Aldo ซึ่งอาจทำให้ Aldo พ่อของเขาต้องเข้าไปนอนในตาราง แต่สำหรับ Paolo นี่มันก็เหมาะสมแล้วไม่ใช่หรือ ? หัวใจที่แตกสลายของ Rodolfo และครอบครัวครึ่งเสี้ยวของ Maurizio Maurizio เป็นทายาทรุ่นที่ 3 ของตระกูล และเป็นลูกชายคนเดียวของ Rodolfo กับ Alessandra ภรรยาที่เขาพบในขณะที่ยังเป็นนักแสดงหนุ่มและ Alessandra ที่เป็นนักแสดงสาวในขณะนั้น Alessandra คือผู้หญิงที่เปลี่ยน Rodolfo ให้กลายเป็นพ่อบ้านที่น่ารัก เธอคือหัวใจของเขา การจากไปของ Alessandraอย่างกะทันหันได้ส่งผลต่อ Rodolfo อย่างรุนแรง Rodolfo กลายเป็นคนปิดกั้นตัวเอง และเข้มงวดอย่างมากกับ Maurizio ลูกคนเดียวของเขากับ Alessandra Rodolfo มักจะให้เงินแบบแทบจะไม่พอใช้กับลูกเพื่อสอนเรื่อง “ค่าของเงิน” ซึ่งสิ่งนี้ทำให้ Maurizio เกลียดที่จะต้องขออะไรก็แล้วแต่จากพ่อของเขาเอง และด้วยความที่ Maurizio คือสิ่งเดียวที่หลงเหลืออยู่ของเขากับภรรยาที่จากไป Rodolfo จึงมักแสดงความเป็นเจ้าข้าวเจ้าของถึงกระทั่งคัดค้านการแต่งงานของ Maurizio กับ Patrizia สาวคนรัก โดยขู่ที่จะตัดออกจากกองมรดกหากมีการแต่งงานเกิดขึ้น Rodolfo เชื่อว่า Patrizia นั้นรัก Maurizio ที่เงิน ทั้งสองแต่งงานกันในที่สุดโดยไม่สนคำทัดทานของ Rodolfo หลังจากนั้น Maurizio ก็เริ่มห่างจากพ่อของเขา ทิ้งให้ Rodolfo ต้องทนอยู่กับความรู้สึกที่ว่า “ถูกลูกทิ้ง” Maurizio ย้ายไปทำงานกับ Aldo ผู้เป็นลุงที่นิวยอร์กที่ซึ่ง Maurizio ก้มหน้าก้มตาทำทุกอย่างที่ Aldo สั่งให้ทำ แต่จะมีใครล่วงรู้ถึงความทะเยอทะยานที่อยู่ลึกๆ ของเขาบ้าง? ช่วงเวลาแห่งความยิ่งใหญ่กำลังใกล้เข้ามาทุกที Maurizio ยืมมือ Paolo โค่นพ่อของตัวเอง Maurizio ได้รับความไว้วางใจจาก Aldo ลุงของเขาเป็นอย่างมาก ซึ่ง Aldo เองก็คงไม่เคยคิดว่าตนเองกำลังเลี้ยงอสรพิษไว้ข้างตัว หลังจาก Rodolfo ผู้เป็นพ่อของ Maurizio เสียชีวิตลงจากโรคมะเร็ง เขาได้ทิ้งหุ้น 50% ของ Gucci ไว้ให้กับ Maurizio และนั่นคือจุดเริ่มต้นของการปฏิบัติการ “ยึด Gucci” ของ Maurizio นอกจากนี้ คดีการไซฟอนเงินไปยังต่างประเทศของ Aldo ที่ Paolo ลูกชายของเขาได้ฟ้องร้องต่อศาลก็ทำให้ Aldo ซึ่งเป็นผู้บริหารสูงสุดถูกตรวจสอบอย่างหนัก ยิ่งไปกว่านั้น ความที่เป็นธุรกิจของครอบครัวทำให้ไม่ได้มีการแบ่งแยก “เงินของบริษัท” และ “เงินส่วนตัว” อย่างชัดเจนจนในบางครั้ง Aldo ถึงกับนำเช็คหลายแสนดอลลาร์สหรัฐ ที่สั่งจ่ายโดยบริษัทไปขึ้นเงินเพื่อนำมาใช้ส่วนตัว “Aldo กำลังติดคุก” คือสิ่งที่ Maurizio เฝ้าติดตามอย่างใกล้ชิด ไม่มีเวลาไหนจะดีเท่ากับเวลานี้อีกแล้วในการยึดอำนาจการบริหาร Gucci จาก Aldo ลุงของเขา Maurizio ชวน Paolo ลูกขบถของ Aldo ซึ่งถือหุ้นอยู่ 3.3% ให้เข้ามาเป็นพันธมิตรในบอร์ดของ Gucci ณ ขณะนี้ ฝ่ายของ Maurizio ถือหุ้น 53.3% เขาเสนอให้มีการจัดตั้ง Gucci Licensing ขึ้นมาเพื่อบริหารการใช้แบรนด์ Gucci ทั้งหมด โดย Maurizio จะถือหุ้นในบริษัทใหม่นี้ในสัดส่วน 51% และPaolo ถือ 49% นอกจากนี้ Maurizio ยังเสนอที่จะซื้อหุ้น 3.3% ของ Paolo คืนในราคา 20 ล้านดอลลาร์สหรัฐ แต่มีข้อแม้ว่า Paolo จะต้องถอนฟ้องทั้งหมดที่มีต่อ Gucci แผนขั้นแรกดำเนินไปด้วยดี หลังจากนั้น ด้วยความช่วยเหลือจากทนายระดับเทพที่ทำหน้าที่เป็น “ตัวแทน” ของ Maurizio ในบอร์ดของ Gucci ได้เรียกประชุมบอร์ดซึ่งมีมติที่ให้ยุบบอร์ดชุดปัจจุบันที่มี Aldo อยู่ทิ้งเสีย หลังจากนั้น Maurizio จึงขึ้นมามีอำนาจสูงสุดใน Gucci แทน Aldo ที่ต้องกระเด็นหลุดออกจากบริษัทที่ตนเองเป็นคนสร้างขึ้นมา ผลพวงของความขัดแย้งกับ Paolo ลูกชาย ทำให้ในปี 1986 ศาลนิวยอร์คมีคำพิพากษาให้ Aldo ต้องจ่ายภาษีย้อนหลังจำนวน 7 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และ Aldo ก็ยังยอมรับสารภาพว่าได้ยักยอกเงินบริษัทจำนวน 11 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ไปใช้ส่วนตัวและส่วนครอบครัวทำให้เขาถูกพิพากษาจำคุก 1 ปี 1 วัน ถือเป็นบทเรียนที่แสนเจ็บปวดของชายผู้ถูกลูกและหลานหักหลัง โดยมีความเลินเล่อที่ไม่ขีดเส้นแบ่งระหว่าง “เงินบริษัท” กับ “เงินส่วนตัว” ให้ชัดเจน เป็นเกลือหยอดแผล “การเลี่ยงภาษี” และ “ปัญหาธรรมาภิบาล” เส้นทางสู่หายนะของธุรกิจครอบครัว “18” คือ จำนวนคดีความที่เกี่ยวข้องกับครอบครัว Gucci จนถึงปี 1987 หนึ่งในนั้น คือ คดีความที่ Aldo ฟ้อง Maurizio ว่าปลอมลายเซ็น Rodolfo พ่อของตนหลังจากที่เขาเสียชีวิตเพื่อเลี่ยงภาษีมรดก และคดีที่ Paolo ฟ้องศาลถึงพฤติกรรมเลี่ยงภาษีของ Maurizio ซึ่งทำให้เขาได้รับโทษจำคุกแต่ยังได้รับการผ่อนผันให้รอลงอาญา อย่างไรก็ดี เขายังต้องจ่ายภาษีและค่าปรับเป็นจำนวนเงินหลายล้านดอลลาร์สหรัฐ อยู่ดี ปัญหาทางการเงินของ Maurizio และธุรกิจของ Gucci นั้นรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆตั้งแต่เขาเข้ามาบริหารอย่างเต็มตัว เขาต้องทำอะไรซักอย่างแล้ว Maurizio มองหาทางออกของปัญหานี้ว่าต้องหา “ผู้ร่วมทุนใหม่” เขาดึง Investcorp เข้ามาเป็นพันธมิตรทางการเงิน โดยนำเงินที่ได้รับมาไปซื้อคืนหุ้นจากญาติๆ ในตระกูลที่ยังถือหุ้นอยู่ ได้แก่ Giorgio และ Roberto (ลูกคนโตและคนเล็กของ Aldo) และสุดท้ายก็คือ การซื้อหุ้น 17% ที่ยังถือโดย Aldo คืนมา ซึ่ง Aldo นั้นไม่มีทางเลือกมากนักในตอนนี้ จึงยอมขายหุ้นทั้งหมดให้กับ Maurizio ไม่นานหลังจากนั้น Aldo ก็เสียชีวิตในวัย 84 ในขณะที่Paolo ลูกชายขบถของเขาก็ล้มละลายและเสียชีวิตตามไปในอีก 5 ปีต่อมาด้วยโรคตับ ถึงตอนนี้ Maurizio ก็ได้ขึ้นมากุมบังเหียน Gucci อย่างเต็มตัวพร้อมๆ กับ Investcorp ผู้ถือหุ้นกลุ่มใหม่ Maurizio ได้เปลี่ยนทิศทางการทำธุรกิจมาเน้นสินค้าระดับสูงเป็นหลักซึ่งทำให้ยอดขายของ Gucci ตกลง ในขณะที่รายจ่ายกลับถูกใช้ไปอย่างฟุ่มเฟือยไม่ระมัดระวัง กำไรของ Gucci นั้นตกลงอย่างต่อเนื่องทำให้สุดท้าย Investcorp เสนอขอซื้อหุ้น 50% ที่ Maurizio ถืออยู่ ซึ่งสถานะทางการเงินที่ย่ำแย่ของเขา ทำให้ไม่มีทางเลือกอื่นใดนอกเสียจากยอมขายหุ้นทั้งหมดออกไป และถือเป็นการปิดฉากธุรกิจครอบครัว Gucci ที่ตอนนี้ ไม่เหลือหุ้นอยู่ในมือของคนในตระกูล Gucci เลยซักคนเดียว เงิน อำนาจ และจุดจบของ Maurizio จากชีวิตที่รุ่งเรืองอู้ฟู่สู่ความตกต่ำและการสูญเสียหุ้น Gucci ทั้งหมดที่มีให้กับ Investcorp ได้ดำเนินไปพร้อมๆ กับความเปลี่ยนแปลงในชีวิตส่วนตัวของ Maurizio ด้วย เงินและอำนาจได้ทำให้ Maurizio “เปลี่ยน” จากชายผู้อ่อนแอ เป็นชายที่แน่วแน่ จากคนที่คอยรอคำแนะนำจาก Patrizia ผู้เป็นภรรยา กลายเป็นคนที่อึดอัดทุกครั้งเมื่อต้องอยู่ใกล้กับภรรยาของตน ในปี 1985 Maurizio เก็บกระเป๋าออกจากบ้านไปและไม่เคยกลับมาหาภรรยาและลูกอีกเลย ไม่แม้กระทั่งเมื่อ Patrizia ต้องเข้าโรงพยาบาลเพื่อผ่าตัดเอาเนื้องอกออก นอกจากนั้น เขายังขายทรัพย์สินที่สมควรจะตกเป็นของลูกเพื่อนำเงินมาใช้ชีวิตอย่างหรูหรากับผู้หญิงคนใหม่ Maurizio ยังร้องขอให้ Patrizia เซ็นใบหย่า สั่งให้เธอเลิกใช้นามสกุล Gucci และห้ามไม่ให้เธอเข้ามายังเคหะสถานของตระกูล Gucci อีกด้วยถึงตอนนี้ Patrizia ไม่ต้องการอะไรอีกแล้วนอกจากชีวิตของ Maurizio ในวันที่ 27 มีนาคม 1995 Maurizio ถูกยิงเสียชีวิตระหว่างเดินทางไปยังออฟฟิศของเขา Patrizia ถูกตั้งข้อหาจ้างวานฆ่า โดยศาลมีคำพิพากษาว่าเธอมีความผิดจริง และสั่งจำคุก Patrizia เป็นเวลา 29 ปี ปัจจุบัน Pattrizia ยังคงชดใช้กรรมอยู่ในคุก ส่วน “Gucci” นั้นก็ยังคงเป็นแบรนด์สินค้าแฟชั่นชั้นนำที่คนทั่วโลกให้การยอมรับมาจนถึงปัจจุบัน นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ Contact@familybusinessasia.com ที่มา “Family Wars,” Grant Gordon & Nigel Nicholson, 2008 “Gucci,” https://en.wikipedia.org/wiki/Gucci

จะให้ “เงินเดือน” ทายาทธุรกิจครอบครัวอย่างไรดี หากจะถามว่าทายาทธุรกิจครอบครัวคนหนึ่งควรจะได้รับ “ค่าตอบแทน” อะไรบ้าง ก็ต้องมาดูว่าสมาชิกคนนั้นมีบทบาทอะไรในธุรกิจครอบครัว โดย นวพล วิริยะกุลกิจ ออกแบบ“แพ็กเกจค่าตอบแทน” ที่จะทำให้ทายาทอยู่ได้อย่างมีความสุขในธุรกิจครอบครัว “ไม่รู้ว่า วันๆ นึงทำอะไรกันบ้าง?” ทายาทธุรกิจครอบครัวคนหนึ่งเผยถึงคำพูดของบุพการีที่กระแทกใจของเธออย่างแรงในวันนั้น พูดไปน้ำตายังซึมไหลออกมาที่หัวตา ถ้าใครไม่เคยอยู่ในสถานการณ์เช่นนี้คงไม่เข้าใจว่า เด็กคนหนึ่งที่มุ่งมั่นจะช่วยกิจการของครอบครัวอย่างเต็มที่ เพียงแต่แนวคิดและวิธีการทำงานที่แตกต่างกับคนรุ่นพ่อแม่เป็นอย่างมากทำให้เธอต้องตกอยู่ภายใต้แรงกดดันมหาศาล ความอึดอัดคับข้องใจที่ไม่อาจพูดออกมาได้ หรือนี่คือ “ค่าตอบแทน” ในความตั้งใจดีของเธอที่มีต่อครอบครัว? และเมื่อ“ค่าตอบแทน” ที่ให้แก่ทายาทธุรกิจครอบครัวไม่ได้มีเพียงแค่ เงินเดือน โบนัส หรือเงินปันผลเท่านั้น หลายต่อหลายครั้ง “ค่าตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงิน” กลับมีค่ามากกว่าค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินอย่างเทียบกันไม่ได้ วันนี้ เราจึงจะมาเข้าใจ “ค่าตอบแทน” ประเภทต่างๆ ที่ให้แก่ทายาทธุรกิจครอบครัว รวมถึงการบริหารค่าตอบแทนอย่างเป็น “แพ็กเกจ” ที่ครบวงจรกัน ทำไมยังต้องให้ “เงินเดือน” มากมายในเมื่อทุกอย่างก็จะเป็นของพวกเขาในวันหนึ่ง? เพราะพวกเขายังต้องใช้ชีวิตในสังคม พวกเขายังต้องการอิสระในการใช้เงินของตัวเอง นอกจากนี้ เงินเดือนยังเป็นส่วนหนึ่งที่สะท้อน “ความสำเร็จ” ของพวกเขาในหมู่เพื่อนฝูง แต่ที่มากกว่านั้นก็คือเมื่อพวกเขาแต่งงาน มีครอบครัว มีลูกแล้ว รายได้ในรูปของเงินเดือน โบนัส หรือเงินปันผล จะช่วยสร้างความรู้สึก “มั่นคง” ให้กับครอบครัวเล็กๆ ที่กำลังเติบโตของพวกเขาเป็นอย่างมาก ลองคิดดูว่าถ้าคุณเป็นทายาทธุรกิจที่อายุ 30 กว่าๆ แต่งงานแล้วและกำลังจะมีลูก แต่ทุกครั้งที่จะใช้เงินกลับยังต้องเดินไปขอจากพ่อแม่ หรือหากจะหาโรงเรียนดีๆ ให้ลูกได้เข้าเรียนก็ยังคงต้องห่วงว่าจะส่งไหวรึเปล่า? “ความอิสระ” ในการใช้เงิน และความรู้สึก “มั่นคง” ในชีวิตจึงเป็นสิ่งที่จะทำให้ทายาทอยู่ได้อย่างมีความสุขมากขึ้นในธุรกิจครอบครัว สิ่งที่ต้องคิดต่อไปก็คือเมื่อ “เงินเดือน” เป็นเพียงส่วนหนึ่งของ “ค่าตอบแทน” ทั้งหมดที่ทายาทจะได้รับจากการที่พวกเขาทำงานในธุรกิจครอบครัว การแก้ปัญหาการเงินของทายาทจึงต้องมองให้ครบถ้วนว่าทายาทธุรกิจของครอบครัวนั้นมีรายได้จากทางใดบ้าง “ค่าตอบแทน” สะท้อน “บทบาท” ที่ทายาทสวมอยู่ เมื่อทายาทเป็น “ผู้บริหาร” พวกเขาจะได้รับ เงินเดือน โบนัส และสวัสดิการพนักงาน โดยอาจมีการให้ “ค่าตอบแทนพิเศษ” เนื่องจากพวกเขาเสียสละเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว หรือค่าตอบแทนพิเศษนั้นอาจจะผูกกับผลประกอบการของบริษัทก็ได้ เช่น หากทายาทสามารถบริหารธุรกิจได้ผลกำไรขั้นต้นหรือยอดขายเข้าเป้า พวกเขาก็จะได้รับเงินพิเศษคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของกำไรหรือยอดขายดังกล่าว เป็นต้น ทั้งนี้ ก็เพื่อเป็นแรงกระตุ้นในการสร้างผลงานของทายาท หรือเงินพิเศษอาจจะผูกกับเป้าหมายบางอย่างที่ธุรกิจครอบครัวต้องการ เช่น หากปีนี้วางระบบบัญชีสำเร็จก็จะได้รับเงินพิเศษ เป็นต้น นอกจากนี้ ยังมีค่าตอบแทนในรูปของค่าคอมมิสชั่นจากการขาย หรือการให้ Stock Options ที่เป็นอนุพันธ์ทางการเงินที่สามารถแปลงเป็นหุ้นสามัญได้ตามข้อกำหนดในอนาคต (มักมีการให้กรณีบริษัทอยู่ในตลาดหลักทรัพย์) และหากทายาทเป็น “ผู้ถือหุ้น” พวกเขาก็จะได้รับ“เงินปันผล” ตามสัดส่วนของการถือหุ้น แต่บางครั้งพวกเขาก็อาจจะไม่ได้รับเงินปันผลแม้จะถือหุ้น เพราะบางครอบครัวก็มีกติกาว่าเมื่อปันผลแล้ว ต้องนำเงินมาให้คุณพ่อคุณแม่เก็บ หรืออาจมีการหักเงินเข้ากงสีเช่นที่ครอบครัวจิราธิวัฒน์จะมีการหักเงินปันผล 10% เข้ากองกลางของครอบครัวเพื่อใช้เป็นสวัสดิการของตระกูลนอกจากนี้ ยังมีตัวแทนผู้ถือหุ้นที่ทำหน้าที่ “กรรมการบริษัท” พวกเขาก็อาจจะได้รับ“เบี้ยประชุม” ด้วยเป็นต้น ดังนั้น หากจะถามว่าทายาทธุรกิจครอบครัวคนหนึ่งจะได้รับ “ค่าตอบแทน” อะไรบ้าง ก็ต้องมาดูว่าสมาชิกคนนั้นมีบทบาทอะไรบ้างในธุรกิจครอบครัว เช่น ถ้าเป็น “ผู้ถือหุ้น” ก็ได้เงินปันผล ถ้าเป็น “กรรมการบริษัท” ก็ได้เบี้ยประชุม หรือถ้าเป็น “ผู้บริหาร” ก็จะได้เงินเดือน โบนัส ค่าตอบแทนพิเศษ และสวัสดิการพนักงาน เป็นต้น และผู้นำครอบครัวต้องระมัดระวังการให้ “ค่าตอบแทน” แก่ทายาทโดยไม่สอดคล้องกับบทบาทของพวกเขา เช่น ขึ้นเงินเดือนให้ลูกเพราะหลานกำลังจะเข้าโรงเรียน (ต้องใช้เงิน) กรณีเช่นนี้ ควรให้เงินช่วยเหลือพิเศษผ่านช่องทางอื่นมากกว่าจะให้ผ่านระบบเงินเดือนของบริษัท เป็นต้น บางครั้ง “ค่าตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงิน” ก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน อย่ามองว่า “เงิน” เท่านั้นที่จะดึงดูดให้ทายาทเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว เพราะส่วนมากที่พบ พวกเขาเข้ามาด้วยสาเหตุอื่นๆ มากกว่าเรื่องเงิน เช่น ทายาทบางคนรู้สึกว่ามันเป็นหน้าที่ และพวกเขาจะรู้สึกไม่ดีถ้าไม่ได้เข้ามาช่วย บางครั้งพวกเขาจะถูกกดดันด้วยคำว่า “กตัญญู” ดังนั้น การที่จะดึงดูดให้ทายาทเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว หรือทำให้พวกเขามีความสุขยิ่งขึ้นในการทำงานให้กับครอบครัว คุณพ่อคุณแม่อาจพิจารณาให้ “ค่าตอบแทน” ในรูปแบบอื่นๆ ที่ไม่ใช่ตัวเงินควบคู่ไปด้วย เพื่อให้เกิดความชัดเจนเราจะแบ่งค่าตอบแทนออกกเป็น2 รูปแบบใหญ่ๆ ได้แก่ 1. ค่าตอบแทนในรูปตัวเงิน ได้แก่ เงินปันผล เบี้ยประชุม ค่าตอบแทนพิเศษ โบนัส เงินเดือน และสวัสดิการพนักงานเช่น ประกันสุขภาพ-ทุพพลภาพ ประกันชีวิต บำเหน็จบำนาญหลังเกษียณ เงินกู้ดอกเบี้ยต่ำสำหรับพนักงาน รถประจำตำแหน่ง เป็นต้น ซึ่งค่าตอบแทนเหล่านี้นั้นให้ตามหน้าที่และบทบาทของทายาทในธุรกิจครอบครัวเป็นหลัก 2. ค่าตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงิน ซึ่งมีหลายรูปแบบ เช่น ความยืดหยุ่นในเรื่องเวลาเข้างานเพื่อให้เกิดสมดุลของงานกับชีวิตครอบครัว (Work-life balance) การให้อำนาจในการตัดสินใจ (Authority) การให้โอกาสที่จะก้าวหน้าในหน้าที่การงาน (Career advancement) การได้รับการยอมรับจากครอบครัว (Recognition) โอกาสในการพัฒนาตนเอง (Self-development) เช่น การอบรม สัมมนา การหาคนเก่งๆ มาสอนงานการให้โอกาสในการทำสิ่งที่ทายาทสนใจ (Passion) ควบคู่ไปกับงานของครอบครัวหรือแม้กระทั้ง การมีสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Work environment) ที่สนุก ท้าทาย มีเพื่อนร่วมงานที่ดี หรือเป็นองค์กรที่ “น่าทำงาน” ด้วย เป็นต้น “ค่าตอบแทน” ในรูปแบบต่างๆ ที่ให้แก่สมาชิกครอบครัว ที่มา : Family Business Asia ดังนั้นเมื่อค่าตอบแทนที่จะให้แก่ทายาทนั้นมีทั้งที่เป็นตัวเงิน และไม่ใช่ตัวเงิน จึงเป็นหน้าที่ของผู้นำธุรกิจครอบครัวที่จะออกแบบ“แพ็กเกจค่าตอบแทน”ให้เหมาะสมกับทายาทที่จะเข้ามาทำงาน คำถามต่อมาก็คือ จะออกแบบ “แพ็กเกจค่าตอบแทน” อย่างไรที่จะดึงดูดทายาทให้อยากเข้ามาทำงาน หรือเมื่อเข้ามาทำแล้วก็อยากจะอยู่ต่อไปนานๆ อยากที่จะประสบความสำเร็จไปกับธุรกิจครอบครัว? ให้มากเกินไปก็ไม่ดี ให้น้อยไปก็ไม่ดี! : หลัก4 ข้อในการออกแบบ “แพ็กเกจค่าตอบแทน” แก่ทายาท “แล้วให้แค่ไหนล่ะถึงจะเรียกว่าพอดี?” ผมอยากจะให้หลัก 4 ข้อ ดังต่อไปนี้เพื่อใช้เป็นแนวทางในการออกแบบ “แพ็กเกจค่าตอบแทน” ที่ตอบโจทย์ธุรกิจ ในขณะที่ไม่เป็นภาระของครอบครัวมากจนเกินไปโดยที่ “แพ็กเกจค่าตอบแทน” ที่ให้ควรจะ สามารถขจัดความกังวลใจในเรื่องเงินของทายาทได้ ทำให้ทายาทไม่ต้องมานั่งกังวลว่าจะมีเงินใช้พอหรือไม่ และจะเพียงพอสำหรับดูแลครอบครัวของตนเองในอนาคตหรือไม่ เป็นต้น สร้างแรงจูงใจในการทำงานเป็นค่าตอบแทนที่ผูกกับผลประกอบการ หรือเป้าหมายขององค์กร เช่น โบนัส ค่าตอบแทนพิเศษหรือค่าตอบแทนที่ไม่ได้อยู่ในรูปตัวเงินต่างๆ เช่น การเพิ่มอำนาจการตัดสินใจให้แก่ทายาทการยืดหยุ่นเวลาทำงาน หรือการเปิดโอกาสให้ทายาทได้ทำในสิ่งที่รัก ไม่สูงจนสร้างแรงกดดันต่อทายาท หลายคนมักจะคิดว่ายิ่งให้ค่าตอบแทนสูงยิ่งดี โดยลืมคิดไปว่า ค่าตอบแทนยิ่งสูง คนยิ่งคาดหวังในผลงาน ซึ่งหากทายาทยังไม่พร้อมและเกิดความผิดพลาดขึ้นก็อาจทำให้ทายาทถอดใจได้ง่ายๆ จึงควรให้ในระดับที่เหมาะสมกับความสามารถในขณะนั้นๆ ของทายาท แล้วค่อยปรับขึ้นในภายหลัง มีความชัดเจนว่าจะปรับขึ้นอย่างไรเมื่อไหร่โดยใช้เกณฑ์อะไรในการวัดซึ่งนอกจากเกณฑ์ในเรื่องผลงานและภาระความรับผิดชอบแล้ว บริษัทอาจต้องมีการปรับค่าตอบแทนให้สอดคล้องกับอัตราเงินเฟ้อด้วย ครอบครัวต้องเข้าใจว่าการให้ “ค่าตอบแทน” แก่ทายาทนั้น ให้มากหรือน้อยเกินไปก็ส่งผลเสียได้ไม่แตกต่างกัน นอกจากหลักการให้ค่าตอบแทนทั้ง 4 ข้อข้างต้นแล้ว มีความจำเป็นที่ครอบครัวจะต้องหารือกับทายาทที่เข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัวให้มาก เพื่อที่จะเข้าใจและสามารถออกแบบ “แพ็กเกจค่าตอบแทน” ได้อย่างตรงใจทายาทมากที่สุดโดยยังอยู่ในกรอบที่ธุรกิจครอบครัวยอมรับได้ สรุปประเด็นสำคัญ “ความอิสระ” และความรู้สึก “มั่นคง” ทางการเงินเป็นปัจจัยพื้นฐานที่จะทำให้ทายาทอยู่ได้อย่างมีความสุขในธุรกิจครอบครัว ทายาทจะได้รับ “ค่าตอบแทน” ตาม “บทบาท” ที่ตนสวมอยู่เช่น เป็นผู้ถือหุ้นได้รับเงินปันผล เป็นผู้บริหารได้เงินเดือน โบนัส หรือเงินพิเศษตามที่ครอบครัวตกลงกัน “ค่าตอบแทน” ไม่ได้อยู่ในรูปตัวเงินอย่างเดียว บางครั้ง “ค่าตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงิน” ก็มีความสำคัญไม่แพ้กันโดยเฉพาะการได้รับการยอมรับจากพ่อแม่โดยเฉพาะคำชมจากพ่อแม่จะมีความหมายมากสำหรับทายาท หลัก 4 ข้อในการออกแบบ “แพ็กเกจค่าตอบแทน” ที่เหมาะสม ได้แก่ (1) สามารถขจัดความกังวลใจในเรื่องเงินของทายาทได้ (2) สามารถสร้างแรงจูงใจในการทำงาน (3) ไม่สูงจนสร้างแรงกดดันต่อทายาท และ (4) มีความชัดเจนว่าจะปรับขึ้นอย่างไรเมื่อไหร่โดยใช้เกณฑ์อะไรในการวัด Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 408 / เมษายน 2559 File:fam society 408 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com

เรียนรู้สาเหตุ อาการ และการสร้างภูมิคุ้มกัน“ความขัดแย้ง” ให้กับธุรกิจครอบครัว โปรย : “ผู้มีบารมี” และ “กติกาครอบครัว” คือสิ่งที่ช่วยป้องกันและลดความรุนแรงที่จะเกิดขึ้นในครอบครัวเปรียบเสมือนเป็น “ภูมิคุ้มกัน” ที่ทรงประสิทธิภาพแต่ครอบครัวก็ไม่ควรคิดที่จะพึ่งเพียงอย่างใดอย่างหนึ่งต้องมีทั้งสองอย่างคู่กัน “ธุรกิจครอบครัว” จึงจะสำเร็จอย่างยั่งยืน “ความเคยชินบดบังปัญหา” ดร.ดํารง ลีนานุรักษ์ “ครอบครัวผมไม่มีปัญหา!” คุณพ่อท่านหนึ่งบอกกับผมด้วยความมั่นใจ “ดีมากครับ!” ผมตอบกลับไป “แล้วถ้าให้คุณพ่อลองมองไปในอนาคตอีกสัก 10 ปี คุณพ่อคาดว่าจะมีปัญหาอะไรรึเปล่า?” ผมถามต่อโดยไม่กลัวถูกตีหัว “ไม่มีแน่นอนครับอาจารย์ ครอบครัวผมนี่รักกันมาก ธุรกิจก็ไปได้ด้วยดี ไม่มีปัญหาแน่นอน!!” ผมคิดในใจว่าถ้ายังถามต่อ... ผมเองนั่นแหละจะเป็นคนที่มีปัญหา บทสนทนากับคุณพ่อสุดมั่นจึงยุติลงเพียงเท่านี้ นี่คือบทสนทนาที่เกิดขึ้นจริงในงานสัมมนาครั้งหนึ่งเมื่อหลายปีก่อน แต่คำพูดของคุณพ่อท่านนั้นยังคงวนเวียนในหัวของผมจนถึงวันนี้ และผมแน่ใจว่าท่านผู้อ่านเองก็อาจจะแอบอิจฉาปนสงสัยว่า ธุรกิจครอบครัวที่ดีอย่างนี้มีด้วยหรือ? วันนี้เราจะมาตรวจสุขภาพ “ธุรกิจครอบครัว” กัน มาเรียนรู้ว่าเขาดูกันอย่างไรเมื่อธุรกิจครอบครัวกำลังจะมีปัญหา โดยเฉพาะปัญหาที่เกิดจาก “โรคความขัดแย้ง” โรคที่ระบาดกันมากที่สุดในแวดวงธุรกิจครอบครัว จะรู้ได้ยังไงว่าครอบครัวกำลังป่วยด้วย “โรคความขัดแย้ง” ? ครอบครัวส่วนใหญ่ที่เข้ามาปรึกษาผมมักจะรู้ว่าถ้าหากไม่ทำอะไรธุรกิจครอบครัวของพวกเขาอาจจะมีปัญหาได้ในอนาคต ครอบครัวที่มาส่วนมากจึงมักจะยังไม่มีปัญหา หรือถ้ามีก็เป็นระยะแรกๆ ของโรค พวกเขาตัดสินใจมาปรึกษาเพื่อหาทางป้องกันก่อนที่ “ปัญหา” จะเกิด หรือเพื่อระงับ “การลุกลาม” ของปัญหา ครอบครัวเหล่านี้ไม่น่าเป็นห่วง บางครั้งผมเพียงแค่แนะนำให้เขาไปหาความรู้ในเรื่อง “ธรรมนูญครอบครัว” และสร้างมันขึ้นมาสำหรับครอบครัวของตัวเอง หรือบางครอบครัวก็ให้ผมเข้าไปเป็นที่ปรึกษาในการร่างซึ่งผมก็เข้าไปช่วยเป็นกรณีๆ ไป แต่ที่น่าเป็นห่วงก็คือครอบครัวที่ไม่รู้เลยว่าตอนนี้ครอบครัวของตัวเองนั้นกำลังมีปัญหา พวกเขากำลังติดเชื้อ “โรคความขัดแย้ง” ที่มีแต่จะพัฒนารุนแรงขึ้นไปเรื่อยๆ หากไม่เร่งสร้างภูมิคุ้มกันขึ้นมาสู้ คำถามสำคัญก็คือแล้วคุณจะรู้ได้ยังไงว่า “ครอบครัวกำลังป่วย?” หรือกำลังติดเชื้อ“โรคความขัดแย้ง?” วันนี้ผมขอนำโรคชนิดมาตีแผ่ให้ได้รู้จักกันในวันนี้ ทั้งนี้ “โรคความขัดแย้ง” แบ่งออกได้เป็น 3 ระยะ ดังนี้ ระยะที่ 1 : ผู้ป่วยมีไข้อ่อนๆ จากเชื้อ “ความไม่เท่าเทียม” และ “ความไม่เข้ากัน” สาเหตุของ “โรคความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัว” เกิดจากเชื้อโรค 2 ตัว ได้แก่ เชื้อ “ความไม่เท่าเทียม” ในการจัดสรรผลประโยชน์ อำนาจ โอกาส และ “ความรัก” ระหว่างสมาชิกในครอบครัว (Unequal access to resources, power, opportunities and love) และเชื้ออีกตัวก็คือเชื้อ “ความไม่เข้ากัน” ของค่านิยม ความเชื่อและวัฒนธรรมระหว่างสมาชิกในครอบครัว (Incompatible values and cultures) เชื้อตัวแรกคือ “ความไม่เท่าเทียม” นี้รวมไปถึงความไม่เท่าเทียมที่เกิดขึ้นจริงๆ วัดได้เทียบเคียงได้(Actual Unequal Access) และความไม่เท่าเทียมที่เกิดจากการ “คาดเดา” หรือเกิดจากการที่สมาชิก “คิดกันไปเอง” (Perceived Unequal Access) ซึ่งเรื่องของ “ความเท่าเทียม” นี้ถือเป็นปัญหาใหญ่เพราะคนเรามักจะมองความเท่าเทียมไม่เหมือนกัน การหาข้อยุติจึงแทบจะเป็นไปไม่ได้ว่าอย่างไรจึงจะถือว่าเท่าเทียมกัน แต่ที่น่าสนใจก็คือ สายพันธุ์หนึ่งของเชื้อ “ความไม่เท่าเทียม” ที่เราเรียกว่า สายพันธุ์ “ความรักและการยอมรับจากพ่อแม่” ซึ่งเป็นสายพันธุ์ที่มีความร้ายกาจมากสามารถพัฒนาขยายจำนวนเพิ่มขึ้นได้อย่างรวดเร็ว มีความรุนแรงสูง และที่ต้องระมัดระวังให้ดีก็คือ คนส่วนมากมักจะสับสนระหว่าง “ความรัก” และ “ความห่วง” ของพ่อแม่ ความสับสนนี้ทำให้ลูกๆ หลายคนมองว่าพ่อแม่ “รักลูกไม่เท่ากัน” ซึ่งก็เข้าใจได้เพราะส่วนมากพ่อแม่ก็แยกไม่ออกเหมือนกัน! ส่วน “ความไม่เข้ากัน” ของค่านิยมความเชื่อ และวัฒนธรรมระหว่างสมาชิกในครอบครัวนั้นเป็นสิ่งที่หยั่งรากลึกลงไปในหัวของสมาชิก ซึ่งเกิดจากการเลี้ยงดู การสั่งสอนของพ่อแม่ หรือประสบการณ์ชีวิตที่ผ่านมา ดังนั้น ถ้าเกิดมาในครอบครัวเดียวกัน ถูกเลี้ยงมาเหมือนกัน ก็มักจะมีค่านิยม ความเชื่ออะไรคล้ายๆ กัน เช่น ครอบครัวคนจีนให้ความสำคัญกับการศึกษา ขยันทำมาหากินทำให้เจริญ อดออมทำให้ร่ำรวย เป็นต้น แต่เมื่อเข้าโรงเรียน เข้ามหาวิทยาลัย หรือเริ่มทำงาน สิ่งแวดล้อมและประสบการณ์ที่แตกต่างกันก็อาจทำให้พี่น้องที่คลานตามกันมาเริ่มคิดและเชื่อแตกต่างกันได้ เช่น เด็กที่เรียนโรงเรียนอินเตอร์ เรียนในต่างประเทศ อาจคิดต่างจากเด็กที่เรียนในประเทศ คนทำงานราชการกับคนทำงานเอกชน คนทำงานบริษัทกับคนทำธุรกิจส่วนตัว เป็นต้น นอกจากนี้ ยังมีอีกสายพันธุ์หนึ่งของเชื้อ “ความไม่เข้ากัน” คือสายพันธุ์เขย-สะใภ้ ที่มาจากต่างครอบครัว ต้องบอกว่าในบางกรณีความต่างนั้นมีมากจนเกิดคำพูดประมาณว่า “ไม่รู้ว่า...คิดได้ยังไง?” สายพันธุ์นี้พบได้ทั่วไปในเกือบทุกครอบครัว บางครั้งก็มีความรุนแรงมาก และบางครั้งกลับกลายเป็นสายพันธุ์ที่มีคุณประโยชน์ประดุจ “แลคโตบาซิลลัส” ที่ช่วยให้ครอบครัวที่ได้รับเชื้อสุขภาพดีขึ้น! เขย-สะใภ้ จึงไม่ใช่สิ่งเลวร้าย แต่พวกเขาแค่ “ต่าง” จากเรา ต้องย้ำอีกครั้งว่า “เชื้อความไม่เท่าเทียม” และ “เชื้อความไม่เข้ากันนี้” นี้มีอยู่แล้วในทุกครอบครัว ขึ้นอยู่กับว่าร่างกายเราจะอ่อนแอเมื่อไหร่ หรือมีอะไรไปกระตุ้นให้เชื้อเกิดการขยายตัวอย่างรวดเร็วจนร่างกายเอาไม่อยู่และพัฒนาไปยังระยะที่ 2 ของ “โรคความขัดแย้ง” ระยะที่ 2 : ผู้ป่วยมี “อาการ” ชิงดีชิงเด่น อิจฉาริษยา ไม่ลงรอยกัน อาการของโรคความขัดในระยะที่สองที่เห็นได้ชัดมี 3 ประการ ได้แก่ (1) เกิดอาการ “ชิงดีชิงเด่น” ระหว่างกันเองในหมู่สมาชิก (Rivalries) อาจเป็นระหว่างพี่น้องหรือในหมู่ญาติ (2) รู้สึก “อิจฉาริษยา” (Jealousies) ระหว่างกันในวงศาคณาญาติหรือพี่น้องหรือ (3) เกิดความ “ไม่ลงรอยกัน” ระหว่างสมาชิกอันเนื่องมาจาก “บุคลิกภาพ” หรือ “นิสัยใจคอ” ที่แตกต่างกัน (Personality Clashes) เช่น สไตล์การทำงานที่ต่างกัน พฤติกรรมการใช้เงิน การเข้าสังคม เป็นต้น ซึ่งอาการทั้งสามเป็นปฏิกิริยาตอบสนองต่อเชื้อ “ความไม่เท่าเทียม” และ “ความไม่เข้ากัน” ที่ฝังตัวอยู่ในครอบครัวเป็นทุนเดิมอยู่แล้ว อาการในระยะที่ 2 นี้ อาจทำให้สมาชิกครอบครัวอาจรู้สึกอึดอัด เริ่มถูกกะเกณฑ์ให้ต้องเข้าพวกเป็นฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง เกิดการตั้งวงนินทาวงเล็กวงน้อยในครอบครัว มักจะไม่พูดกันตรงๆ หากมีความคิดไม่ตรงกันก็ใช้การสื่อสารทางอ้อมเช่นผ่านบุคคลที่สาม หรือไม่ก็เลือกที่จะไม่คุยกันเลย แต่อาการทั้งหมดนี้ก็ยังอยู่ในระดับที่ควบคุมได้ ยังไม่ได้พัฒนาจนเกิดเป็นการใช้ “ความรุนแรง” ทั้งคำพูดและการกระทำ คือยังไม่ถึงขั้นด่าทอต่อว่ากัน หรือใช้กำลังทำร้ายกัน ส่วนจะพัฒนาไปสู่ระยะที่ 3 หรือไม่นั้น ก็ขึ้นกับ “ภูมิคุ้มกัน” ของร่างกายที่มี ระยะที่ 3 : ผู้ป่วยมีการใช้ความรุนแรงต่อกัน ก่อให้เกิดความเสียหายแก่สมาชิกและครอบครัวโดยรวม แต่หากว่า “ภูมิคุ้มกัน” ของร่างกายอ่อนแอไม่อาจจะควบคุมการแพร่ตัวของเชื้อ และอาการก็แย่ลงจนเข้าสู่ระยะสุดท้ายนั่นก็คือ มีการใช้ “ความรุนแรง” ระหว่างกันในครอบครัว ซึ่งความรุนแรงนั้นเริ่มนับได้ตั้งแต่การมี “ทัศนคติที่เป็นศัตรู” กับสมาชิกอีกคนหรืออีกฝ่ายในครอบครัว ไปจนถึงมีทั้งการใช้คำพูดต่อว่าด่าทอกัน เลยไปจนถึงการใช้กำลังทำร้ายกันซึ่งจะก่อให้เกิดความเสียหายต่อทั้งร่างกาย จิตใจ ทำลายบรรยากาศที่ดีในครอบครัว ทำลายความรู้สึกดีๆ ที่มีต่อกันในอดีต ทำลายความห่วงหาอาทรซึ่งกันและกันและยังทำให้สมาชิกสูญเสียโอกาสในการพัฒนาตนเองและพัฒนาธุรกิจของตระกูลซึ่งผลสุดท้ายก็หนีไม่พ้นที่จะกระทบต่อความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัว ถ้าครอบครัวใดที่ “โรคความขัดแย้ง” ได้ลามมาถึงระยะที่ 3 นี้แล้วละก็ โอกาสที่จะกลับไปดีเหมือนเดิมก็อาจจะยาก และแม้จะหายแต่ร่องรอย “บาดแผล” จากความรุนแรงก็จะยังคงฝังลึกอยู่ในจิตใจ “การให้อภัย” และ “การลดอัตตา” หรือ “ตัวกูของกู” คือตัวยาที่จะช่วยรักษาโรคความขัดแย้งที่พัฒนามาถึงจุดนี้ให้หายขาดได้แม้จะไม่ใช่เรื่องง่ายก็ตาม ดังนั้น สิ่งที่ครอบครัวควรทำมากที่สุดก็คือการหาทางป้องกันไม่ให้โรคความขัดแย้งก้าวข้ามระยะที่ 2 เข้าสู่ระยะที่ 3 ให้ได้ นั่นก็คือการเสริม “ภูมิคุ้มกัน” ให้กับร่างกายให้มีความเข้มแข็ง “สามเหลี่ยมความรุนแรง” และการควบคุมความรุนแรงในครอบครัว “ผู้มีบารมี” และ “กติกาครอบครัว” คือสิ่งที่ช่วยป้องกันและลดความรุนแรงที่จะเกิดขึ้นในครอบครัวได้อย่างมีประสิทธิภาพ มาสร้าง “ภูมิคุ้มกัน” ให้กับธุรกิจครอบครัว เพราะ“เชื้อความขัดแย้ง” นั้นมีอยู่โดยทั่วไปตามธรรมชาติ พบกันได้ในทุกครอบครัว ดังนั้น วิธีป้องกันจึงเป็นการสร้าง “ภูมิคุ้มกัน” ให้กับครอบครัว ซึ่งโดยทั่วไปครอบครัวจะมี “ภูมิคุ้มกันตามธรรมชาติ” อยู่แล้วนั่นก็คือการมี “ผู้มีบารมีในครอบครัว” (Authoritative Figure) ก็คือ คุณพ่อ คุณแม่ หรือผู้ใหญ่ในตระกูลที่เมื่อท่านพูดแล้วทุกคนจะฟัง จึงมักจะเป็นผู้อาวุโสของตระกูล หรือผู้ที่มีบทบาทสำคัญในธุรกิจของครอบครัว ภูมิคุ้มกันจาก “ผู้มีบารมี” จะกดเชื้อโรคไม่ให้แสดงอาการออกมา แต่การพึ่งแต่ “ผู้มีบารมี” ในการปกป้องครอบครัวจากโรคร้ายชนิดนี้นั้นมีความเสี่ยงสูง โดยปัญหาจะเกิดเมื่อ “ผู้มีบารมี” จากเราไปแสนไกล (หรือด้วยเหตุอื่นๆ) ทำให้ท่านไม่อาจทำหน้าที่ภูมิคุ้มกันที่กด “เชื้อความขัดแย้ง” ไว้ได้อีกต่อไป เมื่อเป็นดังนี้ วิธีป้องกันที่ดีที่สุดก็คือการสร้าง “ภูมิคุ้มกัน” ขึ้นมาเองด้วยสิ่งที่เรียกว่า “กติกาครอบครัว” หรือที่ที่ปรึกษามักจะเรียกกันให้น่าเกรงขามว่า “ธรรมนูญครอบครัว” (Family Constitution) ซึ่งเป็นกติกาที่กำหนดขึ้นโดยสมาชิกครอบครัวกันเอง เพื่อใช้ควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกในตระกูลไม่ให้ออกนอกลู่นอกทาง ช่วยจัดสรรผลประโยชน์ให้กับสมาชิก และกำหนดแนวทางเพื่อการอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุขและความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัว ที่สำคัญคือ อย่ารอช้า “เชื้อความขัดแย้ง” นั้นมีอยู่ในทุกๆ ครอบครัว อยู่ที่ว่าเชื้อที่แต่ละครอบครัวมีนั้นจะรุนแรงมากน้อยเท่าไหร่และแต่ละครอบครัวก็มีระดับของ “ภูมิคุ้มกัน” มากน้อยแตกต่างกันออกไปด้วยทุกครอบครัวควรตระหนักให้ได้ว่าต่างก็อยู่ในระยะที่ 1 กันอยู่แล้ว อย่ารอให้โรคพัฒนาเข้าสู่ระยะที่2 แล้วค่อยมาแก้ไขกัน มาร่วมกันสร้าง“กติกาในครอบครัว” เพื่อสร้าง “ภูมิคุ้มกันความขัดแย้ง” ให้กับครอบครัวตั้งแต่ยังรักกันดี เพื่อความสุขจะได้อยู่กับครอบครัวเราไปนานๆ สรุปประเด็นสำคัญ สาเหตุสำคัญของความขัดแย้งในครอบครัวเกิดจาก (1) “ความไม่เท่าเทียม” ในการจัดสรรผลประโยชน์ อำนาจ โอกาส และความรักระหว่างสมาชิกในครอบครัว และ (2) “ความไม่เข้ากัน” ของค่านิยมและวัฒนธรรมของสมาชิกทั้งคนรุ่นปัจจุบัน คนรุ่นใหม่ รวมไปถึงเขย-สะใภ้ที่มาจากต่างครอบครัว อาการที่เห็นได้ชัดมี 3 ประการ ได้แก่ เกิดอาการชิงดีชิงเด่นระหว่างสมาชิก เกิดความอิจฉาริษยา หรือเกิดความไม่ลงรอยกันระหว่างสมาชิกเนื่องจากบุคลิกภาพและนิสัยใจคอที่แตกต่างกัน แต่ยังไม่เกิดการปะทะคารมหรือมีการใช้ความรุนแรงระหว่างกัน หากควบคุมอาการทั้ง 3 ไว้ไม่อยู่ อาจจะเกิดการใช้ความรุนแรงขึ้นได้ซึ่งมีทั้งการใช้คำพูดด่าทอกัน ไปจนถึงการใช้กำลังทำร้ายกันซึ่งจะก่อให้เกิดความเสียหายต่อทั้งร่างกายและจิตใจ ทำลายบรรยากาศที่ดีในครอบครัวและส่งผลต่อความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวในที่สุด “ผู้มีบารมี” และ “กติกาครอบครัว” คือสิ่งที่ช่วยป้องกันและลดความรุนแรงที่จะเกิดขึ้นในครอบครัวเปรียบเสมือนเป็น “ภูมิคุ้มกัน” ที่ทรงประสิทธิภาพแต่ครอบครัวก็ไม่ควรคิดที่จะพึ่งเพียงอย่างใดอย่างหนึ่งต้องมีทั้งสองอย่างคู่กัน “ธุรกิจครอบครัว” จึงจะสำเร็จอย่างยั่งยืน Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 407 /มีนาคม 2559 File: famSociety 407 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com สนใจเรื่อง “ธรรมนูญครอบครัว” สามารถอ่านเพิ่มเติมได้ในหนังสือ “ธรรมนูญครอบครัว: เขียนอย่างไรให้สำเร็จ” โดย นวพล วิริยะกุลกิจ จัดพิมพ์โดย สำนักพิมพ์การเงินธนาคาร 2557