เมื่อลูกๆ ไม่ได้ทะเลาะกันเรื่อง “เงิน” แต่ทะเลาะกันเรื่อง “คุณ”! ทำอย่างไรเมื่อ “ความกลัว” ที่สุดของผู้นำธุรกิจครอบครัวกลายเป็น “ความจริง” ในวันที่เขาทำอะไรไม่ได้แล้ว! “Coming events cast their shadows before them.” - Chinese Proverb “ก็แม่ให้บ้านแก แกก็ต้องเป็นคนดูแลแม่ซิ” คุณพ่อคุณแม่ที่เข้ามาปรึกษาผมมักจะกังวลว่าถ้าไม่แบ่งทรัพย์สินให้เรียบร้อย เดี๋ยวลูกๆ จะทะเลาะกัน ซึ่งสะท้อนถึงปรารถนาสุดท้ายของชีวิตที่ไม่อยากเห็นลูกทะเลาะกันในเรื่องเงินทอง โดยหารู้ไม่ว่าแม้จะจัดการเรื่องทรัพย์สินเงินทองเรียบร้อยแล้วก็ยังมีเรื่องสำคัญอีกเรื่องที่จะทำให้ลูกๆ ทะเลาะกันได้มากไม่แพ้กัน นั่นก็คือ “การดูแลพ่อแม่” ยามเจ็บไข้ชราภาพ แล้วเราควรทำอย่างไร? วันนี้ผมมีข้อคิด 5 ประการมาแชร์ครับ 1. ความคาดหวังที่แตกต่างของพ่อแม่ พ่อแม่หลายคนมองลูกเป็น Safety Net สำหรับชีวิตตนเอง ลูกเป็นเหมือนทั้งประกันชีวิตและประกันสุขภาพไปด้วยในตัว โดยอาจลืมไปว่าเราไม่สามารถรู้ได้เลยว่า ลูกหรือเราใครจะไปก่อนกัน หรือลูกอาจจะไม่เอาไหน (มันต้องการเรามากกว่าเราต้องการมันซะอีก) หรือลูกอาจจะพิการเสียตาเสียขา หรืออีกหลาย ๆ อย่าง ซึ่งเป็นความไม่แน่นอนในชีวิตของคนทุกคน ดังนั้น การลด “ความคาดหวัง” ว่าลูกจะต้องเลี้ยงดูเรายามเจ็บไข้แก่ชราลงไป น่าจะทำให้คุณพ่อคุณแม่วางแผนชีวิตบั้นปลายได้ดีขึ้น แต่ในฐานะลูก คุณคงไม่สามารถเปลี่ยนแปลงความคาดหวังของพ่อแม่ได้ คำถามต่อมาจึงอยู่ที่ว่า การดูแลพ่อแม่นั้น ต้องแค่ไหน? ต้องยังไง? ถึงจะเรียกได้ว่าดีแล้ว เต็มที่แล้ว 2. การดูแลพ่อแม่ไม่ใช่ต้องออกจากงานมาดูแล Full-time ถึงจะกตัญญู ทุกคนมีหน้าที่ต้องรับผิดชอบหลายอย่าง เพราะคนเราใส่ “หมวก” หลายใบ บางคนสวมหมวกเป็นสามี ในขณะที่เป็นพ่อของลูกตัวน้อย เป็นพี่ของน้องๆ เป็นพนักงานในบริษัท เป็นหัวหน้าของลูกน้อง และทุกคนก็ล้วนเป็นลูกของพ่อแม่ด้วย เมื่อมีหลายบทบาทเราจึงมีหลายหน้าที่ การทำหน้าที่ของตนเองให้ครบถ้วนในทุกๆ บทบาทจึงไม่ใช่เรื่องง่าย และโดยเฉพาะเมื่อพูดถึงการดูแลคุณพ่อคุณแม่ผู้ให้กำเนิด คำว่า “กตัญญู” จึงผูกติดกับการทำหน้าที่ “ดูแล” ท่านยามเจ็บไข้ได้ป่วยชราภาพอย่างเลี่ยงไม่ได้ การ “ดูแล” บิดามารดานั้น จริงๆ แล้วไม่ได้มีรูปแบบตายตัว ไม่ใช่ต้องลาออกจากงานมาเพื่อดูแลพ่อแม่เท่านั้นจึงจะเรียกได้ว่าเป็นลูกกตัญญู ไม่ใช่ต้องใช้เงินทองทั้งหมดเพื่อรักษาท่าน โดยทำให้ลูกเมียของตนเองต้องลำบากจึงจะถือว่าเป็นลูกกตัญญู ทุกอย่างคงต้องตั้งอยู่บน “ความพอดี” ไม่มากไม่น้อยไปตาม “กำลัง” ที่มีซึ่ง “กำลัง” นั้นประกอบไปด้วย “กำลังกาย” คือมีเรี่ยวแรง สุขภาพที่ดีไม่เจ็บป่วย “กำลังทรัพย์” คือ ฐานะหรือทุนทรัพย์ที่จะใช้จ่ายเพื่อดูแลบุพการี รวมถึงปัจจัยที่สำคัญที่สุดก็คือ “เวลา” ที่จะใช้ในการดูแลคุณพ่อคุณแม่ หลายคนมีเงิน ไม่มีเวลา ก็สามารถใช้เงิน “ดูแล” พ่อแม่ได้ ซึ่งก็ไม่ผิดอะไร พี่น้องที่มีเงินน้อย เวลาเยอะ ก็อาจใช้เวลาซึ่งเป็นทุนที่ตัวเองมีในการดูแลพ่อแม่ ส่วนคนที่สุขภาพไม่ดี แม้จะมีเวลาก็ไม่สามารถดูแลใครได้นอกจากตัวเอง ก็อาจใช้เงินในการดูแลพ่อแม่ หรือแม้เพียงแค่ “โทรศัพท์” หากันพ่อแม่ก็ดีใจแล้ว สำหรับลูกที่ไม่มีทั้ง 3 ปัจจัยล่ะ? ผมคิดว่าลูกคนอื่นๆ ควรต้องพยายามเข้าใจและไม่กดดันพี่น้องคนนั้น เพราะเขาคงรู้สึกแย่กับตัวเองมากพอแล้ว แต่ก็ใช่ว่า “ลูกที่ไม่มี” นั้นจะไม่ต้องทำอะไรเลย เพราะเขายังสามารถให้ “กำลังใจ” แก่พี่น้องคนอื่นที่ดูแลพ่อแม่ได้ ซึ่งจะเห็นจากหลายๆ บ้านที่ “เงิน” ไม่ใช่สิ่งที่ขาด แต่กลับเป็น “ใจ” ที่ขาดหายไป สำหรับลูกคนเดียว ต้องบอกว่า คุณเป็นคนโชคดี ที่จะได้ทำบุญครั้งใหญ่โดยไม่มีใครมาแบ่งบุญของคุณเลย ลองดูว่ามีปัจจัยอะไรที่ใช้ดูแลพ่อแม่ได้บ้าง (เวลา เงิน กำลังกาย) แล้วจัดสรรให้เหมาะกับชีวิตของตัวเองโดยยึดหลักความพอดี ไม่เบียดเบียนใครให้ต้องเดือดร้อนน่าจะเป็นแนวทางในการดูแลคุณพ่อคุณแม่ที่เหมาะสม ปัจจัยอย่างน้อย 3 ประการที่ใช้ดูแลพ่อแม่ยามเจ็บไข้ชราภาพ 3. พี่น้องต้องมาคุยกันให้ชัดว่าจะดูแลพ่อแม่ยังไง โชคดีที่มีพี่น้อง? หลายครอบครัวอาจไม่คิดเช่นนั้น แต่สำหรับครอบครัวที่พ่อแม่มีลูกหลายคน อยากให้รู้ว่านี่เป็นอีกเรื่องที่พี่น้องจะต้องคุยกันให้ชัดเจน “การดูแลพ่อแม่” ในยามที่ท่านเจ็บไข้ได้ป่วยแก่ชรา ลูกๆ จะดูแลกันยังไง? จะแบ่งหน้าที่กันยังไง? ใครต้องทำอะไรบ้าง? อย่าปล่อยให้ความเกรงใจ ทำให้คุณต้องเดาความคิดของคนอื่นๆ เปิดใจคุยกันจะช่วยลดความขัดแย้งไปได้มาก ผมมี 3 คำถามที่คุณอาจใช้ในการคุยเรื่องนี้กันในครอบครัว ใครคิดอยากจะมีส่วนร่วมในการดูแลพ่อแม่บ้าง? ไม่มีใครผิดใครถูก พูดจากใจ ไม่กดดันกัน ไม่สามารถดูแลก็ไม่เป็นไร เข้าใจกัน คิดว่า “ตัวเอง” จะช่วยดูแลพ่อแม่ได้ยังไงบ้าง? ไม่ใช่บอกว่า คนอื่นควรทำอะไร บอกแค่ว่า “ตัวเอง” จะทำอะไร ได้แค่ไหน ที่พูดมานั้น พอหรือยังที่จะดูแลบุพการีจนวาระสุดท้าย? ถ้ายังไม่พอ จะทำอย่างไรกันดี ช่วยกันคิดหาทางออก ให้ลูกๆ ได้ผลัดกันพูด โดยพูดเน้นว่า “ตัวเอง” จะทำอะไรเพื่อดูแลคุณพ่อคุณแม่ ไม่ทำก็ไม่โกรธกัน และยอมรับว่าแต่ละคนนั้นคิดต่างกัน แน่นอนว่าต้องมีพี่น้องบางคนที่มองว่า “ไม่ใช่หน้าที่” ซึ่งผมอยากจะบอกว่าเราคงไม่สามารถเปลี่ยนความคิดของใครได้ เอาเฉพาะคนที่คิดว่า “เป็นหน้าที่” มาช่วยกันจะพบว่าเราสามารถวางแผนได้ง่ายขึ้น แม้อาจเหนื่อยกายมากขึ้น แต่รับรองว่าจะสบายใจขึ้นมาก 4. แยกระหว่าง “มรดก” กับ “ความรับผิดชอบในฐานะลูก” ให้ชัดเจน “ถ้าพ่อแม่ไม่ได้แบ่งทรัพย์สินให้คุณเลย...คุณจะไม่ดูแลท่านเลยหรือ?” ถ้าคำตอบของคุณคือ “ไม่ว่ายังไงก็จะดูแลพ่อแม่” ผมถือว่าคุณสอบผ่าน คุณไม่สับสนระหว่างเรื่อง “มรดก” กับ “ความรับผิดชอบในฐานะลูก” แม้แต่น้อย คุณรู้ว่ามรดกเป็นทรัพย์สินที่พ่อแม่สร้างมา ท่านจะให้ใครก็เป็นสิทธิของท่าน และคุณก็พอใจแค่เพียงสิ่งที่พ่อแม่ให้เท่านั้นไม่ว่าจะเป็นบ้านหลังใหญ่ ธุรกิจขึ้นหน้าขึ้นตา หรือเพียงความรู้ที่ท่านส่งเสียคุณเรียนมา แต่ถ้าคำตอบของคุณคือหนึ่งในคำตอบต่อไปนี้... “ลูกคนไหนได้จากพ่อแม่มาก ก็ต้องดูแลท่านซิ” “คุณพ่อคุณแม่เคยบอกว่าจะให้บ้านหลังนี้กับลูกที่ดูแลยามแก่เฒ่า...” “พ่อแม่รักแกมากที่สุด ‘เป็นลูกรัก’ ก็ต้องดูแลพ่อแม่ซิ” “ตามธรรมเนียมแล้วพี่ชายคนโตก็ต้องเป็นคนดูแลพ่อแม่อยู่แล้วป่ะ?” คุณเป็นคนที่มีหลักการ...ที่น่าเป็นห่วง คุณกำลังสับสนเพราะเอาเรื่องอื่นๆ มาผูกกับ“ความรับผิดชอบในฐานะลูก” คุณเข้าใจว่ามันเชื่อมโยงกัน เป็นเหตุเป็นผลกัน เป็นเรื่องเข้าใจได้ที่คนรุ่นพ่อแม่จะใช้ “มรดก” เป็นเครื่องมือดึงดูด เป็น Incentive ให้ลูกๆ มาดูแลในวันที่ท่านหยิบแก้วน้ำยังลำบาก และจริงๆ ท่านก็คงรู้ว่างานดูแลคนแก่มันหนักแค่ไหน จึงอยากจะช่วยลูกที่มาทำหน้าที่ตรงนี้ ซึ่งผมว่าไม่มีอะไรผิดที่พ่อแม่จะผูกเรื่อง “มรดก” เข้ากับ “หน้าที่ในการดูแลพ่อแม่” แต่ที่ผิดคือ “ลูก” ที่เข้าใจว่าสองเรื่องนี้เป็นเรื่องเดียวกัน จะเป็นการดีกว่าถ้าลูกคนนั้นจะปรับความคิดนั้นเสียใหม่ตั้งแต่ตอนนี้ 5. ดูแลพ่อแม่ให้ดีเพื่อความสุขของตัวเอง ผมขอแสดงความเสียใจกับลูกทุกคนที่สามารถหาเหตุผลดีๆ ให้กับตัวเองในการไม่ดูแลคุณพ่อคุณแม่ เพราะสุดท้ายเมื่อเวลานั้นมาถึงคนที่จะเสียใจที่สุดคงไม่ใช่ลูกที่ได้ทำหน้าที่ของลูกอย่างเต็มที่แล้ว และผมขอเป็นกำลังใจให้ลูกๆ ที่ดูแลคุณพ่อคุณแม่ และผมขอให้ท่านหมั่นดูแลสุขภาพใจของตัวเองให้ดีด้วย จริง ๆ แล้วผมมองว่า การดูแลพ่อแม่ให้ดีก็เพื่อความสุขของตัวลูกเองไม่ใช่ใครอื่น เพราะเมื่อวันนั้นมาถึง คุณจะสามารถมองกระจกแล้วบอกกับตัวเองได้ว่า “หนูได้ทำเต็มที่แล้ว” สรุปข้อคิด ความคาดหวังของพ่อแม่ในแต่ละบ้านนั้นแตกต่างกัน บางคนหวังให้ลูกหลานต้องมาดูแล บางคนใจหวังแต่ปากแข็งบอกว่าไม่หวัง และบางคนก็ไม่ต้องการให้ลูกหลานต้องมาดูแลจริงๆ การดูแลบุพการีสามารถทำได้หลายวิธี บางคนมีเงินมากก็ใช้เงินดูแล บางคนมีเวลามากก็ใช้เวลาที่มีดูแล บางคนยังมีเรี่ยวแรงก็ใช้แรงกายดูแล ดูแลพ่อแม่ให้เหมาะกับสิ่งที่ตนมีให้พอดีๆ ไม่ไปเบียดเบียนใครคือทางสายกลาง ลูกๆ ต้องหันหน้ามาคุยกันว่าจะดูแลพ่อแม่อย่างไร ไม่พร้อมจะดูแลก็ไม่ผิด แต่ละคนเสนอตัวว่าจะช่วยอะไร ไม่ใช้วิธีชี้นิ้วว่าใครต้องทำอะไร ได้รับมรดกมากน้อยกับภาระในการดูแลพ่อแม่เป็นคนละเรื่องกัน สุดท้ายแล้วก็เป็นกรรมที่ “ใครทำใครได้” ขอให้ดีใจที่ได้เป็นคนดูแลท่านในห้วงเวลาที่ท่านต้องการเรามากที่สุด เพียงแต่คนที่ทำหน้าที่ตรงนี้ต้องดูแลใจและอารมณ์ให้ดี อย่าให้ความเครียดทำให้เราทำไม่ดีต่อคนที่เรารัก ดูแลพ่อแม่ให้ดีเพื่อความสุขของลูกเอง เพื่อทำให้คุณรู้สึกดีว่าได้ทำหน้าที่ลูกอย่างเต็มที่แล้ว และไม่มีอะไรติดค้างในใจอีก Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 414 / ตุลาคม 2559 File: Fam Society 414 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com และ Facebook Fanpage: Family Business Asia

“A happy wife is a happy life.” – Gavin Rossdale “ภรรยาถูกต้องเสมอ” สามีที่ยึดมั่นในสโลแกนนี้น่าจะเป็นสามีที่มีความสุขที่สุดในโลก! แต่ผมเสียใจที่จะบอกว่านอกจากในสายตาของสามีแล้ว “สะใภ้” ไม่ใช่คนที่จะ “ถูกต้องเสมอ” และในหลายๆ กรณีมันมักจะตรงกันข้ามด้วยซ้ำ! ความตึงเครียดที่เกิดขึ้นเมื่อมี “คนนอก” เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวนั้น บางครั้งก็เป็นเหมือนแผ่นดินไหว ที่ต้องเก็บสะสมพลังจนถึงระดับหนึ่งจึงจะไหวออกมา ความรุนแรงนั้นแล้วแต่ว่ามันได้สั่งสมพลังมามากน้อยแค่ไหนและจุดที่เกิดนั้นลึกลงไปแค่ไหนในจิตใจของคุณภรรยา แต่มันก็ไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไป ในหลายครอบครัวสะใภ้ได้กลายเป็นสมาชิกใหม่ที่น่ารัก พวกเขาเข้ามาเติมเต็มในส่วนที่ขาด เธอเข้ามาเป็นลูกสาวคนใหม่ของแม่ เป็นพี่คนใหม่ของน้อง หรือกระทั่งเป็น “พนักงานคนใหม่” ของธุรกิจครอบครัว พวกเธอคือ “สะใภ้ในฝัน” จากที่ได้มีโอกาสเข้าไปให้คำปรึกษาในหลายธุรกิจครอบครัว ผมเลยลองจัดกลุ่ม “สะใภ้” ที่เคยได้พบออกเป็นกลุ่มต่างๆ ได้ 4 กลุ่ม ได้แก่ “สะใภ้ VIP” “สะใภ้คนใน” “สะใภ้ล่องหน” และ “สะใภ้ (จาก) ดาวอังคาร” โดยแบ่งตามสองปัจจัยหลัก คือ บุคลิกภาพ (Personality) ของพวกเธอ และความเป็นอิสระต่อธุรกิจครอบครัวของฝั่งสามี (Reliance on husband’s family business) บวกกับกลุ่มพิเศษที่เป็นซับเซทของสะใภ้ล่องหนที่เรียกว่า “สะใภ้ขบถ”เราลองมาดูกันว่าสะใภ้แต่ละแบบนั้นมีลักษณะเป็นอย่างไรกัน “สะใภ้ VIP” สะใภ้ “วีไอพี” มีสถานะที่โดดเด่นเหนือสะใภ้แบบอื่นๆ ในธุรกิจครอบครัว ด้วยความที่ไม่ต้องพึ่งพาอาศัยอะไรจากธุรกิจครอบครัวบ้านสามี เธอจึงมีอิสระในการคิดและทำอะไรทุกอย่าง (Not reliant on the family business) แต่ด้วยความที่พวกเธอเห็นคุณค่าของการอยู่ร่วมกัน และให้ความสำคัญต่อความสัมพันธ์ที่ดีในครอบครัว เธอจึงไม่คิดจะทำอะไรให้ครอบครัวของสามีต้องลำบากใจ เธออยากให้คนในครอบครัวรักกัน เธอจะไม่บังคับให้สามีของพวกเธอต้องเลือกระหว่างครอบครัวของเขากับตัวเธอเอง เพราะเธอเข้าใจว่าทั้งสองอย่างนั้นไม่มีอะไรสำคัญกว่ากันและมันก็ทดแทนกันไม่ได้ด้วย โดยทั่วไป สะใภ้ VIP จึงมักจะเป็นที่รักของคนในครอบครัวสามี “สะใภ้คนใน” พวกเธอเป็นสะใภ้ที่คนในครอบครัวไม่รู้สึกว่าเป็นคนนอกเลย สะใภ้ “คนใน” คือ“สะใภ้ในฝัน” ของทุกครอบครัว ครอบครัวใดที่ได้พวกเธอไปจะรู้สึกเหมือนมีสมาชิกเพิ่มขึ้นอีกหนึ่งคน คุณแม่สามีก็จะรู้สึกเหมือนมีลูกสาวเพิ่มขึ้นมา น้องสามีก็จะรู้สึกเหมือนมีพี่สาวอีกหนึ่งคน แต่สำหรับตัวเธอเองนั้นการเข้ามาเป็นสะใภ้คนในอาจไม่ได้เป็นฝันของพวกเธอก็ได้ หลายคนเข้ามาพร้อมกับ “ถูกคาดหวัง” ให้เข้ามาช่วยงานทั้งงานในบ้านและงานในธุรกิจครอบครัว ดังเช่นครอบครัวเชื้อสายจีนที่สะใภ้จะ “แต่งเข้า” และถูกถือเป็น “แรงงานใหม่” ของตระกูล ความคาดหวังดังกล่าว สร้างความกดดันต่อสะใภ้คนใน ทำดีจึงได้แค่เสมอตัว แต่ไม่ทำซิ...จะถูกหมายหัวเลยทีเดียว “สะใภ้ล่องหน” “สะใภ้ล่องหน” เป็นสะใภ้ที่โดยลึกๆ แล้วเป็นคนที่มีโลกส่วนตัวสูง มีความคิดที่ว่าพวกเธอมีสิทธิที่จะทำอะไรก็ได้กับชีวิตของตัวเอง (ก็มันไม่ได้หนักหัวใครซักหน่อย!) แต่เนื่องจากในความเป็นจริงพวกเธอไม่สามารถดูแลตัวเองได้ และยังต้องพึ่งพาครอบครัวของสามีโดยเฉพาะเรื่องเงินทอง พวกเธอจึงยังไม่สามารถทำอะไรได้อย่างที่ใจคิด สถานการณ์เช่นนี้สร้างความกดดันให้กับพวกเธอเป็นอย่างมาก พวกเธออาจเข้าร่วมกิจกรรมกับครอบครัวของสามีบ้าง แต่นั่นก็ต้องฝืนใจเป็นอย่างมาก ถึงขนาดอาจต้องเรียกว่าเป็นความ “เสียสละ” ของพวกเธอเลยทีเดียวความตึงเครียดไม่ได้จบลงแค่นั้น สะใภ้บางคนในกลุ่มนี้อาจต้องช่วยทำงานในธุรกิจครอบครัวด้วย ซึ่งต้องถือว่าเป็น “นรก 2 ชั้น” เลยทีเดียว สะใภ้ล่องหนมีซับเซทหนึ่งที่เรียกว่า “สะใภ้ขบถ” ซึ่งจะได้กล่าวต่อไป “สะใภ้ (จาก) ดาวอังคาร” พวกเธอไม่ได้มาจากดาวดวงเดียวกับครอบครัวของสามี พวกเธอมีลักษณะ “สวยเลือกได้” คือมีอิสระที่จะเลือกว่าอยากจะใช้ชีวิตแบบไหน ก็พวกเธอไม่ได้ต้องพึ่งพาอะไรจากสามีและครอบครัวของสามีซักหน่อย เงินทองจากที่บ้านก็พอมีกินมีใช้ไม่ต้องขอใคร หรือถ้าไม่เช่นนั้นหน้าที่การงานของพวกเธอก็สร้างรายได้ให้สามารถจับจ่ายใช้สอยได้สบายๆ ไม่ต้องง้อใคร นอกจากนี้ ด้วยความที่มีโลกส่วนตัวสูง (Individualism) จึงไม่อาจไปบังคับพวกเธอให้ทำอะไรในสิ่งที่ไม่อยากทำ ชีวิตเป็นของเธอไม่ใช่ของคุณ!เธอจึงเลือกที่จะไม่เข้าร่วมกิจกรรมของครอบครัวสามีที่อาจจะน่าเบื่อและไม่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของเธอ(เอาล่ะ... อาจเข้าร่วมบ้างนานๆ ที) สถานการณ์เช่นนี้อาจทำให้เกิดช่องว่างขึ้นระหว่าง “สะใภ้ดาวอังคาร” กับครอบครัวของสามีได้ไม่ยากซึ่งเธอก็ไม่แคร์เพราะมันก็ไม่ได้สลักสำคัญอะไรต่อชีวิตของพวกเธอ! “สะใภ้ขบถ” มันคือฝันร้ายของคุณสามี! “สะใภ้ขบถ” คือผลผลิตจากการบังคับ ตะล่อม หรือเกลี่ยกล่อมสะใภ้ใหม่ให้เข้ามา “พึ่งพิง” ธุรกิจครอบครัวทั้งๆ ที่พวกเธอไม่จำเป็นจะต้องพึ่งพิงเลย! แต่เมื่อเวลาผ่านพ้นไปสถานการณ์ทำให้เธอไม่อาจกลับออกไปทำงานข้างนอกได้อีกต่อไปหรือไม่มีทรัพย์สินเพียงพอที่จะทำให้ตนเองมีชีวิตที่อิสระได้อีกต่อไป เช่น มีภาระต้องดูแลลูก หรือผ่านพ้นช่วงเวลาที่จะออกไปหางานเองได้ต่อไป ทำให้ตกอยู่ในสภาพจำยอมที่จะต้องพึ่งพิงครอบครัวของสามี “สะใภ้ขบถ” ฝันอยากมีอิสระในการใช้ชีวิต (Individualism) มักเป็นคนหัวสมัยใหม่ หรือเป็นคนรุ่นใหม่ที่มีการศึกษาสูง มีศักยภาพแต่ไม่ได้ใช้พูดง่ายๆ คือ “สะใภ้ขบถ” คือ “สะใภ้ล่องหน” ที่อยากจะเป็น“สะใภ้ดาวอังคาร” แต่ไปไม่ถึงจึงมักมีความเครียดสูงและต้องการความเข้าใจจากคนในครอบครัว สะใภ้ 5แบบในธุรกิจครอบครัว ที่มา : Family Business Asia ดูแล “สะใภ้” ให้เป็น “แม่ในฝัน” ของทายาทธุรกิจครอบครัว ต้องยอมรับว่า “สะใภ้” ไม่ว่าจะเป็นแบบไหน พวกเธอคือ “แม่” ของทายาทธุรกิจครอบครัวรุ่นต่อไป พันธุกรรมครึ่งหนึ่งของทายาทจะมาจากพวกเธอ รวมไปถึงนิสัยใจคอที่จะถูกถ่ายทอดไปยังทายาทไม่มากก็น้อย ดังนั้น ครอบครัวจะมีวิธีในการดูแลพวกเธออย่างไรให้มีความสุขและพร้อมเป็น “แม่ในฝัน” ของทายาทต่อไป การดูแลสะใภ้ 5แบบในธุรกิจครอบครัว ลักษณะ การดูแล “สะใภ้ VIP” พวกเธอเป็นคนน่ารัก มักไม่ค่อยมีปัญหากับครอบครัวสามี ไม่ต้องการสิ่งใดจากครอบครัวสามี เป็นคนที่สมาชิกครอบครัวอยากให้มาร่วมกิจกรรมด้วยบ่อยๆ ไม่ควรให้ความดูแลพิเศษหรือยกย่องมากเกินไปจนทำให้สะใภ้คนในรู้สึกด้อยค่า พวกเธอจะให้มุมมองที่แตกต่าง และเป็นกลาง ให้ใช้ประโยชน์จากจุดนี้ “สะใภ้คนใน” พวกเธอทุ่มเททุกอย่างให้กับครอบครัว ต้องการให้ครอบครัวสงบ มักเก็บความรู้สึกไม่สบายใจหรือปัญหาของตัวเองไว้ในใจ ทำหน้าที่เป็นกาวใจให้สมาชิกในครอบครัว ถามความเห็น ให้โอกาสพวกเธอมีส่วนร่วมในการตัดสินใจต่างๆ ของครอบครัว ตอบแทนด้วยคำชมทุกครั้งที่มีโอกาส ให้ค่าตอบแทนที่เหมาะสมกับที่เธอได้ทุ่มเทแรงกายแรงใจลงไป ระมัดระวังเรื่อง “ความคาดหวัง” ที่มีต่อสะใภ้คนใน “สะใภ้ล่องหน” มีความกดดันและความเครียดสูง ต้องการความเข้าใจ แต่คนในครอบครัว (สามี) มักจะไม่เข้าใจ หลีกเลี่ยงการเข้ากิจกรรมของครอบครัว อย่าบังคับให้เธอต้องเข้าร่วมกิจกรรม หรือทำงานในธุรกิจครอบครัว ถ้าเธอไม่อยากหรือไม่พร้อม ควรใช้การเข้าหาแบบตัวต่อตัว โดยให้สมาชิกครอบครัวที่สะใภ้ล่องหนสนิทและสบายใจที่จะคุยด้วยเข้าหา “สะใภ้ (จาก) ดาวอังคาร” มีทางเลือกในชีวิตมาก ไม่ได้รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจครอบครัวของสามี ไม่ต้องดูแลอะไรมาก พวกเธอดูแลตัวเองได้ อย่าคาดหวังว่าสะใภ้ในกลุ่มนี้จะเปลี่ยนเป็น “สะใภ้ VIP” หรือ “สะใภ้คนใน” ได้! “สะใภ้ขบถ” (เป็นซับเซทของสะใภ้ล่องหน) ไม่ยอมทนต่อความกดดัน ความคาดหวังจากครอบครัวสามีอีกต่อไป อาจมีลักษณะ “ดื้อเงียบ” หรือ “ดื้อเสียงดัง” ก็ได้ สามีควรต้องยอมรับตัวตนของเธอ อย่าบังคับให้เธอต้องเข้าร่วมกิจกรรม หรือทำงานในธุรกิจครอบครัว ถ้าเธอไม่อยากหรือไม่พร้อม หากเป็นไปได้ เปิดโอกาสให้เธอสามารถช่วยเหลือตัวเองได้ เธอจะรู้สึกดีขึ้น และนั้นก็คือสะใภ้ทั้ง 5 สไตล์ ลองวิเคราะห์ว่าสะใภ้ในครอบครัวของคุณเป็นแบบไหน และหากเราดูแลพวกเขาให้เหมาะสม ก็น่าจะช่วยลดความตึงเครียดหรือบรรเทาความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัวลงได้ สรุปข้อคิด สะใภ้คือ“คนนอก” ที่เข้ามาเป็น “คนใน” พวกเธอนำตัวตนของพวกเธอเข้ามาในครอบครัวของคุณซึ่งคุณไม่ควรคิดว่าจะเปลี่ยนตัวตนของเธอได้ เราสามารถแบ่งสะใภ้ออกได้เป็น 4 แบบ ตามลักษณะบุคลิกภาพและความเป็นอิสระต่อธุรกิจครอบครัวของสามี ได้แก่ “สะใภ้ VIP” “สะใภ้คนใน” “สะใภ้ล่องหน” และ “สะใภ้ (จาก) ดาวอังคาร” บวกกับสะใภ้พิเศษแบบที่ 5 ที่เรียกว่า “สะใภ้ขบถ” การดูแลพวกเธอให้เหมาะตามลักษณะที่พวกเธอเป็นจะช่วยสร้างบรรยากาศที่ดีในธุรกิจครอบครัว * นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com และ Facebook Fanpage: Family Business Asia

2 ความเข้าใจ 6 ข้อตกลง 1 บัญชีทรัพย์สินคือทั้งหมดที่คุณต้องการในธรรมนูญครอบครัว “การทำงานและการอยู่ร่วมกันเป็นครอบครัวใหญ่ ต้องอยู่บนพื้นฐานของความโปร่งใส ชัดเจน พร้อมตรวจสอบได้” – ทายาทธุรกิจครอบครัวนิรนาม “เขาเขียนอะไรกันในธรรมนูญครอบครัว?” คือคำถามสำคัญที่หลายครอบครัวยังคงสงสัย เพื่อให้เห็นภาพผมจะสมมติว่า “ธรรมนูญครอบครัว” ที่เรากำลังจะสร้างขึ้นมาเปรียบเสมือนบ้านหนึ่งหลังซึ่งจะประกอบไปด้วยองค์ประกอบสำคัญทั้งหมด 9 ส่วน ได้แก่ ความเข้าใจร่วมกัน 2 ส่วน ข้อตกลงสำคัญของครอบครัว6 ส่วน และบัญชีทรัพย์สินอีก 1 ส่วนรวมทั้งหมดเป็น 9 ชิ้นส่วนที่ประกอบกันเข้าเป็น “ธรรมนูญครอบครัว” ซึ่งผมจะขอเรียกสั้นๆ ว่าองค์ประกอบทั้ง 9 ของ “บ้านธรรมนูญ” เรามาเริ่มจากความเข้าใจร่วมกันใน 2 เรื่องก่อนเป็นลำดับแรก ต้องบอกว่าการเขียนธรรมนูญนั้นมีลักษณะคล้ายกับการตัดชุดสูทที่ต้องตัดให้เหมาะสมกับสัดส่วนของผู้สวมใส่ ธรรมนูญครอบครัวที่ดีจึงต้องเข้ากันได้กับวัฒนธรรม ค่านิยม และเป้าหมายร่วมกันของครอบครัว ความเข้าใจร่วมกัน (Understanding) นั้นไม่มีถูกหรือผิด มีแต่เข้าใจไปในทางเดียวกัน หรือเข้าใจไปคนละทาง ซึ่งความเข้าใจร่วมกันที่สำคัญ 2 ประการที่สมาชิกจำเป็นจะต้องมีก็คือ วิสัยทัศน์ร่วมกัน(Shared Vision) และค่านิยมร่วมของครอบครัว (Shared Values) เรื่องที่ 1 วิสัยทัศน์ร่วมกัน (Shared Vision) วิสัยทัศน์ คือ “ภาพอนาคต” ที่สมาชิกเห็นร่วมกันเป็นภาพเดียวกัน ทั้งภาพในเชิงธุรกิจและในเชิงครอบครัว เช่น ภาพที่ธุรกิจครอบครัวเติบโตไปในอนาคตโดยยังมีคนของครอบครัวเป็นผู้บริหารสูงสุด ภาพธุรกิจครอบครัวที่เติบโตยิ่งใหญ่ หรือภาพความเป็นอยู่ที่ดีของสมาชิกครอบครัวไปอีก 100 ปี ฯลฯ ภาพเหล่านี้เป็นเหมือน “เป้าหมาย” ของธุรกิจครอบครัวซึ่งแตกต่างกันในแต่ละครอบครัว ขึ้นกับว่าแต่ละบ้านจะให้ความสำคัญกับอะไรมากกว่ากันแต่สิ่งที่สำคัญก็คือสมาชิกในครอบครัวจะต้อง “มีเป้าหมายเดียวกัน” ซึ่งจะทำให้พวกเขามุ่งไปในทิศทางเดียวกันอย่างมีพลัง ไม่ใช่ไปกันคนละทิศละทาง เรื่องที่ 2 ค่านิยมครอบครัว (Shared Values) ค่านิยมครอบครัว คือ “ผลึกของความคิด” ที่ถูกขัดเกลาด้วยกาลเวลาจนกลายเป็นความเชื่อที่สมาชิกครอบครัว (ส่วนใหญ่) เห็นร่วมกันว่าเป็นสิ่งที่ดี เป็นสิ่งที่ทำให้เกิดความเจริญแก่ธุรกิจและความผาสุกต่อวงศ์ตระกูล ซึ่งส่วนใหญ่ก็จะไม่พ้นหลักจริยธรรม ศีลธรรม คุณธรรม หรือหลักธรรมาภิบาล เช่น ค่านิยมในเรื่องความเสียสละเพื่อประโยชน์ส่วนรวม การรู้จักรับผิดชอบ ความสามัคคี อะลุ้มอล่วยกัน ความซื่อสัตย์สุจริต การทำงานเป็นทีม ความโปร่งใส การให้เกียรติผู้อาวุโส เป็นต้น ซึ่งสิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นค่านิยมที่ดีทั้งนั้น ขึ้นอยู่กับว่าแต่ละครอบครัวจะให้ความสำคัญกับค่านิยมใดมากกว่ากัน ซึ่งส่วนมากค่านิยมจะถูกถ่ายทอดผ่านการอบรมสั่งสอนหรือมี “ตัวอย่าง” ในครอบครัว ทายาทรุ่นใหม่อาจพยายามใส่ค่านิยมที่ดีอื่นๆ เช่น การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ หรือการยึดถือความโปร่งใส ซึ่งแม้จะเป็นค่านิยมที่ดีแต่อาจต้องรอเวลาให้ค่านิยมใหม่เหล่านี้ “ตกผลึก” และกลายเป็นความเชื่อของสมาชิกส่วนใหญ่เสียก่อนจึงจะถือได้ว่าเป็น “ค่านิยมครอบครัว” การใส่ค่านิยมครอบครัวลงในธรรมนูญครอบครัวจะเป็นการกำหนดกรอบกว้างๆ ให้กับกติกาทุกอย่างที่จะเขียนลงในธรรมนูญครอบครัว นอกจากความเข้าใจร่วมกัน 2 เรื่องที่เป็นตัวกำหนด “บุคลิกภาพ” ของธรรมนูญครอบครัวของเรา ซึ่งไม่เหมือนกับครอบครัวอื่นๆ แล้ว ต่อจากนั้นคือ ข้อตกลงสำคัญอีก 6 เรื่องที่จะตามมา ได้แก่ ข้อตกลงในเรื่อง คณะกรรมการครอบครัว (Family Committee) แผนสืบทอดธุรกิจ (Succession Planning) ค่าตอบแทนผู้บริหาร (Compensation Package) การบริหารกงสี (Family Wealth Management) ข้อตกลงผู้ถือหุ้น (Ownership Agreement) และการเสริมสร้างความสัมพันธ์ครอบครัว (Strengthening Family Relationship) เรื่องที่ 3 คณะกรรมการครอบครัว (Family Committee) คณะกรรมการครอบครัวคือรากฐานสำคัญของการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัวที่มีประสิทธิภาพ ทำหน้าเป็นช่องทางการสื่อสาร (Communication) ระหว่างสมาชิกครอบครัวเป็นเครื่องมือในการตัดสินใจร่วมกัน (Decision Making) และเป็นกลไกในการระงับข้อพิพาทหรือความขัดแย้งในครอบครัว (Conflict Resolution) สำหรับครอบครัวเล็กๆ ทุกคนก็คือกรรมการของคณะกรรมการ และสำหรับครอบครัวใหญ่ เราก็แค่ต้องเลือกตัวแทนเข้าไปออกเสียงตัดสินใจ รับฟังความคืบหน้า และปัญหาต่างๆ แล้วนำมาถ่ายทอดต่ออีกที การใช้ระบบ “คณะกรรมการ” ในการสื่อสารและตัดสินใจสะท้อนหลักคิดของการเปิดให้มีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกคน ไม่ปล่อยให้การตัดสินใจเป็นภาระของผู้นำเพียงผู้เดียว แต่ทุกคนมีส่วนในการตัดสินใจและทุกคนมีหน้าที่รับผิดชอบต่อการตัดสินใจนั้นๆ ร่วมกัน การแบ่งแยกคณะกรรมการธุรกิจออกจากคณะกรรมการครอบครัว - จะแยกกันหรือไม่ คณะกรรมการชุดต่างๆ - จะมีคณะกรรมการอะไรบ้าง แต่ละคณะกรรมการมีหน้าที่ความรับผิดชอบอะไร เช่น คณะกรรมการบริษัทคณะกรรมการบริหาร สภาครอบครัวที่ประชุมครอบครัวหรือจะเป็นแค่ “ที่ประชุมโต๊ะกลม” ตอนกินข้าวร่วมกัน ใครเป็นกรรมการบ้าง หมุนเวียนกันอย่างไร มีคนนอกได้หรือไม่ การประชุมและมารยาทในการประชุม - คณะกรรมการชุดต่างๆ จะประชุมกันบ่อยแค่ไหน ใครเป็นคนนัดหมาย ใครเป็นประธาน ใครเป็นเลขานุการในที่ประชุม รวมถึงมารยาทพื้นฐานในการประชุม ฯลฯ การตัดสินใจร่วมกันและการปฏิบัติตามมติ - การลงมติทั่วไปจะใช้หลักการโหวตด้วย“เสียงข้างมากชนะ” (เกินครึ่ง) หรือ “เอกฉันท์” (ทุกคนเห็นชอบ) หรือ “ฉันทามติ” (ส่วนใหญ่เห็นชอบโดยที่เหลืออาจไม่เห็นด้วยแต่ก็ไม่คัดค้าน) เสียงแต่ละคนเท่ากันไหมใครมี “สิทธิวีโต้” สำนักบริหารและเลขานุการ - จะมีหน่วยงานขึ้นมาเพื่อช่วยอำนวยความสะดวกในการทำงานของคณะกรรมการชุดต่างๆ หรือไม่ ใครจะดูแลบัญชีกลางของครอบครัว ใครจะดูแลการเบิกจ่ายเงินสวัสดิการ (ถ้ามี) สำนักบริหารฯ นี้จะไปฝังตัวอยู่ที่ไหน เป็นต้น การปรับปรุงแก้ไขธรรมนูญครอบครัว - กระบวนการแก้ไขใครเป็นคนพิจารณา วงรอบในการปรับปรุง เป็นต้น เรื่องที่ 4 แผนสืบทอดธุรกิจครอบครัว (Succession Planning) การสืบทอดธุรกิจไม่ได้เริ่ม ณ วันที่คุณพ่อคุณแม่ไม่อยากทำงานต่อไปแล้ว แต่เริ่มตั้งแต่วันที่ทายาทลืมตาดูโลก หลายต่อหลายครอบครัวได้วางแผนสืบทอดกันมาเป็นระยะเวลายาวนานก่อนที่ทายาททั้งหลายจะพร้อมที่เข้ามารับไม้ต่อและหัวข้อย่อยดังต่อไปนี้คือสิ่งที่ควรจะได้วางกติกาไว้ ปรัชญาการสืบทอดธุรกิจครอบครัว- เป็นสิทธิหรือหน้าที่ของทายาทที่จะเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว ให้แบ่งกันไปทำคนละธุรกิจหรือควรจะทำร่วมกัน หรือจะไม่ทำเลยได้หรือไม่ ระบบฟูมฟักทายาท - การเรียนรู้งานตั้งแต่เด็ก สาขาวิชาที่เลือกเรียน การเปิดโอกาสให้เข้ามาทำงาน การปลูกฝังค่านิยมและความรักในธุรกิจครอบครัว ถ้าทายาทออกไปทำธุรกิจของตัวเอง - ผลกระทบต่อความก้าวหน้าในธุรกิจครอบครัว อะไรทำได้ อะไรทำไม่ได้ ธุรกิจที่แข่งขันกับธุรกิจครอบครัว การทำ 2 งานไปพร้อมกัน การลงทุนในหุ้น เป็นต้น ความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน - ดูตามความสามารถ? น้องกับพี่วัดกันยังไงความก้าวหน้าของมืออาชีพ-เขย-สะใภ้ในธุรกิจครอบครัวใครเป็นคนพิจารณา เกษียณเมื่อไหร่ การสร้าง “อาณาจักรย่อย” - พ่อไม่ทำงานกับลูก พี่ไม่ทำงานกับน้อง สามีไม่ทำงานกับภรรยา การหมุนเวียนงานกันทำ การสืบทอด “อาณาจักร” ธุรกิจของใครของมัน เรื่องที่ 5 ค่าตอบแทนผู้บริหาร (Compensation Package) “ปรัชญา” การให้ค่าตอบแทนคือสิ่งแรกที่ครอบครัวจะต้องคุยกัน เช่น จะให้เงินเดือน โบนัส หรือเงินปันผลมากเพื่อลดเงินกงสีกองกลางที่ถ้าหากมีอะไรเกิดขึ้นก็อาจจะหายไปหมดทั้งก้อน หรือพูดง่ายๆ ว่า “ลดโอกาสตายหมู่” หรือจะให้ค่าตอบแทนน้อยและทุกคนยินยอมเก็บเงินไว้ที่กงสีของครอบครัว หลังจากนั้นจึงจะกำหนดข้อตกลงในเรื่องอื่นๆ ต่อไป ปรัชญาในการให้ค่าตอบแทน - ให้ผลตอบแทนมากแล้วสมาชิกบริหารเงินส่วนตัวนั้นเอง หรือจะเก็บเงินไว้รวมกันแล้วบริหาร ประเภทของผลตอบแทน - เช่น เงินเดือน โบนัส เงินค่าบริหาร เงินปันผล เงินหลังเกษียณ กำหนดให้ชัดเจน เงินเดือน โบนัส - ได้เท่าไหร่ ใช้อะไรเป็นเกณฑ์ เขย-สะใภ้ได้อัตราเท่าไหร่ การเพิ่มของเงินเดือนโบนัส การวัดผลงาน ใครคือคนกำหนดเงินเดือนโบนัส เงินเดือนขั้นต่ำมีเงินค่าบริหารพิเศษหรือไม่ เงินปันผล - ใครมีสิทธิได้บ้าง ได้เมื่อไหร่ สัดส่วนการปันผล ปันจากบริษัทไหน เป็นต้น ค่าตอบแทนหลังเกษียณ - มีหรือไม่ พิจารณาจากอะไร เกษียณอายุเท่าไหร่ ให้เป็นก้อนหรือเป็นรายเดือน สะใภ้-เขยมีสิทธิไหมเป็นต้น เรื่องที่ 6 การบริหารเงินกงสี (Managing Family Wealth) “กงสี” เป็นศูนย์กลางทางการเงินของครอบครัว เป็นสถานที่เก็บสะสมความมั่งคั่งของตระกูล และอาจมีการใช้เงินกงสีไปในรูปแบบต่างๆ เช่น การให้สวัสดิการแก่สมาชิก นำไปลงทุน นำไปหมุนเวียนในธุรกิจครอบครัว หรือแม้กระทั่งนำไปบริจาค แต่คำถามสำคัญข้อแรกคือ “มีกงสีแล้วดีจริงๆ หรือ?” ปรัชญาการมีเงินกงสี - ควรมีกงสีหรือไม่ หรือแบ่งทรัพย์สินแล้วแยกกันไปบริหาร รูปแบบของเงินกงสี - กงสีในรูป “เงินกองกลาง” หรือ “บัญชีกลาง” ของครอบครัว การแบ่งแยกเงินส่วนตัวและเงินส่วนรวม แหล่งที่มาของเงินกองกลาง หรือการจัดตั้งบริษัทโฮลดิ้ง ฯลฯ สวัสดิการครอบครัว - ประเภทของสวัสดิการที่ให้ หลักเกณฑ์การให้ ใครมีสิทธิบ้าง สิทธิของแต่ละคนแตกต่างกันอย่างไร ที่มาของเงินสวัสดิการ การลงทุนของครอบครัว - เช่น ประเภทของการลงทุน กรอบเงินลงทุนในแต่ละปี การค้ำประกัน การผ่านมติ การถือหุ้นแทนครอบครัว การลงทุนส่วนตัว การกู้ยืมระหว่างกัน เป็นต้น เรื่องที่ 7 ข้อตกลงผู้ถือหุ้น (Ownership Agreement) ประเด็นสำคัญในเรื่อง “หุ้น” จะมีหลักๆ อยู่ 2 หัวข้อ คือ การจัดสรรหุ้นให้กับสมาชิกครอบครัว และการคุมหุ้นให้ยังอยู่ในมือของคนในตระกูล ซึ่งทั้ง 2 เรื่องไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เรื่องการจัดสรรหุ้นมักจะถูกเชื่อมโยงไปสู่เรื่อง “ความยุติธรรม” ในการแบ่งหุ้น และเรื่องการคุมหุ้นให้อยู่ในครอบครัวก็มักจะไปพัวพันกับ “สิทธิที่พึ่งมีพึ่งได้” ของ “คนนอก” (เช่น เขย สะใภ้) ที่เผอิญได้รับหุ้นตกทอดมา และเมื่อโครงสร้างการถือหุ้นของธุรกิจครอบครัวมีความซับซ้อนมากขึ้น มีหลายบริษัทเข้ามาเกี่ยวข้อง หลายครอบครัวจึงหันไปปรับโครงสร้างการถือหุ้นของธุรกิจครอบครัวให้ง่ายขึ้น ชัดเจนขึ้น ด้วยโครงสร้างธุรกิจครอบครัวแบบ “โฮลดิ้ง” (Holding Company) ปรัชญาการทำธุรกิจร่วมกันและการถือหุ้นร่วมกัน - ทำไมต้องมาทำธุรกิจร่วมกัน แยกกันไปทำดีกว่าหรือไม่ การจัดสรรหุ้น - กำหนดกติกาที่ชัดเจนในการจัดสรรหุ้น ใครบ้างที่มีสิทธิถือหุ้น? จะได้รับแบ่งหุ้นมากน้อยเท่าไหร่-เมื่อไหร่ ใช้อะไรเป็นเกณฑ์ การถือหุ้นแทนครอบครัว หรือที่อ่อนไหวที่สุดก็คือ “การจัดสรรหุ้นใหม่” เป็นต้น การคุมหุ้นให้อยู่ในครอบครัว - กติกาการซื้อขายหุ้นกิจการครอบครัวระหว่างกันในตระกูล การขายหุ้นให้บุคคลภายนอกครอบครัว ราคาซื้อ-ขายหุ้นการซื้อคืนหุ้นจากคนนอก เป็นต้น เรื่องที่ 8 การเสริมสร้างสัมพันธ์ครอบครัว (Strengthening Family Relationship) กติกาในเรื่องนี้มีเป้าหมายสูงสุดก็เพื่อรักษาความสัมพันธ์ที่ดีและชื่อเสียงของวงศ์ตระกูลไม่ให้เสียหาย ให้ครอบครัวเป็นสถานที่แห่งความสุข ความอบอุ่น มิใช่สมรภูมิแห่งความขัดแย้ง กติกาในส่วนนี้ประกอบไปด้วยหัวข้อย่อยที่สำคัญ 3 หัวข้อ ได้แก่ พฤติกรรมที่พึ่งปรารถนาของสมาชิก - ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของตระกูลโดยอาจอยู่ในรูปของ “สิ่งที่ควรกระทำ” และ “สิ่งที่ห้ามกระทำ” เป็นต้น กุศโลบายในการผูกสัมพันธ์ในครอบครัว - เช่น การกำหนดกิจกรรมที่สมาชิกจะทำร่วมกันเป็นประจำ การฝึกงานร่วมกันของเหล่าทายาท ฯลฯ การยึดถือข้อตกลงในธรรมนูญครอบครัวอย่างเคร่งครัด - นั่นคือการทำ “กฎให้เป็นกฎ” โดยไม่มุ่งจับผิดเพื่อลงโทษแต่มุ่งป้องกันเพื่อไม่ให้ทำผิด แต่หากยังทำผิดก็มีมาตรการลงโทษเพื่อให้หลาบจำ เรื่องที่ 9 บัญชีทรัพย์สินครอบครัว (Family Assets) นี่ไม่ใช่การตีแผ่ทรัพย์สินทุกอย่างที่คุณมี! แต่เป็นการระบุรายการทรัพย์สินเฉพาะที่คุณต้องการให้เป็นของ “ส่วนกลาง” และโครงสร้างการถือ “หุ้น” ในธุรกิจครอบครัวเท่านั้น ซึ่งได้แก่ทรัพย์สินดังต่อไปนี้ ทรัพย์สินที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินธุรกิจครอบครัว เช่น ที่ดินซึ่งเป็นที่ตั้งของโรงงานหรือสำนักงานของธุรกิจครอบครัว หรือตัวโรงงานหรือสำนักงานเอง หรือทรัพย์สินที่ใช้เป็นหลักทรัพย์ค้ำประกันของบริษัทครอบครัว ฯลฯ ทรัพย์สินที่ต้องการให้เป็นสมบัติของตระกูลโดยไม่ต้องการให้สมาชิกคนใดคนหนึ่งเป็นเจ้าของเพียงผู้เดียว ทรัพย์ที่เป็นดอกผลของทรัพย์ส่วนกลางของครอบครัว ทรัพย์สินที่ให้สมาชิก (บางคน) ถือแทนครอบครัว หุ้นในธุรกิจของครอบครัว (อาจรวมไปถึงบริษัทลูกด้วย) เป็นต้น เหตุผลสำคัญของการทำบัญชีทรัพย์สินของครอบครัวก็เพื่อให้เกิดความชัดเจน โปร่งใส แก่สมาชิกทุกคนว่าปัจจุบันครอบครัวมีทรัพย์สิน (หนี้สิน) อะไรบ้างที่สำคัญและเป็น “ส่วนกลาง” ของทุกๆ คน รวมถึงหุ้นที่สมาชิกแต่ละคนถือในกิจการของครอบครัวซึ่งการทำบัญชีทรัพย์สินนี้ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญของการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัวร่วมกันในระยะยาว ลดความคลางแคลงสงสัย และสร้างความเชื่อใจระหว่างกัน โมเดล “บ้านธรรมนูญ” 261 ที่มา: Family Business Asia และเมื่อเรารวมองค์ประกอบสำคัญทั้ง9 ส่วนของธรรมนูญครอบครัวเข้าด้วยกัน เราก็จะได้ “พิมพ์เขียว” ของ “ธรรมนูญครอบครัว” ที่จะสร้างกรอบและกติกาในการอยู่และทำงานร่วมกันในธุรกิจครอบครัว เพื่อช่วยลดความขัดแย้งพร้อมเพิ่มโอกาสรอดของธุรกิจครอบครัวที่เป็นรากฐานชีวิตของเรา นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com

จริงๆ แล้วสาเหตุสำคัญของการขายธุรกิจครอบครัวมักจะมาจากปัญหาความขัดแย้งในครอบครัวหรือผลประกอบการที่ย่ำแย่ ไม่ใช่ไม่มีสมาชิกที่สนใจจะสืบทอดธุรกิจครอบครัว “คิดเล่นๆ...ผมเป็นสมาชิกครอบครัว ผมไม่เชื่อมั่นในผู้บริหารหรือบอร์ดของธุรกิจครอบครัว แล้วผมก็ไม่สามารถขายหุ้นของผมได้ด้วย...คุณมั่นใจได้เลยว่าผมนั่นแหละที่จะก่อปัญหา” - Krister Ahlstrom Cr.bakeryandsnacks.com เตรียม “เจ้าของรุ่นใหม่” ไม่ใช่แค่เตรียม “ผู้บริหารรุ่นใหม่” !! ย้อนเวลากลับในปี 1982 เมื่อ Krister Ahlstrom ทายาทรุ่นที่ 4 ได้เข้ามาร่วมงานในธุรกิจของตระกูล ความสำเร็จจากการทำงานที่ Wartsila กลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่อีกแห่งของฟินแลนด์ทำให้สมาชิกครอบครัว Ahlstrom ให้ความไว้วางใจ Krister เข้ามาบริหารกิจการของครอบครัวในตำแหน่ง CEO ณ ขณะนั้น ธุรกิจครอบครัว Ahlstrom อยู่ในสถานะสุ่มเสี่ยงที่จะล่มสลายเนื่องจากไม่สามารถแข่งขันได้ในตลาดโลก มีหลายธุรกิจที่จำเป็นจะต้องถูกขายทิ้งไป และบริษัทจำเป็นจะต้องปรับโฟกัสไปที่บางธุรกิจเท่านั้นเพื่อให้สามารถแข่งขันได้ ความพยายามในการปรับทิศทางของธุรกิจครอบครัวในครั้งนั้น นำมาซึ่งความขัดแย้งที่รุนแรงระหว่างเขากับสมาชิกครอบครัวที่ทำให้เขาเกือบจะถูกไล่ออกจากบริษัท 15 ปีผ่านไป และในวันนี้เขาเองเป็นคนเลือกที่จะ “ออก” จากตำแหน่งซีอีโอของกลุ่มธุรกิจ Ahlstrom ที่มีมูลค่ากว่า 3,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และต้องถือว่า Krister Ahlstrom คือสมาชิกครอบครัวคนสุดท้ายที่ได้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดของ Ahlstrom ทำไมจึงยังควรเป็นธุรกิจครอบครัว? “คำตอบแรกที่ชัดเจนก็คือ คุณบริหารทรัพย์สินได้ดีกว่าเมื่อมันอยู่รวมกัน ก็ลองแยกมันออกเป็น 200 ส่วนซิ ...มันคงยากที่จะบริหารได้อย่างมีประสิทธิภาพ เราคิดว่า Ahlstrom ทำได้ดีกว่ากองทุนรวมนะ” Krister ตอบคำถามแรกของ Joan Magretta จาก Harvard Business Review “คำตอบที่สองเป็นเรื่องที่จับต้องไม่ได้แต่มันคือสิ่งที่เรียกว่า “ความยอมรับ” (Respect) ที่สมาชิกครอบครัวได้รับเพราะเราเป็นส่วนหนึ่งของตระกูลธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ของประเทศ ผมรู้จักบางครอบครัวที่จำต้องขายธุรกิจไป พวกเขาต่างช็อคเมื่อต้องสูญเสียสถานะทางสังคมหลังจากนั้น” “จริงๆ แล้วสาเหตุสำคัญของการขายธุรกิจครอบครัวมักจะมาจากปัญหาความขัดแย้งในครอบครัวหรือผลประกอบการที่ย่ำแย่ ไม่ใช่ไม่มีสมาชิกที่สนใจจะสืบทอดธุรกิจครอบครัว” “สำหรับผม...มันเป็นความรู้สึกที่ว่าธุรกิจนี้ถูกส่งต่อกันมาจากบรรพบุรุษ และพวกเราก็ถูกคาดหวังให้ต้องดูแลมันต่อไป” รากของปัญหามาจาก “ช่องว่าง” ระหว่าง‘เจ้าของ’ กับ ‘ผู้บริหาร’ “ปัญหาพื้นฐานของธุรกิจครอบครัวคือ “ช่องว่าง” ระหว่างคนที่เป็นเจ้าของกับผู้บริหารธุรกิจ ซึ่งช่องว่างนี้แทบจะไม่มีเลยในธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 1 เพราะเจ้าของกับผู้บริหารเป็นคนๆ เดียวกัน แต่เมื่อเวลาผ่านไป “ช่องว่าง” นี้จะเริ่มถางออกจากกัน “ความไว้วางใจ” หรือ Trust (ระหว่างเจ้าของกับผู้บริหาร) จะกลายเป็นปัญหาสำคัญ และคุณต้องอย่าลืมว่ามันยากนะที่จะขายหุ้นของตัวเองในธุรกิจครอบครัว” Krister ยกตัวอย่างต่อ “คิดเล่นๆ ...ถ้าผมเป็นสมาชิกครอบครัว ผมไม่เชื่อมั่นในผู้บริหารหรือบอร์ดของธุรกิจครอบครัว แล้วผมก็ไม่สามารถขายหุ้นของผมได้ด้วย ...คุณมั่นใจได้เลยว่าผมนั่นแหละที่จะก่อปัญหา” “สภาครอบครัว” ช่องทางการสื่อสารและตัดสินใจของครอบครัว ปัญหา “ช่องว่าง” ระหว่างเจ้าของและผู้บริหารสำหรับ Ahlstrom นั้นไม่ใช่ปัญหาเล็กๆ เลยเมื่อคิดว่าครอบครัวมีสมาชิกอยู่กว่า 200 คน Krister (ผู้นำรุ่นที่ 4) และทายาทบางส่วนของรุ่นที่ 5 จึงได้จัดตั้ง (1) ที่ประชุมครอบครัว และ (2) สภาครอบครัว ขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหานี้ ที่ประชุมครอบครัว (Family Assembly) ประกอบด้วยสมาชิกครอบครัวทุกคน ‘ที่ถือหุ้น’ ในธุรกิจของตระกูล รวมถึงคู่สมรสของสมาชิกเหล่านี้สามารถเข้าร่วมการประชุมได้ (มีประมาณ 50 คน ณ ขณะนั้น) โดยจะเป็นการประชุมอย่างไม่เป็นทางการ หารือกันได้ทุกเรื่องที่มีข้อสงสัย สภาครอบครัว (Family Council) ประกอบด้วยสมาชิกครอบครัวจำนวน 5 คน ที่ถูกเลือกจากที่ประชุมครอบครัว ทำหน้าที่เป็นเสมือนจุดเชื่อมโยงการสื่อสารระหว่างครอบครัว บอร์ดบริษัท และซีอีโอ เป็นที่ซาวเสียงในเรื่องต่างๆ ให้กับซีอีโอและบอร์ดบริษัท รวมถึงการเตรียมประชุมให้กับที่ประชุมครอบครัว เสนอกรรมการที่จะเข้าไปนั่งในบอร์ดบริษัท เป็นต้น ประเด็นสำคัญที่สภาครอบครัวให้ความสำคัญ ได้แก่ นโยบายเรื่องเงินปันผล จรรยาบรรณของบริษัท หรือแม้กระทั้ง “กติกา” เกี่ยวกับการทำงานของสมาชิกในธุรกิจของครอบครัว ทั้ง ที่ประชุมครอบครัว และสภาครอบครัว ทำหน้าที่ได้เป็นอย่างดีในการลดช่องว่างระหว่างเจ้าของและผู้บริหาร แต่ก็ยังมีอีกหลายปัญหาที่รอการแก้ไข มีอะไรบ้างใน “ธรรมนูญครอบครัว Ahlstrom”? มีเอกสารชิ้นหนึ่งที่เรียกว่า “Ahlstrom Family Values and Policies” เป็นเอกสารที่ถูกร่างโดยสภาครอบครัวและถูกนำมาหารือกันอย่างกว้างขวางในครอบครัว “เพราะครอบครัวเรามีสมาชิกถึง 200 คนและจะมีมากขึ้นเรื่อยๆ ในอนาคต เราจึงจำเป็นจะต้องเขียนค่านิยมและแนวปฏิบัติให้เป็นลายลักษณ์อักษรไว้” “...เอกสารนี้ช่วยเราได้มากในการทำให้สมาชิกมีมุมมองไปในทางเดียวกันในเรื่องครอบครัวกับธุรกิจของตระกูล” Krister อธิบายถึงเหตุผลความเป็นมาของเอกสารที่อาจถือได้ว่าคือ “ธรรมนูญ” ของครอบครัว Ahlstrom “ธรรมนูญครอบครัว” นี้ ระบุถึง “สิทธิ” และ “หน้าที่” ของผู้เป็นเจ้าของธุรกิจครอบครัวมีข้อความที่ย้ำเตือนให้สมาชิกระลึกถึงความสำคัญของธุรกิจครอบครัวทั้งในแง่การเงินและสังคม ดังนั้น ผู้เป็นเจ้าของจึงต้องมีความรับผิดชอบต่ออนาคตของบริษัท นอกจากนั้น ธรรมนูญครอบครัวยังย้ำเตือนในเรื่องค่านิยมของครอบครัวที่เจ้าของทุกคนจะต้องจดเอาไว้ในใจเสมอ ช่วยวางทิศทางกว้างๆ ว่าธุรกิจครอบครัวจะเดินไปทางไหน กำหนดกรอบกลยุทธ์ขององค์กร ระบุกลไกธรรมาภิบาลระบุที่มาและโครงสร้างของ “ที่ประชุมครอบครัว” “สภาครอบครัว” “บอร์ดบริษัท” ระบุนโยบายสำคัญๆ ของธุรกิจครอบครัว เช่น เงินปันผล การเลือกซีอีโอ เป็นต้น เตรียมทายาทให้เป็น “เจ้าของที่ดี” ในอนาคต “ธุรกิจครอบครัวของเรากำลังถูกส่งผ่านไปยังรุ่นที่ 5 บทบาทของครอบครัวเราต่อจากนี้ไม่ใช่การบริหาร แต่คือการเป็นเจ้าของ” Krister Ahlstrom ฉายภาพที่อยู่ในหัวของเขาเมื่อทายาทรุ่นต่อไปอาจไม่ได้มีความรู้ความสามารถเพียงพอกับการเป็น “ผู้นำ” อาณาจักรธุรกิจ Ahlstrom ได้ “ผมได้ยินเกี่ยวกับบางธุรกิจครอบครัวที่มีอายุยาวนานถึง 7 รุ่น ส่วนใหญ่เป็นธุรกิจที่เชี่ยวชาญมากๆ ในบางเรื่องและในบางพื้นที่ เช่น การทำไวน์ แต่สำหรับธุรกิจอื่นๆ ที่ปัจจัยของการอยู่รอดนั้นเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ธุรกิจครอบครัวเหล่านี้มักจะล้มเหลวในการปรับตัวให้สามารถประสบความสำเร็จได้อย่างต่อเนื่อง” “ดังนั้น สำหรับรุ่นที่ 4 ของผมนี้ การปรับทีมบริหารให้มีความเป็นมืออาชีพจึงมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง” และแม้ว่าภาพที่ Krister เห็นจะไม่ใช่ภาพของทายาทรุ่นต่อไปในฐานะ “ผู้บริหาร” อีกต่อไป แต่เป็นภาพของทายาทในฐานะ “เจ้าของ” Krister ก็ไม่ได้นิ่งนอนใจ เพราะการเป็น “เจ้าของที่ดี” ไม่ได้เป็นมาตั้งแต่กำเนิด ดังนั้น ในปี 1995 เขาได้ขอความช่วยเหลือจาก Prof. Alden Lank และ Prof. Fred Neubauer จากสถาบัน IMD ให้มาช่วยจัดอบรมให้กับทายาทรุ่นที่ 5 (อายุ 20-39) ของตระกูลร่วมกับฝ่าย HR ของบริษัทโดยจัดเป็นเวิร์กช็อป 3 ครั้งๆ ละ 2 วันเต็ม เพื่อที่จะสอนทายาทรุ่นต่อไปให้เข้าใจในเรื่องต่างๆ เหล่านี้ ความหมายของการเป็นเจ้าของธุรกิจ กิจกรรมต่างๆ ที่เกิดขึ้นในบริษัท การกำหนดยุทธศาสตร์ การบริหารทรัพยากรบุคคล การนำค่านิยมของบริษัทไปใช้ในการทำงานจริง การบริหารงบประมาณและทรัพยากรของบริษัท หลักบัญชีที่เจ้าของต้องเชี่ยวชาญ คำถามอะไรที่คนที่เป็นเจ้าของควรต้องถาม เป็นต้น การอบรมจะเปิดโอกาสให้ทายาทได้ถกเถียง เรียนรู้เรื่องต่างๆ ในการบริหารธุรกิจครอบครัว ได้เข้าใจความซับซ้อนขององค์กรธุรกิจในโลกยุคปัจจุบัน โดย Krister ให้ความสำคัญกับการอบรมนี้เป็นอย่างมาก “สำหรับผม การเข้าร่วมการอบรมนี้ ทำให้เรา (ผู้ใหญ่) เข้าใจถึง “อารมณ์” ของทายาท รวมทั้งยังเป็นโอกาสของคนหลายเจเนอเรชั่นที่จะมาร่วมกันสร้าง “ภาพอนาคต” ที่ตอบโจทย์ร่วมกันของสมาชิกครอบครัว “ผู้สืบทอด” : ออกไปพิสูจน์ตัวเองที่อื่นก่อน “เป็นเรื่องยากสำหรับทายาทที่จะได้เรียนรู้ “ชีวิตการทำงานที่แท้จริง” หากพวกเขาทำงานในธุรกิจครอบครัวของตัวเอง ดังนั้น ข้อแนะนำของผมก็คือออกไปพิสูจน์ตัวเองที่อื่นก่อน เพื่อเรียนรู้ที่จะรับคำตำหนิ และยอมรับความผิดพลาดของตัวเองให้ได้” Krister ให้ความเห็นที่สะท้อนภาพของตัวเขาเองก่อนจะเข้ามารับตำแหน่งสูงสุดของธุรกิจครอบครัว “อย่างไรก็ดี สำหรับการบริหารธุรกิจ Ahlstrom ให้ความสำคัญกับ“ความสามารถ” มากกว่า “สายสัมพันธ์ครอบครัว” ผู้นำคนต่อไปของ Ahlstrom Corporation ก็ไม่ได้เป็นสมาชิกของตระกูล” “และเมื่อ ซีอีโอ คนต่อไปของ Ahlstrom ไม่ได้เป็นสมาชิกครอบครัวแล้ว เราก็มีนโยบายที่เขียนไว้อย่างชัดเจนว่าประธานของบอร์ดบริษัทจะต้องเป็นคนใน” จากบอร์ดเชิงรับเป็น “บอร์ดเชิงรุก” Ahlstrom ใช้ระบบคณะกรรมการหรือ “บอร์ด” ในการบริหารธุรกิจ โดยมีบอร์ดหลัก หรือ Main Board (บอร์ดบริษัท) เป็นบอร์ดที่มีทั้งสมาชิกครอบครัวและคนนอกนั่งเป็นกรรมการ มีหน้าที่คอยกำกับดูแลบริษัทโฮลดิ้งอุตสาหกรรม (Industrial Holding Company) “คนโดยทั่วไปมักจะมองว่าบอร์ดมีหน้าที่เพียง “ควบคุม” บริษัทอย่างเดียว ซึ่งจริงๆ แล้วบอร์ดมีหน้าที่มากกว่านั้น สิ่งสำคัญที่บอร์ดควรทำก็คือการให้ “มุมมองที่แตกต่าง” แก่ผู้บริหารของบริษัท ไม่ใช่เพียงแค่ตั้งคำถามยากๆ ให้ผู้บริหารตอบเท่านั้น ใครๆ ก็ถามคำถามยากๆ ได้ แต่การถามคำถามที่ให้ความคิดใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์ คือสิ่งที่เรามุ่งหวัง...เพราะมันจะนำไปสู่ทางออกของปัญหา” สำหรับเรื่องกรรมการ “คนนอก” ในบอร์ดนั้น ถือเป็นเรื่องที่มีการถกเถียงกันอย่างมากในครอบครัว มีแรงต้านที่ไม่ต้องการคนนอกในบอร์ดของบริษัท “ผมถามว่า…ถ้าคุณป่วยหนัก คุณจะไปหาหมอที่พอดีเป็นญาติของคุณแต่เขาอาจจะไม่ค่อยเก่งนัก...หรือคุณจะไปหาหมอเฉพาะทางที่เก่งที่สุดในประเทศ?” Krister ถามคำถามที่เขารู้คำตอบอยู่แล้ว การถกเถียงในครั้งนั้นนำมาสู่การปรับบอร์ดบริษัทของ Ahlstrom ให้มีสมดุลยิ่งขึ้นโดยมีการเพิ่มกรรมการ (คนนอก) อีก 3 คนที่เป็นซีอีโอของบริษัทอื่นที่มีชื่อเสียง และผู้ช่วยซีอีโอของกลุ่มธุรกิจ Ahlstrom (เจเนอเรชั่นที่ 5) อีก 2 คน เข้าไปใน Main Board ที่มีสมาชิกครอบครัว 4 คน และเพื่อนของครอบครัว 1 คนอยู่แล้ว (รวมทั้งสิ้นเป็น 10 คน เป็นคนนอก 4 คน คนใน 6 คน) นอกจากนี้ Ahlstrom ยังก้าวไปอีกขั้นโดยการให้กรรมการในบอร์ดประเมินตัวเองในเรื่องการ “Add Value” โดยผลของการประเมินจะถูกรวบรวมและส่งให้กับประธานบอร์ดเพื่อพิจารณาและดำเนินการต่อไป โครงสร้างบอร์ด 2 ชั้น ครอบครัว Ahlstrom มีการปรับโครงสร้างเป็นลักษณะ“บริษัทโฮลดิ้งอุตสาหกรรม” (Industrial Holding Company) โดยภายใต้บริษัทโฮลดิ้ง จะมีการแบ่งเป็นกลุ่มอุตสาหกรรมต่างๆ 4 กลุ่ม โดยแต่ละกลุ่มจะมีบอร์ดและซีอีโอของตนเองเป็นอิสระ โดยบอร์ดของกลุ่มอุตสาหกรรมนี้จะเต็มไปด้วยมืออาชีพ “เมื่อดูจากความรู้และทักษะของทายาทในรุ่นที่ 5 ซึ่งไม่ได้อยู่ในสายการผลิตอีกต่อไป การใช้โครงสร้างบอร์ดมืออาชีพจึงเป็นสิ่งที่เหมาะสมที่สุดแล้ว” Krister ให้ความเห็น “ครอบครัวจะอยู่ในระดับMain Board ซึ่งกำกับดูแล Industrial Holding Company อีกที” โครงสร้างเช่นนี้ถือเป็นการให้อิสระ “มืออาชีพ” ได้ทำงานและใช้ความรู้ได้อย่างเต็มที่โดยครอบครัวอยู่ในบอร์ดชั้นบน (Main Board) ที่กำกับดูแลนโยบายในภาพรวมมากกว่าจะมาลงรายละเอียดรายอุตสาหกรรมที่ตนเองก็อาจจะไม่ได้มีความรู้มากนัก Ahlstrom Corporation ภายหลังการปรับเปลี่ยนโครงสร้างการบริหาร ที่มา : Joan Magretta,1998 ปรับปรุงโดย นวพล วิริยะกุลกิจ มีลักษณะอีกอย่างที่เรามักจะเห็นในธุรกิจที่เป็นครอบครัวก็คือ “การกระจายธุรกิจ” ไปในหลากหลายสาขาอุตสาหกรรม “เพราะความที่เป็นธุรกิจครอบครัว เราจำเป็นจะต้องกระจายความเสี่ยงไปยังธุรกิจหลายสาขา ซึ่งถ้าเราเป็นบริษัทมหาชน เราก็อาจจะโฟกัสแค่เพียงธุรกิจเดียวและปล่อยให้ผู้ถือหุ้นไปบริหารความเสี่ยงเองโดยการไปลงทุนใน (หุ้นของ) ธุรกิจอื่นๆ” Krister ให้ความเห็นเบื้องหลักกลยุทธ์ Focused Diversification ของ Ahlstrom ผู้นำที่ดีไม่ยกตัวเอง -หากคิดจะปรับองค์กรต้องสุขมและอดทน “ครอบครัวที่ผมรู้จักไม่มีการแต่งตั้งผู้นำครอบครัวนะ” Krister ตอบเมื่อถูกถามว่าเขาคือผู้นำของตระกูลหรือไม่ “และโดยทั่วไปแล้วมันดีกว่าที่จะไม่พูดถึงประเด็นนั้นให้มันชัดเจนจนเกินไป” “ในประวัติศาสตร์ ผู้นำที่ดีมักไม่แต่งตั้งตัวเองให้เป็นผู้นำ ผมไม่คิดว่า Winston Churchill เคยพูดในที่สาธารณะว่าเขาเป็นผู้นำของสหราชอาณาจักร...ในทางตรงกันข้าม เขามักจะพูดว่า มันคือสภา... ผมแค่คำรามมันออกมาเท่านั้นเอง” ประสบการณ์ของ Krister ในธุรกิจครอบครัวได้ให้บทเรียนที่สำคัญแก่เขาโดยเฉพาะในเรื่อง “ความเร็วในการปรับเปลี่ยน” ของธุรกิจครอบครัว “ข้อแรกคือ คุณต้องมีความระมัดระวังเป็นอย่างมากที่จะ “ปรับเปลี่ยน” เพราะคุณทำผิดมากไม่ได้ แต่เมื่อตัดสินใจแล้วก็ให้รีบทำมันให้สำเร็จโดยเร็วที่สุด” “ข้อที่สองคือ ในเรื่องธรรมาภิบาลคุณจะต้องอดทน เพราะคุณไม่สามารถเปลี่ยนความคิดของคนอื่นได้ภายในชั่วข้ามคืน” “และข้อสุดท้าย ...เมื่อเป็นเรื่องในครอบครัวที่มีอารมณ์เข้ามาเกี่ยวมาก...ก็ขอให้คุณยิ่งต้องอดทน” Ahlstrom ธุรกิจครอบครัว Ahlstrom ถูกก่อตั้งขึ้นโดย Antti Ahlstrom ในปี 1851 ดำเนินธุรกิจค้าไม้ โรงเลื่อยและชิปปิ้ง ในช่วงต้นธุรกิจเติบโตภายใต้นโยบายปกป้องอุตสาหกรรมภายในจากการแข่งขันจากภายนอกประเทศของฟินแลนด์ในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 1 กลุ่มธุรกิจ Ahlstrom เติบโตอย่างมากและขยายตัวไปในอุตสาหกรรมการผลิตหลากหลายสาขา (Conglomerate) มีพนักงานกว่า 5,000 คน และกลายเป็นกลุ่มธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดของฟินแลนด์ในปี 1931 จนถึงปี 1985 ธุรกิจของ Ahlstrom ยังคงขยายตัวอย่างต่อเนื่องแต่ยังคงจำกัดอยู่ภายในประเทศเป็นส่วนใหญ่ Ahlstrom มีพนักงานเพียง 17% เท่านั้นที่ทำงานนอกฟินแลนด์ อย่างไรก็ดี ภายใต้การนำของ Krister Ahlstrom ทายาทธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 4 ภาพของการเป็นกลุ่มธุรกิจที่โตเฉพาะในฟินแลนด์ได้เปลี่ยนไปโดยในปี 1998 Ahlstrom มีพนักงานถึง 73% ที่ทำงานนอกฟินแลนด์ ในปี 2006 Ahlstrom Corporation เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ Helsinki Stock Exchange และได้เฉลิมฉลองวันเกิด 160 ปี ไปเมื่อปี 2011 โดยมีธุรกิจอยู่ในกว่า 20 ประเทศ ใน 6 ทวีปมีพนักงานกว่า 5,700 ปัจจุบัน Ahlstrom Corporation เป็นผู้นำด้านการผลิตวัสดุที่ทำจากเส้นใยของโลก และไม่มีสมาชิกครอบครัว Ahlstrom อยู่ในตำแหน่งบริหารระดับสูงเลยสักคนเดียวในปัจจุบัน Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 411 /กรกฎาคม 2559 File: Fam Society 411 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com Reference: Joan Magretta, “Governing the Family-Owned Enterprise: An Interview with Finland’s Krister Ahlstrom”, Harvard Business Review http://www.ahlstrom.com

ธุรกิจครอบครัวในวันฝนซา “คือต้องเข้าใจว่า ก่อนที่เราจะคิดไปเปลี่ยนแปลงใคร ผมว่าเราน่าจะเปลี่ยนตัวของเราเองก่อน โดยเฉพาะเรื่อง “ทัศนคติ” ผมเริ่มจากการเปลี่ยนความคิดของตัวเองก่อนจะไปเปลี่ยนความคิดของคุณพ่อหรือพี่น้องคนอื่นๆ” โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “สำหรับผม ธุรกิจครอบครัวสอนผมเรื่องความอดทน ถ้าขาดสิ่งนี้ ผมคงจะออกจากธุรกิจครอบครัวไปนานแล้ว” “ความอดทนเพื่อจะพิสูจน์ตัวเอง (กับพ่อแม่) คือแรงขับดันของผม” “และถ้าผมจะฝากอะไรถึงคุณพ่อคุณแม่ของครอบครัวอื่นๆ ได้ซักอย่าง ผมอยากจะฝากให้ท่านเปิดช่องให้ลูกๆ ของท่านได้แสดงฝีมือ ซึ่งนั้นจะทำให้พวกเขาได้เติบโตอย่างแท้จริง” “คิดต่างกันให้มาร่วมกัน คุณพ่อคุณแม่มีประสบการณ์ ลูกๆ มีพลังล้นเหลือ...แต่ก็ต้องรู้จักฟังคนอื่นด้วย” บทเรียนการสืบทอดธุรกิจครอบครัวของผู้นำรุ่นใหม่ที่ผ่านสมรภูมิมา (สักพัก) แล้ว “To be trusted is a greater compliment than being loved.” - George MacDonald Cr. ภาพ นวพล วิริยะกุลกิจ “ถ้าย้อนเวลาได้ คุณคิดจะเปลี่ยนแปลงอะไร?” ผมตั้งคำถามต่อ “คุณต้น” ทายาทธุรกิจครอบครัววัยสี่สิบต้นๆ ที่ผมเผอิญได้สนทนาด้วยในช่วงบ่ายวันหนึ่ง ปัจจุบัน คุณต้นเป็นผู้บริหารสูงสุดของธุรกิจครอบครัวชั้นนำแห่งหนึ่งของไทย ที่สำคัญ คุณต้นเป็นผู้บริหาร “สูงสุด” จริงๆ ไม่ใช่แค่ตำแหน่งเพราะตอนนี้คุณพ่อคุณแม่วางมืออย่างจริงจังไม่ได้เข้ามายุ่งเกี่ยวในเรื่องการบริหารงานนานแล้ว ทะเลาะกันได้...แต่อย่าให้รุนแรงและบานปลาย “ผมคงไม่ทำให้เกิดการทะเลาะกันอย่างรุนแรง เพราะสุดท้ายแล้วชีวิตก็ไม่ได้มีอะไรมากไปกว่าครอบครัว” คุณต้นตอบคำถามของผมด้วยนัยน์ตาที่เหมือนกำลังย้อนคิดไปถึงความขัดแย้งในอดีตที่ทำให้การกินข้าวร่วมกันของครอบครัวทุกวันอาทิตย์เปลี่ยนจากช่วงเวลาแห่งความสุขเป็นช่วงเวลาแห่งความอึดอัด “ผมเห็นด้วยกับคุณต้นนะ” “วิน” ทายาทธุรกิจครอบครัวอีกท่านที่ “ชนะใจ” พ่อแม่แล้วเช่นกันให้ความคิดเห็น “คนในครอบครัวอาจจะทะเลาะกันได้ แต่อย่าให้รุนแรงและอย่าให้บานปลาย” จริงๆ แล้วถ้าครอบครัวสามารถควบคุมความขัดแย้งทางความคิดไม่ให้บานปลายกลายเป็นความรุนแรงได้อย่างที่คุณวินว่า ครอบครัวจะได้ประโยชน์อย่างมากจากความขัดแย้งนั้น เพราะมันจะทำให้เราเข้าใจกันมากขึ้นเมื่อผ่านพ้นมันไป แม้แต่นักสันติวิธีอย่าง ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ อาจารย์ของผมก็ยังสนับสนุนให้คนทะเลาะกัน ท่านไม่เคยมองว่าความขัดแย้ง หรือการทะเลาะกันเป็นสิ่งไม่ดี ท่านมองว่ามันเป็น “เรื่องปกติ” ตราบใดที่เราไม่ปล่อยให้มันพัฒนากลายเป็นความรุนแรง ความขัดแย้งในครั้งนั้นระหว่าง “คุณต้น” กับครอบครัวลากยาวนานหลายปีแต่จบลงด้วยการที่ทั้งสองฝ่ายยอมอ่อนเข้าหากัน ยอมรับฟังความเห็นที่ต่างกันและหาทางออกที่ทั้งสองฝ่าย‘ยอมรับ’ ได้ โดยมีคุณพ่อเป็นส่วนหนึ่งของคนที่ยอม “อ่อนลง” เพื่อประคองให้ครอบครัวสามารถเดินไปด้วยกันได้ มื้อเย็นร่วมกันของวันอาทิตย์นั้นช่างเอร็ดอร่อยเสียเหลือเกิน ทายาทต้องปรับทัศนคติตัวเองก่อน “คุณต้นกำลังจะบอกผมว่าคนทั้งสองเจเนอเรชั่นจะต้องพยายามปรับตัวเข้าหากัน แต่หลายๆ ครอบครัวอาจจะไม่ได้โชคดีขนาดนั้นนะ (ที่ผู้ใหญ่จะยอมอ่อนให้)” ผมถามคุณต้นต่อ “ใช่ครับ ต้องถือว่าเป็นโชคดีของผม...แต่ส่วนหนึ่งของโชคก็มาจาก ‘การเปลี่ยน’ ของตัวเราเองด้วย” “คือต้องเข้าใจว่า ก่อนที่เราจะคิดไปเปลี่ยนแปลงใคร ผมว่าเราน่าจะเปลี่ยนตัวของเราเองก่อน โดยเฉพาะเรื่อง ‘ทัศนคติ’ ผมเริ่มจากการเปลี่ยนความคิดของตัวเองก่อนจะไปเปลี่ยนความคิดของคุณพ่อหรือพี่น้องคนอื่นๆ” คุณต้นตอบคำถามของผมด้วยน้ำเสียงที่นุ่มนวลแต่หนักแน่น “คิดเหมือนกัน...สิ่งหนึ่งที่ผมได้เรียนรู้จากการทำงานในธุรกิจครอบครัวก็คือ ‘การปรับทัศนคติของตัวเอง’” คุณวินให้ความเห็นเสริม“ผมเรียนรู้ที่จะมองทุกอย่างในด้านบวก ถ้าถูกต่อว่าจากคุณพ่อคุณแม่ก็ให้มองว่าได้เรียนรู้ คือได้เรียนลัดจากประสบการณ์หลายสิบปีของท่าน...แม้ว่ามันอาจจะเป็นคำพูดที่ไม่ได้เพราะเสนาะหูนักก็ตาม” “คือเราต้องเข้าใจก่อนว่า คนเราคิดแตกต่างกัน การเห็นต่างกันทำให้เราได้มุมมองใหม่ๆ ที่จะช่วยให้เราตัดสินใจได้ดีขึ้น พ่อแม่เห็นต่างกับเราจึงทำให้เราได้ไตร่ตรองความคิดของเราอีกครั้งให้รอบคอบ ซึ่งเป็นสิ่งที่ดี” คุณต้นให้ความเห็นเพิ่มเติม “ต้องเข้าใจอีกว่า คุณพ่อคุณแม่ ไม่ได้เกิดมาเป็นครู” “ดังนั้น หากเราจะมานั่งวิพากษ์วิจารณ์ว่าทำไมพ่อแม่ไม่ทำอย่างนั้น ไม่พูดอย่างนี้ ไม่สอนอย่างนั้น อาจไม่ใช่สิ่งที่ถูกต้องนัก” คุณวินยกประเด็นเรื่องที่ทำให้ทายาทธุรกิจครอบครัวหลายต่อหลายคนต้องปวดใจเมื่อถูกพ่อแม่ต่อว่าต่อขาน อุปสรรคนั้นมีอยู่ตลอดเวลา...ดังนั้น มันจึงไม่ใช่ปัญหา! “อะไรคืออุปสรรคครั้งสำคัญในช่วงที่ผ่านมาในฐานะทายาทธุรกิจครอบครัว?” ผมยิงคำถามต่อ “อุปสรรคมีอยู่ตลอดครับ ที่สำคัญคือ ต้องตั้งสติให้ดี” คุณวินตอบอย่างรวดเร็ว “อุปสรรคเมื่อมีอยู่ตลอดเวลา อุปสรรคจึงไม่ใช่ปัญหาแต่เป็นส่วนหนึ่งของเส้นทางที่เราจะต้องก้าวข้ามไป” คุณต้นแชร์แนวคิดที่น่าสนใจที่สะท้อนการ ‘คิดบวก’ ของคนทั้งคู่ “ย้อนกลับไปว่า...ทำไมทั้งสองคนถึงเลือกที่จะเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว?” “เป็นอุบัติเหตุครับ...คือมันเป็นอุบัติเหตุจริงๆ! คุณแม่ผมประสบอุบัติเหตุ ผมจึงไม่มีทางเลือกนอกจากต้องเข้ามาช่วยท่านในช่วงที่ท่านยังไม่หายดี แต่จากวันนั้นก็ยาวมาจนถึงทุกวันนี้ก็ประมาณ 16 ปีล่ะ” คุณวินแชร์ประสบการณ์จับพลัดจับผลูที่ทำให้ต้องมาทำงานในธุรกิจครอบครัว “ส่วนผมนี่เรียนจบก็ถูกเรียกตัวให้เข้ามาช่วยกิจการที่บ้านทันที ไม่ได้มีโอกาสไปทำงานเรียนรู้จากที่อื่นเลย และพอเข้ามาก็อย่างที่คุณวินพูด พ่อแม่ไม่ได้เกิดมาเป็นครู ผมจึงต้องใช้วิธีเรียนรู้ด้วยตัวเอง เรียนรู้จากทุกคนที่อยู่รอบข้าง ไม่ได้มีใครมานั่งสอนงาน” เห็นทีทายาทธุรกิจครอบครัวของเราจะต้องฝึกฝนสกิล “ครูพักลักจำ” กันให้ดี ธุรกิจครอบครัวสอนให้รู้จักรับผิดชอบและมีความอดทน “ประสบการณ์จากการที่ได้ทำงานในธุรกิจครอบครัว สอนอะไรคุณบ้าง?” ผมถามเพื่อนทั้งสองคน “สำหรับผมมันคือความรับผิดชอบ มันเป็นความรับผิดชอบมาตั้งแต่ต้นและก็ยังคือสิ่งนั้นจนถึงทุกวันนี้” คุณวินแชร์ความคิดที่ทายาทหลายๆ คนน่าจะเข้าใจกันได้ไม่ยาก “สำหรับผม ธุรกิจครอบครัวสอนผมเรื่องความอดทน ถ้าขาดสิ่งนี้ ผมคงจะออกจากธุรกิจครอบครัวไปนานแล้ว” “ความอดทนเพื่อจะพิสูจน์ตัวเอง (กับพ่อแม่) คือแรงขับดันของผม” “และถ้าผมจะฝากอะไรถึงคุณพ่อคุณแม่ของครอบครัวอื่นๆ ได้ซักอย่าง ผมอยากจะฝากให้ท่านเปิดช่องให้ลูกๆ ของท่านได้แสดงฝีมือ ซึ่งนั้นจะทำให้พวกเขาได้เติบโตอย่างแท้จริง” “คิดต่างกันให้มาร่วมกัน คุณพ่อคุณแม่มีประสบการณ์ ลูกๆ มีพลังล้นเหลือ...แต่ก็ต้องรู้จักฟังคนอื่นด้วย” คุณต้นฝากข้อคิดไปถึงคนทั้งสองเจเนอเรชั่น “ชนะใจพ่อแม่” เป็น Long-term Project มาถึงคำถามที่ผมอยากรู้และคิดว่าทายาทธุรกิจครอบครัวหลายคนก็คงอยากจะรู้เหมือนกัน “ใช้เวลานานแค่ไหนในการ “ชนะใจ” พ่อแม่?” เพื่อนทั้งสองคนนั่งนิ่งกันไปซักพัก สายตามองขึ้นฟ้า ดูเหมือนกำลังใช้พลังความคิดกันอย่างเต็มที่คุณต้นตอบก่อนเป็นคนแรก “ผมคิดว่าน่าจะประมาณ 10 ปีหลังจากเริ่มเข้ามาทำงานที่บ้าน...คือที่คิดว่าชนะใจเค้าได้แล้วก็คือ ปีนั้นคุณพ่อคุณแม่ไปเที่ยวกัน 9 ครั้ง! ก็เลยคิดว่า เขาคงไว้ใจเราแล้วล่ะ” คุณต้นกล่าวด้วยใบหน้าเจือรอยยิ้ม น่าสนใจมาก! ผมคิดในใจ...ถือเป็น “ตัวชี้วัดความไว้วางใจ” ของพ่อแม่ที่มีต่อทายาทรุ่นใหม่ที่น่าสนใจเลยทีเดียว คุณวินตามมาด้วยตัวเลขคร่าวๆ ที่ 6-11 ปี ผมคิดจะถามคุณวินต่อว่าคุณพ่อคุณแม่เริ่มไปเที่ยวถี่ๆ ในปีไหนเพื่อให้ได้ตัวเลขที่ชัดเจนซักตัวหนึ่ง แต่หยุดไว้ที่ตรงนั้นไม่ได้ถามออกไปเพราะคิดว่ายังไงตัวเลขก็คงไม่ได้ลดไปกว่านี้ซักเท่าไหร่ สารถึงทายาทธุรกิจรุ่นใหม่จากพี่ๆ 2 คนที่ผ่านมาแล้วกับ ‘สมรภูมิ’ ที่เต็มไปด้วยความเจ็บปวด ปมขัดแย้ง และอุปสรรคต่างๆ มากมายแต่เมื่อวันที่ฝนซาฟ้าใส...ในบ่ายวันนั้นที่เราได้มานั่งคุยกัน ผมได้เห็นแววตาของผู้นำรุ่นใหม่ที่มีความสุขคละเคล้ากับความภูมิใจที่ได้ทำงานในธุรกิจครอบครัวของพวกเขา สรุปประเด็นสำคัญ อุปสรรคนั้นมีอยู่ตลอดเวลา...ดังนั้น มันจึงไม่ใช่ปัญหา! ทายาทต้องเริ่มจากปรับทัศนคติของตัวเองก่อนโดยเฉพาะการ “คิดบวก” “ความขัดแย้ง” เป็นเรื่องปกติ ทะเลาะกันได้...แต่อย่าให้รุนแรงบานปลาย ธุรกิจครอบครัวสอนให้รู้จัก “รับผิดชอบ” และมีความ “อดทน” “ชนะใจพ่อแม่” เป็น Long-term Project ที่มีโอกาสสำเร็จสูงถ้าไม่ถอดใจไปเสียก่อน Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 410 / มิถุนายน 2559 File: Fam Society 410 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com

ธุรกิจครอบครัว Gucci ดราม่าที่ยิ่งกว่าหนังฮอลลีวู้ด แม้พี่น้องสามคนจะร่วมมือกันบริหารกิจการของครอบครัวจนเติบโตมีถึง 14 สาขา และ 46 ร้านแฟรนไชส์ทั่วโลกในปี 1974 แต่ Guccio Gucci ผู้ล่วงลับก็คงไม่เคยคิดเลยว่าการเลี้ยงดูลูกด้วยแนวคิดที่ว่าให้ “จับลูกมาแข่งขันกันเอง” เพื่อเค้นศักยภาพสูงสุดของลูกๆ จะกลายเป็นการสร้าง “ปมในใจ” ของลูกที่รอวันจะระเบิดออกมา โดย นวพล วิริยะกุลกิจ บทเรียนธุรกิจครอบครัวชั้นนำของโลกที่ไม่เหลือแล้วซึ่งความเป็น“ครอบครัว” ภาพ: By Raysonho @ Open Grid Scheduler / Grid Engine - Own work, CC0, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=34893479 “ปิดมันซะ!!” Aldo ตะโกนสั่ง Paolo ลูกชายของเขาให้ปิดเครื่องบันทึกเสียงกลางที่ประชุมบอร์ดบริษัท Gucciธุรกิจครอบครัวที่ Guccio Gucci พ่อของเขาก่อตั้งขึ้นในปี 1921 ที่เมืองฟรอเรนซ์ เมื่อ Paolo ปฏิเสธที่จะปิดเครื่องบันทึกเสียง Aldo จึงทะยานไปยัง Paolo และทุบเครื่องบันทึกเสียงนั้นจนแหลก การตะลุมบอนเกิดขึ้นตามมา ก่อนที่สุดท้าย Paolo จะออกจากห้องประชุมไปด้วยความรู้สึกว่าเขาถูกหักหลังโดย Aldo พ่อของเขาเอง หลังจากนั้น Paolo ก็ยื่นฟ้องเรียกร้องค่าเสียหายจาก Gucci เป็นจำนวนเงิน 30 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ในปี 1982 ข้อมูลการไซฟอนเงินของ Gucci ไปยังต่างประเทศโดย Aldo พ่อของเขาที่ Paolo แอบค้นหาและเก็บไว้อย่างเงียบๆ กำลังจะถูกนำมาใช้เป็นอาวุธในการประหัตประหารในสงครามธุรกิจครอบครัวที่จะดำเนินต่อไปอีกหลายปี อะไรคือสาเหตุของจุดจบอันน่าเศร้าของ Gucci และเราได้เรียนรู้อะไรบ้างจากกรณีศึกษาสุดคลาสสิกนี้ แผนภูมิครอบครัว Gucci ที่มา: นวพล วิริยะกุลกิจ โดยปรับจาก Grant Gordon and Nigel Nicholson เพศ และสายเลือด “ค่านิยมของพ่อ” ที่สร้างรอยร้าวให้กับครอบครัว Aldo เป็นผู้นำธุรกิจ Gucci ในรุ่นที่สองต่อจาก Guccio Gucci พ่อของเขา Aldo มีพี่ชาย 2 คนคือ Ugo และ Enzo และพี่สาวอีกหนึ่งคนที่ชื่อ Grimalda สำหรับ Ugo นั้นเป็นพี่ชายที่เป็นลูกติดมาจากสามีเก่าของแม่จึงมีลักษณะคล้าย “คนนอก” ของบ้าน และตัว Ugo เองก็ไม่สนใจที่จะทำธุรกิจของครอบครัวด้วย เขาจึงไม่ได้มีบทบาทใดๆ ในธุรกิจของ Gucci ในขณะที่ Grimalda พี่สาวคนรองแม้จะช่วยงานธุรกิจครอบครัวมาตั้งแต่ต้น แต่เพราะความที่เป็นลูกผู้หญิง Guccio Gucci ผู้พ่อจึงไม่คิดที่จะให้หุ้นแก่ Grimalda เลย เมื่อ Grimalda รับรู้ถึงความอยุติธรรมนี้ เธอจึงยื่นฟ้องต่อศาล แต่ก็แพ้คดีในที่สุด Grimalda และสามีที่เคยช่วยงานจึงออกไปจากธุรกิจครอบครัว ในขณะที่ Enzo พี่ชายคนรองนั้นเสียชีวิตไปตั้งแต่อายุเพียง 9 ขวบ ด้วยเหตุนี้ Aldo จึงกลายเป็นทายาทคนโตในธุรกิจครอบครัว Gucci ไปโดยปริยาย “จับลูกมาแข่งกัน” แรงกระตุ้นชั้นยอด หรือยาพิษชั้นเยี่ยม? Guccio Gucci เสียชีวิตลงในปี 1953 ทิ้งอาณาจักร Gucci ไว้ให้กับ Aldo และน้องชายของเขาอีก2 คน คือ Vasco และ Rodolfo ในสามคนพี่น้องที่เป็นกำลังหลักในการขับเคลื่อนธุรกิจของ Gucci ในช่วงต้นนั้น Aldo คือทายาทที่มีความเป็นผู้ประกอบการและมีหัวทางการค้ามากที่สุด ในขณะที่ Vasco ชอบที่จะใช้ชีวิตอย่างผ่อนคลายในชนบทและรับผิดชอบการผลิตสินค้า ส่วน Rodolfo น้องชายคนเล็กชอบงานด้านการแสดงแต่เมื่อไม่ประสบความสำเร็จนัก Rodolfo จึงขอพ่อเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัวโดยเริ่มจากงานบริหารร้าน Gucci ในเมืองมิลาน ก่อนจะกลายเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการออกแบบกระเป๋าถือของ Gucci ในเวลาต่อมา และแม้พี่น้องสามคนจะร่วมมือกันบริหารกิจการของครอบครัวจนเติบโตมีถึง 14 สาขา และ 46 ร้านแฟรนไชส์ทั่วโลกในปี 1974 แต่ Guccio Gucci ผู้ล่วงลับก็คงไม่เคยคิดเลยว่าการเลี้ยงดูลูกด้วยแนวคิดที่ว่าให้ “จับลูกมาแข่งขันกันเอง” เพื่อเค้นศักยภาพสูงสุดของลูกๆ จะกลายเป็นการสร้าง “ปมในใจ” ของลูกที่รอวันจะระเบิดออกมา ในปี 1974 Vasco น้องชายคนกลางก็เสียชีวิตลงจากโรคมะเร็ง ทิ้งหุ้น 1/3 ของธุรกิจครอบครัวไว้กับ Maria ภรรยาม่ายของเขา Vasco และ Maria นั้นไม่มีทายาทร่วมกัน ทั้ง Aldo และ Rodolfo จึงเสนอซื้อคืนหุ้นทั้งหมดของ Vasco จาก Maria เพื่อรักษาหุ้นของ Gucci ให้ยังคงอยู่ในมือสมาชิกครอบครัว ซึ่ง Maria ก็ยอมขายให้ ทำให้ ณ ขณะนี้ ทั้ง Aldo และ Rodolfo สองพี่น้องถือหุ้นเท่ากันอยู่ที่ 50% และแม้ว่า Aldo จะถือหุ้นเพิ่มขึ้นจากเดิมที่ 33% แล้วก็ตาม แต่ลึกๆ แล้ว Aldo ก็ยังมีความรู้สึกว่า Rodolfo ไม่สมควรที่จะได้หุ้นถึง 50% และนี่คือจุดเริ่มต้นของการสร้าง “ความยุติธรรม” ขึ้นมาใหม่เองของ Aldo แตกหน่อธุรกิจ : กลยุทธ์สร้าง “ความยุติธรรมใหม่” ในการกระจายผลประโยชน์ เมื่อ Aldo เห็นว่าสัดส่วนหุ้น 50:50 ระหว่างตัวเขาเองกับ Rodolfo นั้นไม่สะท้อนความเป็นจริงที่ว่าเขาได้ “ให้” อะไรกับบริษัทมากกว่าที่ Rodolfo ได้ให้กับบริษัทการจัดตั้งบริษัทใหม่ขึ้นมาที่มีการ “จัดสรรหุ้นใหม่” มีการกระจายผลประโยชน์ที่ “ยุติธรรมกว่า” จึงเกิดขึ้นภายใต้ร่มเงาของอาณาจักร Gucci โดยในปี 1979 บริษัท Gucci Perfumes ได้ถือกำเนิดขึ้น โดยที่ Rodolfo ถือหุ้น20% ในขณะที่อีก 80% ที่เหลือถูกกระจายให้กับตัว Aldo และลูกๆ ของ Aldo ทั้ง 3 คน (คนละเท่าๆ กันคือ 20%) อานิสงส์จากการออกไลน์สินค้าใหม่ของ Gucci ที่เรียกว่า Gucci Accessories Collection ที่จับกลุ่มตลาด Mass Market ยังช่วยผลักดันรายได้จากบริษัทใหม่ที่เพิ่งถูกจัดตั้งขึ้นนี้ให้พุ่งทะยานขึ้นอย่างมาก เมื่อ Rodolfo สังเกตเห็นรายได้ที่เพิ่มขึ้นอย่างมากของ Gucci Perfumes ที่ตัวเองถือหุ้นอยู่เพียง 20% Rodolfo จึงยกประเด็นเรื่องความยุติธรรมในการแบ่งหุ้นของ Gucci Perfumes ขึ้นหารือกับ Aldo ผู้พี่ ซึ่งแน่นอน Aldo ไม่สนใจที่จะเพิ่มหุ้นให้กับ Rodolfo น้องชายแต่อย่างใด และเพื่อหาพันธมิตรในบอร์ดที่จะมีส่วนตัดสินใจในเรื่องการปรับโครงสร้างหุ้น Aldo หันไปหาลูกชายทั้ง 3 ได้แก่ Giorgio, Paolo และ Roberto ในการโหวตสู้กับ Rodolfo ในบอร์ด ซึ่งเป็นที่แน่นอนว่าไม่มีทางเลยที่เสียงของ Rodolfo จะมากกว่าของฝ่าย Aldo แต่สิ่งที่ทำให้ Aldo ประหลาดใจและโกรธมากที่สุดก็คือการที่ Paolo ลูกชายคนกลางของเขาปฏิเสธที่จะเป็นพันธมิตรกับตัวเขาเอง! เมื่อ “ความฝันของเด็กหนุ่ม” ถูกขัดขวาง เขาจึงตัดสินใจ “แข่งกับครอบครัว” “ความขบถ” ของ Paolo ลูกชายคนกลางของ Aldo นั้นมาจากสันดานเนื้อแท้ของเขาที่เป็นตัวของตัวเอง เขาเป็นคนที่มีความคิดสร้างสรรค์สูงซึ่งในบางครั้งก็ถูกมองว่าหลุดโลก น่าเสียดายที่ความคิดสร้างสรรค์และบุคลิกอันโดดเด่นของเขาไม่เป็นที่โปรดปรานของ Rodolfo น้องชายของพ่อที่เขาต้องทำงานด้วย ที่อิตาลี Paolo งัดข้อกับ Rodolfo และเขามักจะใช้การประชุมบอร์ดเป็นที่นำเสนอไอเดียใหม่ๆ ของเขาในเรื่องดีไซน์ การผลิตและการตลาด Paolo มักจะตั้งคำถามเกี่ยวกับสถานะการเงินของบริษัทซึ่งทำให้ Rodolfo ไม่พอใจและไล่ให้ Paolo ไปทำงานกับ Aldo พ่อของเขาที่ Gucci นิวยอร์ก Paolo เก็บกระเป๋าและเดินทางไปนิวยอร์กเพื่อทำงานกับ Aldo พ่อของเขา แต่เหมือนหนีเสือปะจระเข้ เขาพบว่าอารมณ์ร้อนของ Aldo นั้น ยากที่จะทน ตอนนี้ Paolo จึงได้กลายสภาพเป็น “แกะดำ” ของครอบครัวอย่างเต็มตัว เมื่อไฟในตัวยังคงคุโชน แต่ไม่สามารถฝ่าด่านการอนุมัติของพ่อและบอร์ดได้ Paoloจึงตัดสินใจที่จะออกไลน์สินค้าใหม่ของเขาเองโดยไม่บอกใครในชื่อ Paolo Gucci Collection ซึ่งในเวลาไม่นานนักข่าวนี้ก็ไปถึงหูของทั้ง Aldo และ Rodolfo ซึ่ง Aldo เองก็ไม่สามารถยอมให้ลูกของตนมาทำสินค้าแข่งกับธุรกิจของครอบครัวได้ ในขณะที่ Paolo เองก็ยังเป็นลูกจ้างของบริษัทอยู่ Aldo จึงตัดสินใจไล่ Paolo ลูกชายของตนออกจากธุรกิจครอบครัวในปี 1980 หลังจากที่ Paolo ทำงานให้กับGucci มาถึง 28 ปี Paolo Gucci Collection ของเขาจึงแท้งตั้งแต่อยู่ในท้อง และนี่คือเรื่องคาใจของ Paolo มาตลอด เมื่อ “ความเชื่อใจ” พังทลาย ก็ถึงเวลา “แก้แค้น” พ่อของตัวเอง! สองปีหลังจากที่ Paolo ถูกไล่ออกจากธุรกิจครอบครัว Aldo พ่อของเขาเสนอที่จะแบ่งหุ้นให้ลูกๆ ทั้งสามคนอีกคนละ 7.7% (ก่อนหน้านี้ Aldo ได้แบ่งหุ้นให้ลูกทั้งสามคนๆ ละ 3.3% แล้ว)โดยเขาจะยังคงถือหุ้นส่วนที่เหลืออีก 17% ไว้ และเสนอที่จะตั้ง Paolo ให้เป็น Vice Chairman ของ Guccio Gucci SpAนอกจากนี้ ยังเสนอให้เขาคุมฝ่ายที่จัดตั้งขึ้นใหม่เพื่อดูแลการขายสินค้าที่เคยอยู่ใน Paolo Gucci Collection นี่คือตำแหน่งที่ Paolo ฝันถึงมาตลอด แต่เขาจะเชื่อใจ Aldo พ่อเขาเองได้แค่ไหนเมื่อพิจารณาถึงสิ่งต่างๆ ที่เคยผ่านมา ไม่นานหลังจากนั้น ความสงสัยของ Paolo ก็ถูกคอนเฟิร์มเมื่อบอร์ดของบริษัทตีตกข้อเสนอในการออกไลน์ Paolo Gucci Collection ของเขา ด้วยเหตุผลที่ว่า Paolo Gucci เป็นไลน์สินค้าราคาถูกที่จะทำให้ภาพลักษณ์ของแบรนด์ Gucci เสียหายได้ ในการประชุมบอร์ดครั้งต่อมา Paolo มาพร้อมกับเครื่องอัดเทป เขายืนยันที่จะให้แถลงการณ์ของเขาในครั้งนี้อยู่ในบันทึกการประชุม Aldo โมโหเป็นอย่างมากกับพฤติกรรมของ Paolo และทุบทำลายเครื่องอัดเทปนั้น Paolo ออกจากห้องประชุมไปพร้อมกับคราบเลือดบนใบหน้าที่เกิดจากการตะลุมบอน ตอนนี้เขาพร้อมแล้วที่จะงัดอาวุธเด็ดที่จะทำให้ Paolo Gucci Collection ของเขาได้ออกสู่ตลาดเสียที นั่นก็คือข้อมูลการไซฟอนเงินของบริษัทไปยังต่างประเทศของ Aldo ซึ่งอาจทำให้ Aldo พ่อของเขาต้องเข้าไปนอนในตาราง แต่สำหรับ Paolo นี่มันก็เหมาะสมแล้วไม่ใช่หรือ ? หัวใจที่แตกสลายของ Rodolfo และครอบครัวครึ่งเสี้ยวของ Maurizio Maurizio เป็นทายาทรุ่นที่ 3 ของตระกูล และเป็นลูกชายคนเดียวของ Rodolfo กับ Alessandra ภรรยาที่เขาพบในขณะที่ยังเป็นนักแสดงหนุ่มและ Alessandra ที่เป็นนักแสดงสาวในขณะนั้น Alessandra คือผู้หญิงที่เปลี่ยน Rodolfo ให้กลายเป็นพ่อบ้านที่น่ารัก เธอคือหัวใจของเขา การจากไปของ Alessandraอย่างกะทันหันได้ส่งผลต่อ Rodolfo อย่างรุนแรง Rodolfo กลายเป็นคนปิดกั้นตัวเอง และเข้มงวดอย่างมากกับ Maurizio ลูกคนเดียวของเขากับ Alessandra Rodolfo มักจะให้เงินแบบแทบจะไม่พอใช้กับลูกเพื่อสอนเรื่อง “ค่าของเงิน” ซึ่งสิ่งนี้ทำให้ Maurizio เกลียดที่จะต้องขออะไรก็แล้วแต่จากพ่อของเขาเอง และด้วยความที่ Maurizio คือสิ่งเดียวที่หลงเหลืออยู่ของเขากับภรรยาที่จากไป Rodolfo จึงมักแสดงความเป็นเจ้าข้าวเจ้าของถึงกระทั่งคัดค้านการแต่งงานของ Maurizio กับ Patrizia สาวคนรัก โดยขู่ที่จะตัดออกจากกองมรดกหากมีการแต่งงานเกิดขึ้น Rodolfo เชื่อว่า Patrizia นั้นรัก Maurizio ที่เงิน ทั้งสองแต่งงานกันในที่สุดโดยไม่สนคำทัดทานของ Rodolfo หลังจากนั้น Maurizio ก็เริ่มห่างจากพ่อของเขา ทิ้งให้ Rodolfo ต้องทนอยู่กับความรู้สึกที่ว่า “ถูกลูกทิ้ง” Maurizio ย้ายไปทำงานกับ Aldo ผู้เป็นลุงที่นิวยอร์กที่ซึ่ง Maurizio ก้มหน้าก้มตาทำทุกอย่างที่ Aldo สั่งให้ทำ แต่จะมีใครล่วงรู้ถึงความทะเยอทะยานที่อยู่ลึกๆ ของเขาบ้าง? ช่วงเวลาแห่งความยิ่งใหญ่กำลังใกล้เข้ามาทุกที Maurizio ยืมมือ Paolo โค่นพ่อของตัวเอง Maurizio ได้รับความไว้วางใจจาก Aldo ลุงของเขาเป็นอย่างมาก ซึ่ง Aldo เองก็คงไม่เคยคิดว่าตนเองกำลังเลี้ยงอสรพิษไว้ข้างตัว หลังจาก Rodolfo ผู้เป็นพ่อของ Maurizio เสียชีวิตลงจากโรคมะเร็ง เขาได้ทิ้งหุ้น 50% ของ Gucci ไว้ให้กับ Maurizio และนั่นคือจุดเริ่มต้นของการปฏิบัติการ “ยึด Gucci” ของ Maurizio นอกจากนี้ คดีการไซฟอนเงินไปยังต่างประเทศของ Aldo ที่ Paolo ลูกชายของเขาได้ฟ้องร้องต่อศาลก็ทำให้ Aldo ซึ่งเป็นผู้บริหารสูงสุดถูกตรวจสอบอย่างหนัก ยิ่งไปกว่านั้น ความที่เป็นธุรกิจของครอบครัวทำให้ไม่ได้มีการแบ่งแยก “เงินของบริษัท” และ “เงินส่วนตัว” อย่างชัดเจนจนในบางครั้ง Aldo ถึงกับนำเช็คหลายแสนดอลลาร์สหรัฐ ที่สั่งจ่ายโดยบริษัทไปขึ้นเงินเพื่อนำมาใช้ส่วนตัว “Aldo กำลังติดคุก” คือสิ่งที่ Maurizio เฝ้าติดตามอย่างใกล้ชิด ไม่มีเวลาไหนจะดีเท่ากับเวลานี้อีกแล้วในการยึดอำนาจการบริหาร Gucci จาก Aldo ลุงของเขา Maurizio ชวน Paolo ลูกขบถของ Aldo ซึ่งถือหุ้นอยู่ 3.3% ให้เข้ามาเป็นพันธมิตรในบอร์ดของ Gucci ณ ขณะนี้ ฝ่ายของ Maurizio ถือหุ้น 53.3% เขาเสนอให้มีการจัดตั้ง Gucci Licensing ขึ้นมาเพื่อบริหารการใช้แบรนด์ Gucci ทั้งหมด โดย Maurizio จะถือหุ้นในบริษัทใหม่นี้ในสัดส่วน 51% และPaolo ถือ 49% นอกจากนี้ Maurizio ยังเสนอที่จะซื้อหุ้น 3.3% ของ Paolo คืนในราคา 20 ล้านดอลลาร์สหรัฐ แต่มีข้อแม้ว่า Paolo จะต้องถอนฟ้องทั้งหมดที่มีต่อ Gucci แผนขั้นแรกดำเนินไปด้วยดี หลังจากนั้น ด้วยความช่วยเหลือจากทนายระดับเทพที่ทำหน้าที่เป็น “ตัวแทน” ของ Maurizio ในบอร์ดของ Gucci ได้เรียกประชุมบอร์ดซึ่งมีมติที่ให้ยุบบอร์ดชุดปัจจุบันที่มี Aldo อยู่ทิ้งเสีย หลังจากนั้น Maurizio จึงขึ้นมามีอำนาจสูงสุดใน Gucci แทน Aldo ที่ต้องกระเด็นหลุดออกจากบริษัทที่ตนเองเป็นคนสร้างขึ้นมา ผลพวงของความขัดแย้งกับ Paolo ลูกชาย ทำให้ในปี 1986 ศาลนิวยอร์คมีคำพิพากษาให้ Aldo ต้องจ่ายภาษีย้อนหลังจำนวน 7 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และ Aldo ก็ยังยอมรับสารภาพว่าได้ยักยอกเงินบริษัทจำนวน 11 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ไปใช้ส่วนตัวและส่วนครอบครัวทำให้เขาถูกพิพากษาจำคุก 1 ปี 1 วัน ถือเป็นบทเรียนที่แสนเจ็บปวดของชายผู้ถูกลูกและหลานหักหลัง โดยมีความเลินเล่อที่ไม่ขีดเส้นแบ่งระหว่าง “เงินบริษัท” กับ “เงินส่วนตัว” ให้ชัดเจน เป็นเกลือหยอดแผล “การเลี่ยงภาษี” และ “ปัญหาธรรมาภิบาล” เส้นทางสู่หายนะของธุรกิจครอบครัว “18” คือ จำนวนคดีความที่เกี่ยวข้องกับครอบครัว Gucci จนถึงปี 1987 หนึ่งในนั้น คือ คดีความที่ Aldo ฟ้อง Maurizio ว่าปลอมลายเซ็น Rodolfo พ่อของตนหลังจากที่เขาเสียชีวิตเพื่อเลี่ยงภาษีมรดก และคดีที่ Paolo ฟ้องศาลถึงพฤติกรรมเลี่ยงภาษีของ Maurizio ซึ่งทำให้เขาได้รับโทษจำคุกแต่ยังได้รับการผ่อนผันให้รอลงอาญา อย่างไรก็ดี เขายังต้องจ่ายภาษีและค่าปรับเป็นจำนวนเงินหลายล้านดอลลาร์สหรัฐ อยู่ดี ปัญหาทางการเงินของ Maurizio และธุรกิจของ Gucci นั้นรุนแรงมากขึ้นเรื่อยๆตั้งแต่เขาเข้ามาบริหารอย่างเต็มตัว เขาต้องทำอะไรซักอย่างแล้ว Maurizio มองหาทางออกของปัญหานี้ว่าต้องหา “ผู้ร่วมทุนใหม่” เขาดึง Investcorp เข้ามาเป็นพันธมิตรทางการเงิน โดยนำเงินที่ได้รับมาไปซื้อคืนหุ้นจากญาติๆ ในตระกูลที่ยังถือหุ้นอยู่ ได้แก่ Giorgio และ Roberto (ลูกคนโตและคนเล็กของ Aldo) และสุดท้ายก็คือ การซื้อหุ้น 17% ที่ยังถือโดย Aldo คืนมา ซึ่ง Aldo นั้นไม่มีทางเลือกมากนักในตอนนี้ จึงยอมขายหุ้นทั้งหมดให้กับ Maurizio ไม่นานหลังจากนั้น Aldo ก็เสียชีวิตในวัย 84 ในขณะที่Paolo ลูกชายขบถของเขาก็ล้มละลายและเสียชีวิตตามไปในอีก 5 ปีต่อมาด้วยโรคตับ ถึงตอนนี้ Maurizio ก็ได้ขึ้นมากุมบังเหียน Gucci อย่างเต็มตัวพร้อมๆ กับ Investcorp ผู้ถือหุ้นกลุ่มใหม่ Maurizio ได้เปลี่ยนทิศทางการทำธุรกิจมาเน้นสินค้าระดับสูงเป็นหลักซึ่งทำให้ยอดขายของ Gucci ตกลง ในขณะที่รายจ่ายกลับถูกใช้ไปอย่างฟุ่มเฟือยไม่ระมัดระวัง กำไรของ Gucci นั้นตกลงอย่างต่อเนื่องทำให้สุดท้าย Investcorp เสนอขอซื้อหุ้น 50% ที่ Maurizio ถืออยู่ ซึ่งสถานะทางการเงินที่ย่ำแย่ของเขา ทำให้ไม่มีทางเลือกอื่นใดนอกเสียจากยอมขายหุ้นทั้งหมดออกไป และถือเป็นการปิดฉากธุรกิจครอบครัว Gucci ที่ตอนนี้ ไม่เหลือหุ้นอยู่ในมือของคนในตระกูล Gucci เลยซักคนเดียว เงิน อำนาจ และจุดจบของ Maurizio จากชีวิตที่รุ่งเรืองอู้ฟู่สู่ความตกต่ำและการสูญเสียหุ้น Gucci ทั้งหมดที่มีให้กับ Investcorp ได้ดำเนินไปพร้อมๆ กับความเปลี่ยนแปลงในชีวิตส่วนตัวของ Maurizio ด้วย เงินและอำนาจได้ทำให้ Maurizio “เปลี่ยน” จากชายผู้อ่อนแอ เป็นชายที่แน่วแน่ จากคนที่คอยรอคำแนะนำจาก Patrizia ผู้เป็นภรรยา กลายเป็นคนที่อึดอัดทุกครั้งเมื่อต้องอยู่ใกล้กับภรรยาของตน ในปี 1985 Maurizio เก็บกระเป๋าออกจากบ้านไปและไม่เคยกลับมาหาภรรยาและลูกอีกเลย ไม่แม้กระทั่งเมื่อ Patrizia ต้องเข้าโรงพยาบาลเพื่อผ่าตัดเอาเนื้องอกออก นอกจากนั้น เขายังขายทรัพย์สินที่สมควรจะตกเป็นของลูกเพื่อนำเงินมาใช้ชีวิตอย่างหรูหรากับผู้หญิงคนใหม่ Maurizio ยังร้องขอให้ Patrizia เซ็นใบหย่า สั่งให้เธอเลิกใช้นามสกุล Gucci และห้ามไม่ให้เธอเข้ามายังเคหะสถานของตระกูล Gucci อีกด้วยถึงตอนนี้ Patrizia ไม่ต้องการอะไรอีกแล้วนอกจากชีวิตของ Maurizio ในวันที่ 27 มีนาคม 1995 Maurizio ถูกยิงเสียชีวิตระหว่างเดินทางไปยังออฟฟิศของเขา Patrizia ถูกตั้งข้อหาจ้างวานฆ่า โดยศาลมีคำพิพากษาว่าเธอมีความผิดจริง และสั่งจำคุก Patrizia เป็นเวลา 29 ปี ปัจจุบัน Pattrizia ยังคงชดใช้กรรมอยู่ในคุก ส่วน “Gucci” นั้นก็ยังคงเป็นแบรนด์สินค้าแฟชั่นชั้นนำที่คนทั่วโลกให้การยอมรับมาจนถึงปัจจุบัน นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ Contact@familybusinessasia.com ที่มา “Family Wars,” Grant Gordon & Nigel Nicholson, 2008 “Gucci,” https://en.wikipedia.org/wiki/Gucci

จะให้ “เงินเดือน” ทายาทธุรกิจครอบครัวอย่างไรดี หากจะถามว่าทายาทธุรกิจครอบครัวคนหนึ่งควรจะได้รับ “ค่าตอบแทน” อะไรบ้าง ก็ต้องมาดูว่าสมาชิกคนนั้นมีบทบาทอะไรในธุรกิจครอบครัว โดย นวพล วิริยะกุลกิจ ออกแบบ“แพ็กเกจค่าตอบแทน” ที่จะทำให้ทายาทอยู่ได้อย่างมีความสุขในธุรกิจครอบครัว “ไม่รู้ว่า วันๆ นึงทำอะไรกันบ้าง?” ทายาทธุรกิจครอบครัวคนหนึ่งเผยถึงคำพูดของบุพการีที่กระแทกใจของเธออย่างแรงในวันนั้น พูดไปน้ำตายังซึมไหลออกมาที่หัวตา ถ้าใครไม่เคยอยู่ในสถานการณ์เช่นนี้คงไม่เข้าใจว่า เด็กคนหนึ่งที่มุ่งมั่นจะช่วยกิจการของครอบครัวอย่างเต็มที่ เพียงแต่แนวคิดและวิธีการทำงานที่แตกต่างกับคนรุ่นพ่อแม่เป็นอย่างมากทำให้เธอต้องตกอยู่ภายใต้แรงกดดันมหาศาล ความอึดอัดคับข้องใจที่ไม่อาจพูดออกมาได้ หรือนี่คือ “ค่าตอบแทน” ในความตั้งใจดีของเธอที่มีต่อครอบครัว? และเมื่อ“ค่าตอบแทน” ที่ให้แก่ทายาทธุรกิจครอบครัวไม่ได้มีเพียงแค่ เงินเดือน โบนัส หรือเงินปันผลเท่านั้น หลายต่อหลายครั้ง “ค่าตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงิน” กลับมีค่ามากกว่าค่าตอบแทนที่เป็นตัวเงินอย่างเทียบกันไม่ได้ วันนี้ เราจึงจะมาเข้าใจ “ค่าตอบแทน” ประเภทต่างๆ ที่ให้แก่ทายาทธุรกิจครอบครัว รวมถึงการบริหารค่าตอบแทนอย่างเป็น “แพ็กเกจ” ที่ครบวงจรกัน ทำไมยังต้องให้ “เงินเดือน” มากมายในเมื่อทุกอย่างก็จะเป็นของพวกเขาในวันหนึ่ง? เพราะพวกเขายังต้องใช้ชีวิตในสังคม พวกเขายังต้องการอิสระในการใช้เงินของตัวเอง นอกจากนี้ เงินเดือนยังเป็นส่วนหนึ่งที่สะท้อน “ความสำเร็จ” ของพวกเขาในหมู่เพื่อนฝูง แต่ที่มากกว่านั้นก็คือเมื่อพวกเขาแต่งงาน มีครอบครัว มีลูกแล้ว รายได้ในรูปของเงินเดือน โบนัส หรือเงินปันผล จะช่วยสร้างความรู้สึก “มั่นคง” ให้กับครอบครัวเล็กๆ ที่กำลังเติบโตของพวกเขาเป็นอย่างมาก ลองคิดดูว่าถ้าคุณเป็นทายาทธุรกิจที่อายุ 30 กว่าๆ แต่งงานแล้วและกำลังจะมีลูก แต่ทุกครั้งที่จะใช้เงินกลับยังต้องเดินไปขอจากพ่อแม่ หรือหากจะหาโรงเรียนดีๆ ให้ลูกได้เข้าเรียนก็ยังคงต้องห่วงว่าจะส่งไหวรึเปล่า? “ความอิสระ” ในการใช้เงิน และความรู้สึก “มั่นคง” ในชีวิตจึงเป็นสิ่งที่จะทำให้ทายาทอยู่ได้อย่างมีความสุขมากขึ้นในธุรกิจครอบครัว สิ่งที่ต้องคิดต่อไปก็คือเมื่อ “เงินเดือน” เป็นเพียงส่วนหนึ่งของ “ค่าตอบแทน” ทั้งหมดที่ทายาทจะได้รับจากการที่พวกเขาทำงานในธุรกิจครอบครัว การแก้ปัญหาการเงินของทายาทจึงต้องมองให้ครบถ้วนว่าทายาทธุรกิจของครอบครัวนั้นมีรายได้จากทางใดบ้าง “ค่าตอบแทน” สะท้อน “บทบาท” ที่ทายาทสวมอยู่ เมื่อทายาทเป็น “ผู้บริหาร” พวกเขาจะได้รับ เงินเดือน โบนัส และสวัสดิการพนักงาน โดยอาจมีการให้ “ค่าตอบแทนพิเศษ” เนื่องจากพวกเขาเสียสละเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว หรือค่าตอบแทนพิเศษนั้นอาจจะผูกกับผลประกอบการของบริษัทก็ได้ เช่น หากทายาทสามารถบริหารธุรกิจได้ผลกำไรขั้นต้นหรือยอดขายเข้าเป้า พวกเขาก็จะได้รับเงินพิเศษคิดเป็นเปอร์เซ็นต์ของกำไรหรือยอดขายดังกล่าว เป็นต้น ทั้งนี้ ก็เพื่อเป็นแรงกระตุ้นในการสร้างผลงานของทายาท หรือเงินพิเศษอาจจะผูกกับเป้าหมายบางอย่างที่ธุรกิจครอบครัวต้องการ เช่น หากปีนี้วางระบบบัญชีสำเร็จก็จะได้รับเงินพิเศษ เป็นต้น นอกจากนี้ ยังมีค่าตอบแทนในรูปของค่าคอมมิสชั่นจากการขาย หรือการให้ Stock Options ที่เป็นอนุพันธ์ทางการเงินที่สามารถแปลงเป็นหุ้นสามัญได้ตามข้อกำหนดในอนาคต (มักมีการให้กรณีบริษัทอยู่ในตลาดหลักทรัพย์) และหากทายาทเป็น “ผู้ถือหุ้น” พวกเขาก็จะได้รับ“เงินปันผล” ตามสัดส่วนของการถือหุ้น แต่บางครั้งพวกเขาก็อาจจะไม่ได้รับเงินปันผลแม้จะถือหุ้น เพราะบางครอบครัวก็มีกติกาว่าเมื่อปันผลแล้ว ต้องนำเงินมาให้คุณพ่อคุณแม่เก็บ หรืออาจมีการหักเงินเข้ากงสีเช่นที่ครอบครัวจิราธิวัฒน์จะมีการหักเงินปันผล 10% เข้ากองกลางของครอบครัวเพื่อใช้เป็นสวัสดิการของตระกูลนอกจากนี้ ยังมีตัวแทนผู้ถือหุ้นที่ทำหน้าที่ “กรรมการบริษัท” พวกเขาก็อาจจะได้รับ“เบี้ยประชุม” ด้วยเป็นต้น ดังนั้น หากจะถามว่าทายาทธุรกิจครอบครัวคนหนึ่งจะได้รับ “ค่าตอบแทน” อะไรบ้าง ก็ต้องมาดูว่าสมาชิกคนนั้นมีบทบาทอะไรบ้างในธุรกิจครอบครัว เช่น ถ้าเป็น “ผู้ถือหุ้น” ก็ได้เงินปันผล ถ้าเป็น “กรรมการบริษัท” ก็ได้เบี้ยประชุม หรือถ้าเป็น “ผู้บริหาร” ก็จะได้เงินเดือน โบนัส ค่าตอบแทนพิเศษ และสวัสดิการพนักงาน เป็นต้น และผู้นำครอบครัวต้องระมัดระวังการให้ “ค่าตอบแทน” แก่ทายาทโดยไม่สอดคล้องกับบทบาทของพวกเขา เช่น ขึ้นเงินเดือนให้ลูกเพราะหลานกำลังจะเข้าโรงเรียน (ต้องใช้เงิน) กรณีเช่นนี้ ควรให้เงินช่วยเหลือพิเศษผ่านช่องทางอื่นมากกว่าจะให้ผ่านระบบเงินเดือนของบริษัท เป็นต้น บางครั้ง “ค่าตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงิน” ก็มีความสำคัญไม่แพ้กัน อย่ามองว่า “เงิน” เท่านั้นที่จะดึงดูดให้ทายาทเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว เพราะส่วนมากที่พบ พวกเขาเข้ามาด้วยสาเหตุอื่นๆ มากกว่าเรื่องเงิน เช่น ทายาทบางคนรู้สึกว่ามันเป็นหน้าที่ และพวกเขาจะรู้สึกไม่ดีถ้าไม่ได้เข้ามาช่วย บางครั้งพวกเขาจะถูกกดดันด้วยคำว่า “กตัญญู” ดังนั้น การที่จะดึงดูดให้ทายาทเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัว หรือทำให้พวกเขามีความสุขยิ่งขึ้นในการทำงานให้กับครอบครัว คุณพ่อคุณแม่อาจพิจารณาให้ “ค่าตอบแทน” ในรูปแบบอื่นๆ ที่ไม่ใช่ตัวเงินควบคู่ไปด้วย เพื่อให้เกิดความชัดเจนเราจะแบ่งค่าตอบแทนออกกเป็น2 รูปแบบใหญ่ๆ ได้แก่ 1. ค่าตอบแทนในรูปตัวเงิน ได้แก่ เงินปันผล เบี้ยประชุม ค่าตอบแทนพิเศษ โบนัส เงินเดือน และสวัสดิการพนักงานเช่น ประกันสุขภาพ-ทุพพลภาพ ประกันชีวิต บำเหน็จบำนาญหลังเกษียณ เงินกู้ดอกเบี้ยต่ำสำหรับพนักงาน รถประจำตำแหน่ง เป็นต้น ซึ่งค่าตอบแทนเหล่านี้นั้นให้ตามหน้าที่และบทบาทของทายาทในธุรกิจครอบครัวเป็นหลัก 2. ค่าตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงิน ซึ่งมีหลายรูปแบบ เช่น ความยืดหยุ่นในเรื่องเวลาเข้างานเพื่อให้เกิดสมดุลของงานกับชีวิตครอบครัว (Work-life balance) การให้อำนาจในการตัดสินใจ (Authority) การให้โอกาสที่จะก้าวหน้าในหน้าที่การงาน (Career advancement) การได้รับการยอมรับจากครอบครัว (Recognition) โอกาสในการพัฒนาตนเอง (Self-development) เช่น การอบรม สัมมนา การหาคนเก่งๆ มาสอนงานการให้โอกาสในการทำสิ่งที่ทายาทสนใจ (Passion) ควบคู่ไปกับงานของครอบครัวหรือแม้กระทั้ง การมีสภาพแวดล้อมในการทำงาน (Work environment) ที่สนุก ท้าทาย มีเพื่อนร่วมงานที่ดี หรือเป็นองค์กรที่ “น่าทำงาน” ด้วย เป็นต้น “ค่าตอบแทน” ในรูปแบบต่างๆ ที่ให้แก่สมาชิกครอบครัว ที่มา : Family Business Asia ดังนั้นเมื่อค่าตอบแทนที่จะให้แก่ทายาทนั้นมีทั้งที่เป็นตัวเงิน และไม่ใช่ตัวเงิน จึงเป็นหน้าที่ของผู้นำธุรกิจครอบครัวที่จะออกแบบ“แพ็กเกจค่าตอบแทน”ให้เหมาะสมกับทายาทที่จะเข้ามาทำงาน คำถามต่อมาก็คือ จะออกแบบ “แพ็กเกจค่าตอบแทน” อย่างไรที่จะดึงดูดทายาทให้อยากเข้ามาทำงาน หรือเมื่อเข้ามาทำแล้วก็อยากจะอยู่ต่อไปนานๆ อยากที่จะประสบความสำเร็จไปกับธุรกิจครอบครัว? ให้มากเกินไปก็ไม่ดี ให้น้อยไปก็ไม่ดี! : หลัก4 ข้อในการออกแบบ “แพ็กเกจค่าตอบแทน” แก่ทายาท “แล้วให้แค่ไหนล่ะถึงจะเรียกว่าพอดี?” ผมอยากจะให้หลัก 4 ข้อ ดังต่อไปนี้เพื่อใช้เป็นแนวทางในการออกแบบ “แพ็กเกจค่าตอบแทน” ที่ตอบโจทย์ธุรกิจ ในขณะที่ไม่เป็นภาระของครอบครัวมากจนเกินไปโดยที่ “แพ็กเกจค่าตอบแทน” ที่ให้ควรจะ สามารถขจัดความกังวลใจในเรื่องเงินของทายาทได้ ทำให้ทายาทไม่ต้องมานั่งกังวลว่าจะมีเงินใช้พอหรือไม่ และจะเพียงพอสำหรับดูแลครอบครัวของตนเองในอนาคตหรือไม่ เป็นต้น สร้างแรงจูงใจในการทำงานเป็นค่าตอบแทนที่ผูกกับผลประกอบการ หรือเป้าหมายขององค์กร เช่น โบนัส ค่าตอบแทนพิเศษหรือค่าตอบแทนที่ไม่ได้อยู่ในรูปตัวเงินต่างๆ เช่น การเพิ่มอำนาจการตัดสินใจให้แก่ทายาทการยืดหยุ่นเวลาทำงาน หรือการเปิดโอกาสให้ทายาทได้ทำในสิ่งที่รัก ไม่สูงจนสร้างแรงกดดันต่อทายาท หลายคนมักจะคิดว่ายิ่งให้ค่าตอบแทนสูงยิ่งดี โดยลืมคิดไปว่า ค่าตอบแทนยิ่งสูง คนยิ่งคาดหวังในผลงาน ซึ่งหากทายาทยังไม่พร้อมและเกิดความผิดพลาดขึ้นก็อาจทำให้ทายาทถอดใจได้ง่ายๆ จึงควรให้ในระดับที่เหมาะสมกับความสามารถในขณะนั้นๆ ของทายาท แล้วค่อยปรับขึ้นในภายหลัง มีความชัดเจนว่าจะปรับขึ้นอย่างไรเมื่อไหร่โดยใช้เกณฑ์อะไรในการวัดซึ่งนอกจากเกณฑ์ในเรื่องผลงานและภาระความรับผิดชอบแล้ว บริษัทอาจต้องมีการปรับค่าตอบแทนให้สอดคล้องกับอัตราเงินเฟ้อด้วย ครอบครัวต้องเข้าใจว่าการให้ “ค่าตอบแทน” แก่ทายาทนั้น ให้มากหรือน้อยเกินไปก็ส่งผลเสียได้ไม่แตกต่างกัน นอกจากหลักการให้ค่าตอบแทนทั้ง 4 ข้อข้างต้นแล้ว มีความจำเป็นที่ครอบครัวจะต้องหารือกับทายาทที่เข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัวให้มาก เพื่อที่จะเข้าใจและสามารถออกแบบ “แพ็กเกจค่าตอบแทน” ได้อย่างตรงใจทายาทมากที่สุดโดยยังอยู่ในกรอบที่ธุรกิจครอบครัวยอมรับได้ สรุปประเด็นสำคัญ “ความอิสระ” และความรู้สึก “มั่นคง” ทางการเงินเป็นปัจจัยพื้นฐานที่จะทำให้ทายาทอยู่ได้อย่างมีความสุขในธุรกิจครอบครัว ทายาทจะได้รับ “ค่าตอบแทน” ตาม “บทบาท” ที่ตนสวมอยู่เช่น เป็นผู้ถือหุ้นได้รับเงินปันผล เป็นผู้บริหารได้เงินเดือน โบนัส หรือเงินพิเศษตามที่ครอบครัวตกลงกัน “ค่าตอบแทน” ไม่ได้อยู่ในรูปตัวเงินอย่างเดียว บางครั้ง “ค่าตอบแทนที่ไม่ใช่ตัวเงิน” ก็มีความสำคัญไม่แพ้กันโดยเฉพาะการได้รับการยอมรับจากพ่อแม่โดยเฉพาะคำชมจากพ่อแม่จะมีความหมายมากสำหรับทายาท หลัก 4 ข้อในการออกแบบ “แพ็กเกจค่าตอบแทน” ที่เหมาะสม ได้แก่ (1) สามารถขจัดความกังวลใจในเรื่องเงินของทายาทได้ (2) สามารถสร้างแรงจูงใจในการทำงาน (3) ไม่สูงจนสร้างแรงกดดันต่อทายาท และ (4) มีความชัดเจนว่าจะปรับขึ้นอย่างไรเมื่อไหร่โดยใช้เกณฑ์อะไรในการวัด Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 408 / เมษายน 2559 File:fam society 408 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com

เรียนรู้สาเหตุ อาการ และการสร้างภูมิคุ้มกัน“ความขัดแย้ง” ให้กับธุรกิจครอบครัว โปรย : “ผู้มีบารมี” และ “กติกาครอบครัว” คือสิ่งที่ช่วยป้องกันและลดความรุนแรงที่จะเกิดขึ้นในครอบครัวเปรียบเสมือนเป็น “ภูมิคุ้มกัน” ที่ทรงประสิทธิภาพแต่ครอบครัวก็ไม่ควรคิดที่จะพึ่งเพียงอย่างใดอย่างหนึ่งต้องมีทั้งสองอย่างคู่กัน “ธุรกิจครอบครัว” จึงจะสำเร็จอย่างยั่งยืน “ความเคยชินบดบังปัญหา” ดร.ดํารง ลีนานุรักษ์ “ครอบครัวผมไม่มีปัญหา!” คุณพ่อท่านหนึ่งบอกกับผมด้วยความมั่นใจ “ดีมากครับ!” ผมตอบกลับไป “แล้วถ้าให้คุณพ่อลองมองไปในอนาคตอีกสัก 10 ปี คุณพ่อคาดว่าจะมีปัญหาอะไรรึเปล่า?” ผมถามต่อโดยไม่กลัวถูกตีหัว “ไม่มีแน่นอนครับอาจารย์ ครอบครัวผมนี่รักกันมาก ธุรกิจก็ไปได้ด้วยดี ไม่มีปัญหาแน่นอน!!” ผมคิดในใจว่าถ้ายังถามต่อ... ผมเองนั่นแหละจะเป็นคนที่มีปัญหา บทสนทนากับคุณพ่อสุดมั่นจึงยุติลงเพียงเท่านี้ นี่คือบทสนทนาที่เกิดขึ้นจริงในงานสัมมนาครั้งหนึ่งเมื่อหลายปีก่อน แต่คำพูดของคุณพ่อท่านนั้นยังคงวนเวียนในหัวของผมจนถึงวันนี้ และผมแน่ใจว่าท่านผู้อ่านเองก็อาจจะแอบอิจฉาปนสงสัยว่า ธุรกิจครอบครัวที่ดีอย่างนี้มีด้วยหรือ? วันนี้เราจะมาตรวจสุขภาพ “ธุรกิจครอบครัว” กัน มาเรียนรู้ว่าเขาดูกันอย่างไรเมื่อธุรกิจครอบครัวกำลังจะมีปัญหา โดยเฉพาะปัญหาที่เกิดจาก “โรคความขัดแย้ง” โรคที่ระบาดกันมากที่สุดในแวดวงธุรกิจครอบครัว จะรู้ได้ยังไงว่าครอบครัวกำลังป่วยด้วย “โรคความขัดแย้ง” ? ครอบครัวส่วนใหญ่ที่เข้ามาปรึกษาผมมักจะรู้ว่าถ้าหากไม่ทำอะไรธุรกิจครอบครัวของพวกเขาอาจจะมีปัญหาได้ในอนาคต ครอบครัวที่มาส่วนมากจึงมักจะยังไม่มีปัญหา หรือถ้ามีก็เป็นระยะแรกๆ ของโรค พวกเขาตัดสินใจมาปรึกษาเพื่อหาทางป้องกันก่อนที่ “ปัญหา” จะเกิด หรือเพื่อระงับ “การลุกลาม” ของปัญหา ครอบครัวเหล่านี้ไม่น่าเป็นห่วง บางครั้งผมเพียงแค่แนะนำให้เขาไปหาความรู้ในเรื่อง “ธรรมนูญครอบครัว” และสร้างมันขึ้นมาสำหรับครอบครัวของตัวเอง หรือบางครอบครัวก็ให้ผมเข้าไปเป็นที่ปรึกษาในการร่างซึ่งผมก็เข้าไปช่วยเป็นกรณีๆ ไป แต่ที่น่าเป็นห่วงก็คือครอบครัวที่ไม่รู้เลยว่าตอนนี้ครอบครัวของตัวเองนั้นกำลังมีปัญหา พวกเขากำลังติดเชื้อ “โรคความขัดแย้ง” ที่มีแต่จะพัฒนารุนแรงขึ้นไปเรื่อยๆ หากไม่เร่งสร้างภูมิคุ้มกันขึ้นมาสู้ คำถามสำคัญก็คือแล้วคุณจะรู้ได้ยังไงว่า “ครอบครัวกำลังป่วย?” หรือกำลังติดเชื้อ“โรคความขัดแย้ง?” วันนี้ผมขอนำโรคชนิดมาตีแผ่ให้ได้รู้จักกันในวันนี้ ทั้งนี้ “โรคความขัดแย้ง” แบ่งออกได้เป็น 3 ระยะ ดังนี้ ระยะที่ 1 : ผู้ป่วยมีไข้อ่อนๆ จากเชื้อ “ความไม่เท่าเทียม” และ “ความไม่เข้ากัน” สาเหตุของ “โรคความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัว” เกิดจากเชื้อโรค 2 ตัว ได้แก่ เชื้อ “ความไม่เท่าเทียม” ในการจัดสรรผลประโยชน์ อำนาจ โอกาส และ “ความรัก” ระหว่างสมาชิกในครอบครัว (Unequal access to resources, power, opportunities and love) และเชื้ออีกตัวก็คือเชื้อ “ความไม่เข้ากัน” ของค่านิยม ความเชื่อและวัฒนธรรมระหว่างสมาชิกในครอบครัว (Incompatible values and cultures) เชื้อตัวแรกคือ “ความไม่เท่าเทียม” นี้รวมไปถึงความไม่เท่าเทียมที่เกิดขึ้นจริงๆ วัดได้เทียบเคียงได้(Actual Unequal Access) และความไม่เท่าเทียมที่เกิดจากการ “คาดเดา” หรือเกิดจากการที่สมาชิก “คิดกันไปเอง” (Perceived Unequal Access) ซึ่งเรื่องของ “ความเท่าเทียม” นี้ถือเป็นปัญหาใหญ่เพราะคนเรามักจะมองความเท่าเทียมไม่เหมือนกัน การหาข้อยุติจึงแทบจะเป็นไปไม่ได้ว่าอย่างไรจึงจะถือว่าเท่าเทียมกัน แต่ที่น่าสนใจก็คือ สายพันธุ์หนึ่งของเชื้อ “ความไม่เท่าเทียม” ที่เราเรียกว่า สายพันธุ์ “ความรักและการยอมรับจากพ่อแม่” ซึ่งเป็นสายพันธุ์ที่มีความร้ายกาจมากสามารถพัฒนาขยายจำนวนเพิ่มขึ้นได้อย่างรวดเร็ว มีความรุนแรงสูง และที่ต้องระมัดระวังให้ดีก็คือ คนส่วนมากมักจะสับสนระหว่าง “ความรัก” และ “ความห่วง” ของพ่อแม่ ความสับสนนี้ทำให้ลูกๆ หลายคนมองว่าพ่อแม่ “รักลูกไม่เท่ากัน” ซึ่งก็เข้าใจได้เพราะส่วนมากพ่อแม่ก็แยกไม่ออกเหมือนกัน! ส่วน “ความไม่เข้ากัน” ของค่านิยมความเชื่อ และวัฒนธรรมระหว่างสมาชิกในครอบครัวนั้นเป็นสิ่งที่หยั่งรากลึกลงไปในหัวของสมาชิก ซึ่งเกิดจากการเลี้ยงดู การสั่งสอนของพ่อแม่ หรือประสบการณ์ชีวิตที่ผ่านมา ดังนั้น ถ้าเกิดมาในครอบครัวเดียวกัน ถูกเลี้ยงมาเหมือนกัน ก็มักจะมีค่านิยม ความเชื่ออะไรคล้ายๆ กัน เช่น ครอบครัวคนจีนให้ความสำคัญกับการศึกษา ขยันทำมาหากินทำให้เจริญ อดออมทำให้ร่ำรวย เป็นต้น แต่เมื่อเข้าโรงเรียน เข้ามหาวิทยาลัย หรือเริ่มทำงาน สิ่งแวดล้อมและประสบการณ์ที่แตกต่างกันก็อาจทำให้พี่น้องที่คลานตามกันมาเริ่มคิดและเชื่อแตกต่างกันได้ เช่น เด็กที่เรียนโรงเรียนอินเตอร์ เรียนในต่างประเทศ อาจคิดต่างจากเด็กที่เรียนในประเทศ คนทำงานราชการกับคนทำงานเอกชน คนทำงานบริษัทกับคนทำธุรกิจส่วนตัว เป็นต้น นอกจากนี้ ยังมีอีกสายพันธุ์หนึ่งของเชื้อ “ความไม่เข้ากัน” คือสายพันธุ์เขย-สะใภ้ ที่มาจากต่างครอบครัว ต้องบอกว่าในบางกรณีความต่างนั้นมีมากจนเกิดคำพูดประมาณว่า “ไม่รู้ว่า...คิดได้ยังไง?” สายพันธุ์นี้พบได้ทั่วไปในเกือบทุกครอบครัว บางครั้งก็มีความรุนแรงมาก และบางครั้งกลับกลายเป็นสายพันธุ์ที่มีคุณประโยชน์ประดุจ “แลคโตบาซิลลัส” ที่ช่วยให้ครอบครัวที่ได้รับเชื้อสุขภาพดีขึ้น! เขย-สะใภ้ จึงไม่ใช่สิ่งเลวร้าย แต่พวกเขาแค่ “ต่าง” จากเรา ต้องย้ำอีกครั้งว่า “เชื้อความไม่เท่าเทียม” และ “เชื้อความไม่เข้ากันนี้” นี้มีอยู่แล้วในทุกครอบครัว ขึ้นอยู่กับว่าร่างกายเราจะอ่อนแอเมื่อไหร่ หรือมีอะไรไปกระตุ้นให้เชื้อเกิดการขยายตัวอย่างรวดเร็วจนร่างกายเอาไม่อยู่และพัฒนาไปยังระยะที่ 2 ของ “โรคความขัดแย้ง” ระยะที่ 2 : ผู้ป่วยมี “อาการ” ชิงดีชิงเด่น อิจฉาริษยา ไม่ลงรอยกัน อาการของโรคความขัดในระยะที่สองที่เห็นได้ชัดมี 3 ประการ ได้แก่ (1) เกิดอาการ “ชิงดีชิงเด่น” ระหว่างกันเองในหมู่สมาชิก (Rivalries) อาจเป็นระหว่างพี่น้องหรือในหมู่ญาติ (2) รู้สึก “อิจฉาริษยา” (Jealousies) ระหว่างกันในวงศาคณาญาติหรือพี่น้องหรือ (3) เกิดความ “ไม่ลงรอยกัน” ระหว่างสมาชิกอันเนื่องมาจาก “บุคลิกภาพ” หรือ “นิสัยใจคอ” ที่แตกต่างกัน (Personality Clashes) เช่น สไตล์การทำงานที่ต่างกัน พฤติกรรมการใช้เงิน การเข้าสังคม เป็นต้น ซึ่งอาการทั้งสามเป็นปฏิกิริยาตอบสนองต่อเชื้อ “ความไม่เท่าเทียม” และ “ความไม่เข้ากัน” ที่ฝังตัวอยู่ในครอบครัวเป็นทุนเดิมอยู่แล้ว อาการในระยะที่ 2 นี้ อาจทำให้สมาชิกครอบครัวอาจรู้สึกอึดอัด เริ่มถูกกะเกณฑ์ให้ต้องเข้าพวกเป็นฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง เกิดการตั้งวงนินทาวงเล็กวงน้อยในครอบครัว มักจะไม่พูดกันตรงๆ หากมีความคิดไม่ตรงกันก็ใช้การสื่อสารทางอ้อมเช่นผ่านบุคคลที่สาม หรือไม่ก็เลือกที่จะไม่คุยกันเลย แต่อาการทั้งหมดนี้ก็ยังอยู่ในระดับที่ควบคุมได้ ยังไม่ได้พัฒนาจนเกิดเป็นการใช้ “ความรุนแรง” ทั้งคำพูดและการกระทำ คือยังไม่ถึงขั้นด่าทอต่อว่ากัน หรือใช้กำลังทำร้ายกัน ส่วนจะพัฒนาไปสู่ระยะที่ 3 หรือไม่นั้น ก็ขึ้นกับ “ภูมิคุ้มกัน” ของร่างกายที่มี ระยะที่ 3 : ผู้ป่วยมีการใช้ความรุนแรงต่อกัน ก่อให้เกิดความเสียหายแก่สมาชิกและครอบครัวโดยรวม แต่หากว่า “ภูมิคุ้มกัน” ของร่างกายอ่อนแอไม่อาจจะควบคุมการแพร่ตัวของเชื้อ และอาการก็แย่ลงจนเข้าสู่ระยะสุดท้ายนั่นก็คือ มีการใช้ “ความรุนแรง” ระหว่างกันในครอบครัว ซึ่งความรุนแรงนั้นเริ่มนับได้ตั้งแต่การมี “ทัศนคติที่เป็นศัตรู” กับสมาชิกอีกคนหรืออีกฝ่ายในครอบครัว ไปจนถึงมีทั้งการใช้คำพูดต่อว่าด่าทอกัน เลยไปจนถึงการใช้กำลังทำร้ายกันซึ่งจะก่อให้เกิดความเสียหายต่อทั้งร่างกาย จิตใจ ทำลายบรรยากาศที่ดีในครอบครัว ทำลายความรู้สึกดีๆ ที่มีต่อกันในอดีต ทำลายความห่วงหาอาทรซึ่งกันและกันและยังทำให้สมาชิกสูญเสียโอกาสในการพัฒนาตนเองและพัฒนาธุรกิจของตระกูลซึ่งผลสุดท้ายก็หนีไม่พ้นที่จะกระทบต่อความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัว ถ้าครอบครัวใดที่ “โรคความขัดแย้ง” ได้ลามมาถึงระยะที่ 3 นี้แล้วละก็ โอกาสที่จะกลับไปดีเหมือนเดิมก็อาจจะยาก และแม้จะหายแต่ร่องรอย “บาดแผล” จากความรุนแรงก็จะยังคงฝังลึกอยู่ในจิตใจ “การให้อภัย” และ “การลดอัตตา” หรือ “ตัวกูของกู” คือตัวยาที่จะช่วยรักษาโรคความขัดแย้งที่พัฒนามาถึงจุดนี้ให้หายขาดได้แม้จะไม่ใช่เรื่องง่ายก็ตาม ดังนั้น สิ่งที่ครอบครัวควรทำมากที่สุดก็คือการหาทางป้องกันไม่ให้โรคความขัดแย้งก้าวข้ามระยะที่ 2 เข้าสู่ระยะที่ 3 ให้ได้ นั่นก็คือการเสริม “ภูมิคุ้มกัน” ให้กับร่างกายให้มีความเข้มแข็ง “สามเหลี่ยมความรุนแรง” และการควบคุมความรุนแรงในครอบครัว “ผู้มีบารมี” และ “กติกาครอบครัว” คือสิ่งที่ช่วยป้องกันและลดความรุนแรงที่จะเกิดขึ้นในครอบครัวได้อย่างมีประสิทธิภาพ มาสร้าง “ภูมิคุ้มกัน” ให้กับธุรกิจครอบครัว เพราะ“เชื้อความขัดแย้ง” นั้นมีอยู่โดยทั่วไปตามธรรมชาติ พบกันได้ในทุกครอบครัว ดังนั้น วิธีป้องกันจึงเป็นการสร้าง “ภูมิคุ้มกัน” ให้กับครอบครัว ซึ่งโดยทั่วไปครอบครัวจะมี “ภูมิคุ้มกันตามธรรมชาติ” อยู่แล้วนั่นก็คือการมี “ผู้มีบารมีในครอบครัว” (Authoritative Figure) ก็คือ คุณพ่อ คุณแม่ หรือผู้ใหญ่ในตระกูลที่เมื่อท่านพูดแล้วทุกคนจะฟัง จึงมักจะเป็นผู้อาวุโสของตระกูล หรือผู้ที่มีบทบาทสำคัญในธุรกิจของครอบครัว ภูมิคุ้มกันจาก “ผู้มีบารมี” จะกดเชื้อโรคไม่ให้แสดงอาการออกมา แต่การพึ่งแต่ “ผู้มีบารมี” ในการปกป้องครอบครัวจากโรคร้ายชนิดนี้นั้นมีความเสี่ยงสูง โดยปัญหาจะเกิดเมื่อ “ผู้มีบารมี” จากเราไปแสนไกล (หรือด้วยเหตุอื่นๆ) ทำให้ท่านไม่อาจทำหน้าที่ภูมิคุ้มกันที่กด “เชื้อความขัดแย้ง” ไว้ได้อีกต่อไป เมื่อเป็นดังนี้ วิธีป้องกันที่ดีที่สุดก็คือการสร้าง “ภูมิคุ้มกัน” ขึ้นมาเองด้วยสิ่งที่เรียกว่า “กติกาครอบครัว” หรือที่ที่ปรึกษามักจะเรียกกันให้น่าเกรงขามว่า “ธรรมนูญครอบครัว” (Family Constitution) ซึ่งเป็นกติกาที่กำหนดขึ้นโดยสมาชิกครอบครัวกันเอง เพื่อใช้ควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกในตระกูลไม่ให้ออกนอกลู่นอกทาง ช่วยจัดสรรผลประโยชน์ให้กับสมาชิก และกำหนดแนวทางเพื่อการอยู่ร่วมกันอย่างสันติสุขและความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัว ที่สำคัญคือ อย่ารอช้า “เชื้อความขัดแย้ง” นั้นมีอยู่ในทุกๆ ครอบครัว อยู่ที่ว่าเชื้อที่แต่ละครอบครัวมีนั้นจะรุนแรงมากน้อยเท่าไหร่และแต่ละครอบครัวก็มีระดับของ “ภูมิคุ้มกัน” มากน้อยแตกต่างกันออกไปด้วยทุกครอบครัวควรตระหนักให้ได้ว่าต่างก็อยู่ในระยะที่ 1 กันอยู่แล้ว อย่ารอให้โรคพัฒนาเข้าสู่ระยะที่2 แล้วค่อยมาแก้ไขกัน มาร่วมกันสร้าง“กติกาในครอบครัว” เพื่อสร้าง “ภูมิคุ้มกันความขัดแย้ง” ให้กับครอบครัวตั้งแต่ยังรักกันดี เพื่อความสุขจะได้อยู่กับครอบครัวเราไปนานๆ สรุปประเด็นสำคัญ สาเหตุสำคัญของความขัดแย้งในครอบครัวเกิดจาก (1) “ความไม่เท่าเทียม” ในการจัดสรรผลประโยชน์ อำนาจ โอกาส และความรักระหว่างสมาชิกในครอบครัว และ (2) “ความไม่เข้ากัน” ของค่านิยมและวัฒนธรรมของสมาชิกทั้งคนรุ่นปัจจุบัน คนรุ่นใหม่ รวมไปถึงเขย-สะใภ้ที่มาจากต่างครอบครัว อาการที่เห็นได้ชัดมี 3 ประการ ได้แก่ เกิดอาการชิงดีชิงเด่นระหว่างสมาชิก เกิดความอิจฉาริษยา หรือเกิดความไม่ลงรอยกันระหว่างสมาชิกเนื่องจากบุคลิกภาพและนิสัยใจคอที่แตกต่างกัน แต่ยังไม่เกิดการปะทะคารมหรือมีการใช้ความรุนแรงระหว่างกัน หากควบคุมอาการทั้ง 3 ไว้ไม่อยู่ อาจจะเกิดการใช้ความรุนแรงขึ้นได้ซึ่งมีทั้งการใช้คำพูดด่าทอกัน ไปจนถึงการใช้กำลังทำร้ายกันซึ่งจะก่อให้เกิดความเสียหายต่อทั้งร่างกายและจิตใจ ทำลายบรรยากาศที่ดีในครอบครัวและส่งผลต่อความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวในที่สุด “ผู้มีบารมี” และ “กติกาครอบครัว” คือสิ่งที่ช่วยป้องกันและลดความรุนแรงที่จะเกิดขึ้นในครอบครัวเปรียบเสมือนเป็น “ภูมิคุ้มกัน” ที่ทรงประสิทธิภาพแต่ครอบครัวก็ไม่ควรคิดที่จะพึ่งเพียงอย่างใดอย่างหนึ่งต้องมีทั้งสองอย่างคู่กัน “ธุรกิจครอบครัว” จึงจะสำเร็จอย่างยั่งยืน Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 407 /มีนาคม 2559 File: famSociety 407 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com สนใจเรื่อง “ธรรมนูญครอบครัว” สามารถอ่านเพิ่มเติมได้ในหนังสือ “ธรรมนูญครอบครัว: เขียนอย่างไรให้สำเร็จ” โดย นวพล วิริยะกุลกิจ จัดพิมพ์โดย สำนักพิมพ์การเงินธนาคาร 2557

การเขียนธรรมนูญครอบครัวก็ไม่ใช่เพื่อให้เกิดความยุติธรรม แต่เพื่อให้เกิด “กติกา” ที่ชัดเจนเป็นที่ยอมรับของทุกคน นวพล วิริยะกุลกิจ “ถ้าอยากจะไปเร็วให้ไปคนเดียว แต่ถ้าอยากจะไปไกลให้ไปด้วยกัน” สุภาษิตแอฟริกา ระยะหลังความสนใจต่อ “ธรรมนูญครอบครัว” หรือเรียกให้เข้าใจง่ายๆ ว่า “กติกาในครอบครัว” นั้น เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด หลายครอบครัวได้ติดต่อผมและสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชียที่ผมเป็นที่ปรึกษาอยู่ให้เข้ามาช่วยเขียนธรรมนูญครอบครัว ซึ่งสถาบันเองก็ได้เข้าไปช่วยเหลือตั้งแต่การให้ความรู้ จัดกระบวนการประชุมครอบครัว ร่างธรรมนูญครอบครัวออกมา และแม้กระทั่งนำธรรมนูญนั้นไปจัดการให้มีผลทางกฎหมาย ด้วยภารกิจนี้ทำให้ผมได้เข้าไปคลุกคลีกับครอบครัวต่างๆ ทั้งเล็ก-ใหญ่ อยู่ในธุรกิจที่แตกต่างหลากหลายได้เรียนรู้ปัญหา มุมมองและความคิดต่างๆ ของสมาชิกครอบครัวอย่างใกล้ชิด ซึ่งทำให้ผมเห็นถึงข้อเท็จจริงสำคัญหลายอย่างที่หากครอบครัวไม่เข้าใจ หรือเข้าใจแต่ไม่ยอมรับ ก็ยากที่จะเขียนธรรมนูญครอบครัวให้สำเร็จได้ ผมจึงสรุปออกมาเป็นข้อๆ ได้ทั้งหมด10 ข้อ ดังต่อไปนี้ 1. “พ่อ-แม่ คือ กติกาที่มีชีวิต” คนที่กำหนดกติกาขึ้นมาคนแรกของบ้านก็คือพ่อแม่ของพวกเรา “พี่น้องห้ามทะเลาะกัน” “พี่ต้องเสียสละให้น้อง” “เลิกเรียนแล้วต้องกลับมาช่วยงานที่บ้าน” “ห้ามเล่นการพนัน” “ต้องซื่อสัตย์กับลูกค้า” ฯลฯ กฎกติกาเหล่านี้คือสิ่งที่สมาชิกทุกคนต้องปฏิบัติตาม หากมีคำถามหรือมีปัญหาใดๆ พ่อแม่จะเป็นผู้ตอบและตัดสินให้ ถ้าเปรียบเทียบครอบครัวเป็นประเทศ พ่อแม่ก็คือ ผู้ที่ใช้อำนาจของทั้งฝ่ายนิติบัญญัติ บริหาร และตุลาการไปพร้อมๆ กัน ส่งผลให้สมาชิกในครอบครัวอยู่กันอย่างสงบภายใต้อำนาจสูงสุดของพ่อแม่ ดังนั้น การจะเขียน “ธรรมนูญครอบครัว” ให้สำเร็จจึงต้องได้รับการสนับสนุนจากพ่อแม่ แต่ถ้าคุณพ่อคุณแม่ไม่ได้อยู่กับพวกเราแล้ว การเขียนธรรมนูญก็ต้องได้รับการสนับสนุนจาก “ผู้มีบารมีในครอบครัว” ซึ่งเป็นคนที่ถ้าพูดแล้วทุกคนจะฟัง เช่น ถ้าระหว่างพี่น้องก็อาจเป็นพี่ชายหรือพี่สาวคนโต หรือสมาชิกอาวุโสที่พี่น้องให้การยอมรับ และต้องเข้าใจก่อนว่า “ธรรมนูญครอบครัว” จริงๆ แล้วก็คือ กติกาในการอยู่ร่วมกัน และทำงานร่วมกันของคนในครอบครัว ถ้าสมาชิกครอบครัวไม่ได้ต้องอยู่ร่วมกัน หรือไม่ต้องทำงานร่วมกันแล้ว ธรรมนูญครอบครัวก็จะมีความจำเป็นน้อยลง แต่ก็ใช่ว่าจะไม่จำเป็นเลย เพราะแม้ไม่ได้อยู่ร่วมกันหรือทำงานร่วมกัน แต่ยังมี “ผลประโยชน์เชื่อมโยงกัน” เช่น แยกออกมาอยู่เองและไม่ได้ทำงานในธุรกิจครอบครัว แต่ยังถือหุ้นและรับเงินปันผล หรือแม้แต่การใช้ “นามสกุล” เดียวกัน พฤติกรรมไม่ดีของสมาชิกเพียงคนเดียวก็กระทบกับชื่อเสียงของวงศ์ตระกูลได้ กติกาครอบครัวจึงยังคงมีความจำเป็นอยู่ 2. “ไม่ใช่เรื่องว่า (พ่อแม่) จะรีไทร์เมื่อไหร่” ใช่ครับ คุณพ่อคุณแม่จะอยู่กับพวกเราไปอีกนานและเขาก็รักงานของเขามากเสียด้วย แถมยังเป็นห่วงลูกๆ ด้วยว่าจะสามารถดูแลธุรกิจที่พวกเขาใช้เวลาสร้างมาทั้งชีวิตไหวหรือไม่? ถ้าพ่อแม่ของคุณรู้สึกว่าอยากจะพักผ่อนแล้วและมอบให้คุณบริหารกิจการอย่างอิสระก็ถือเป็นความโชคดีอย่างยิ่งของคุณ แต่แม้ไม่เป็นเช่นนั้นเพื่อนของผมคนหนึ่งละที่จะบอกว่า ยังไงพวกคุณก็ยังโชคดีที่มีพ่อแม่คอยทำให้หนักใจ เพราะคุณพ่อที่เป็นเสาหลักของครอบครัวของเพื่อนผมคนนี้เสียไปเมื่อเขาเพิ่งเริ่มเข้ามาทำธุรกิจที่บ้าน เขาจึงมีโรงงานและพนักงานเป็นครูของเขา สำหรับพวกเราส่วนมากที่ยังคงต้องทำงานร่วมกันกับคุณพ่อคุณแม่ คำถามจึงไม่ใช่ว่าพวกเขาจะรีไทร์กันเมื่อไหร่ แต่น่าจะเป็นว่า “คนสองรุ่น” จะแบ่งหน้าที่กันอย่างไร เช่น บทบาทของพ่อแม่อาจเปลี่ยนจากผู้บริหารกลายเป็นที่ปรึกษา แล้วปล่อยให้ลูกๆ ได้แสดงฝีมือกันได้อย่างเต็มที่ สิ่งที่ผมได้เรียนรู้มาก็คือ “อย่าบอกให้พวกเขา (พ่อแม่) หยุด แต่บอกให้พวกเขาแบ่ง (งาน อำนาจการตัดสินใจ)” อาจจะค่อยๆ แบ่ง และให้เลือกที่จะทำงานเล็กๆ ความเสี่ยงต่ำก่อน ทำให้สำเร็จแล้วค่อยเขยิบไปทำภารกิจที่ยากและต้องรับผิดชอบมากขึ้นเรื่อยๆ และอย่าลืมเมื่อทำอะไรก็แล้วแต่สำเร็จ ผลงานเป็นที่ชื่นชม ต้องยกเครดิตให้คุณพ่อคุณแม่เสมอ โดยเฉพาะต่อหน้าลูกน้องหรือคนภายนอก เพราะนี่คือวิธีซื้อใจคุณพ่อคุณแม่ที่ได้ผลที่สุด 3. “ในธุรกิจครอบครัว “อารมณ์” ต้องมาก่อน “เหตุผล” เสมอ” ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น? ก็เพราะในสมรภูมิอารมณ์และวาทะที่กำลังเดือดนั้น ต่างฝ่ายต่างก็ใช้ “เหตุผล” เป็นอาวุธโต้ตอบกัน ดังนั้น ยิ่งใช้เหตุผล อารมณ์ก็ยิ่งเดือด และแม้เหตุผลจะดีซักแค่ไหน แต่อีกฝ่ายก็คงไม่ยอมแพ้ง่ายๆ ดังนั้น เมื่อไฟกำลังโหมไหม้ เราจึงต้องเริ่มจากการดับไฟเสียก่อน ต้องมีคนหนึ่งเย็นลงให้ได้ก่อน การยอมไม่ได้แปลว่ายอมรับผิด แต่เพราะรู้ว่ามันไม่คุ้มที่จะชนะ ให้เราจัดการกับอารมณ์ก่อนจัดการอย่างอื่น ปล่อยให้อีกฝ่ายได้ระบายจนพอใจ เมื่อไฟมอดดับลงแล้ว จึงค่อยมาไล่เลียงเหตุผล พยายามเข้าใจถึงเหตุผลของกันและกัน เรียนรู้จากมันและหาทางป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีก ซึ่งหนึ่งในเครื่องมือที่จะป้องกันปัญหาไม่ให้เกิดขึ้นอีก หรือหากเกิดขึ้นอีกก็จะไม่รุนแรงเหมือนเดิม ก็คือการกำหนด “กติกา” ขึ้นมานั่นเอง ธรรมนูญครอบครัวโดยมากก็มีจุดกำเนิดมาจากปัญหาจริงที่เกิดขึ้น เมื่อปัญหาคลี่คลาย ครอบครัวก็ถือเอาเป็นบทเรียนและสร้างกติกาครอบครัวขึ้นมาเพื่อป้องกันปัญหาไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นซ้ำหรือรุนแรงเช่นเดิม 4. “ถ้าคุยกันน้อย ก็จะ “มโน” กันเยอะ” นี่คือปัญหาพื้นฐานสุดคลาสสิกของธุรกิจครอบครัว ปัญหาเล็กน้อยจะกลายเป็นปัญหาใหญ่ ปัญหาใหญ่ก็จะยิ่งลุกลามวินาศสันตะโร บางครั้งครอบครัวมักคิดว่า “ยิ่งใกล้ ยิ่งเข้าใจ” ซึ่งผมพบว่า มันไม่จริงเลย คนที่นั่งทำงานอยู่ด้วยกันทุกวัน แต่ไม่เคยเข้าใจกันมีอยู่มากมาย สาเหตุสำคัญก็คือพวกเขา “ขาดการสื่อสารที่ดี” หลายคนคิดว่าก็คุยกันทุกวันจะเรียกว่าสื่อสารไม่ดีได้ยังไง? หัวใจของการสื่อสารที่ดีคือต้อง “ฟัง” ถ้าแต่ละฝ่ายต่างพูดในสิ่งที่อยากจะให้อีกฝ่ายรับรู้แต่ไม่มีใครฟังใครเลย การสื่อสารนั้นก็ล้มเหลว แล้วจะให้เรียกว่าการสื่อสารประสบความสำเร็จได้อย่างไร? การสื่อสารที่ดีนั้นควรจะต้องเน้นไปที่ 3 ส่วน ได้แก่ (1) เน้นการรับฟังมากกว่าการพูด (2) เน้นการฟังเพื่อที่จะเข้าใจอีกฝ่ายมากกว่าเพื่อตัดสินผิดถูกหรือเพื่อจับผิด และ (3) เน้นฟังเพื่อเข้าใจ “ความรู้สึก” ที่อีกฝ่ายอาจจะไม่ได้พูดออกมา แล้วจะต้องสื่อสารกันบ่อยแค่ไหนล่ะ วันๆ หนึ่งงานก็เยอะมากอยู่แล้ว? เราต้องถือว่าการสื่อสารเป็นอีก “งาน” หนึ่งที่คุณจะต้องทำ ไม่ใช่เลือกว่าจะทำหรือไม่ สื่อสารในวันนี้ให้ดีจะช่วยลดปัญหาในอนาคตได้มาก และจะช่วยประหยัดเวลาและประหยัดความรู้สึกที่ไม่ดีที่จะเกิดจากความไม่เข้าใจกันได้ 5. “ความขัดแย้งเป็นเรื่องที่ดี” คนส่วนมากไม่ชอบความขัดแย้ง ยิ่งในครอบครัวแล้ว หลายครั้งพวกเขาซุกความขัดแย้งเอาไว้ ซึ่งมันก็คือระเบิดเวลาดีๆ นั่นเอง เป็นเรื่องยากมากทีเดียวที่จะไม่ให้มีความขัดแย้งเกิดขึ้นแม้ในครอบครัวเดียวกัน แต่เราสามารถเปลี่ยนความขัดแย้งให้เป็น “บทเรียน” ที่ครอบครัวเรียนรู้ไปด้วยกัน ใช้ประโยชน์จากบทเรียนราคาแพงนี้ในการสร้างกติกาครอบครัวเพื่อเป็นภูมิคุ้มกันความขัดแย้งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต หลายคนบอกว่ากติกาที่ดีจะต้องถูกวางไว้ก่อนปัญหาจะเกิด ซึ่งจริงครับ แต่จะมีซักกี่ครั้งที่เราทำได้ กติกาส่วนใหญ่ในครอบครัวจึงเป็นผลมาจากปัญหาที่เกิดขึ้นในอดีต แต่ครอบครัวก็สามารถสร้างกติกาขึ้นมาก่อนปัญหาจะเกิดขึ้นได้ด้วยการเรียนรู้จากครอบครัวอื่นๆ เรียนรู้ว่าครอบครัวอื่นเขามีปัญหาอะไรกัน และถ้าเป็นครอบครัวของเรา เราจะป้องกันปัญหานั้นๆ อย่างไร ซึ่งนี่ก็เป็นแนวทางที่ที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัวทำกัน นั่นคือการชี้ให้เห็นถึงปัญหาต่างๆ ที่มักเกิดขึ้นในธุรกิจครอบครัว แล้วชวนสมาชิกครอบครัวมาร่วมกันคิดเพื่อออกแบบ “กติกาครอบครัว” ที่จะช่วยป้องกันปัญหาเหล่านั้นก่อนที่มันจะเกิดขึ้น 6. “เลิกชี้นิ้ว…ทุกคนคือส่วนหนึ่งของปัญหา” หลายครั้งจะพบว่า มีการชี้นิ้วไปที่สมาชิกบางคนว่าเป็นต้นเหตุของปัญหา ซึ่งอาจจะจริงหรือไม่จริงก็ได้ แต่ประเด็นไม่ได้อยู่ตรงที่ว่า “ใครเป็นคนผิด” เพราะสุดท้ายทุกคนก็ยังคงเป็นคนในครอบครัว ประเด็นอยู่ที่ว่าจะทำยังไงไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นอีก แล้วจะทำยังไงให้ทุกคนมองอดีตเป็นบทเรียน และมองไปข้างหน้าร่วมกัน เพราะถ้าทุกคนเริ่มมองว่าตนเองคือส่วนหนึ่งของปัญหา เขาก็จะเริ่มคิดที่จะแก้ปัญหา และเริ่มที่ตัวเองเป็นอันดับแรก ไม่มองว่าคนอื่นจะต้องทำก่อน คนอื่นจะต้องเปลี่ยนก่อน และสุดท้ายเอาจริงๆ ผมก็ยังไม่เคยเห็นใครจะเปลี่ยนใครได้ ยกเว้นคนๆ นั้นจะยอมรับและเปลี่ยนแปลงด้วยตัวเขาเอง ดังนั้น อย่าคิดที่จะเปลี่ยนแปลงใครแต่ให้มองว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาแล้วเริ่มจากตัวเองจะดีกว่า ให้เราเป็นคนนับหนึ่งดีกว่าเยอะครับ 7. “อย่ายึดความยุติธรรม” เพราะแต่ละคนมองความยุติธรรมไม่เหมือนกัน การแบ่งหุ้นให้ลูกๆ เท่ากันคือยุติธรรมหรือไม่? ให้เงินเดือนเท่ากันคือยุติธรรมหรือไม่? สิ่งเหล่านี้ไม่มีใครตอบได้ เพราะความยุติธรรมมองได้จากหลายมุม พ่อแม่มีมุมมองหนึ่ง ลูกๆ มีอีกมุมมองหนึ่ง และจะยิ่งยุ่งเข้าไปใหญ่ถ้าเราผูกเรื่อง “ความยุติธรรม” เข้ากับ “ความรัก” ของพ่อแม่ ถ้าให้ไม่เท่ากันคือรักไม่เท่ากันใช่หรือไม่? หรือให้ไม่เท่ากันเพราะห่วงไม่เท่ากันกันแน่? ดังนั้น “ความยุติธรรม” จึงไม่ใช่คำตอบของความสุขและความสงบในครอบครัว สมาชิกครอบครัวจะต้องเข้าใจในสิ่งนี้ การเขียนธรรมนูญครอบครัวก็ไม่ใช่เพื่อให้เกิดความยุติธรรม แต่เพื่อให้เกิด “กติกา” ที่ชัดเจนเป็นที่ยอมรับของทุกคน โดยปัจจัยสำคัญที่จะทำให้การเขียนกติการ่วมกัน หรือธรรมนูญครอบครัวเป็นจริงได้จะอยู่บนพื้นฐานของ “ความเสียสละ” มากกว่า โดยเริ่มจากคำถามที่ว่า “คุณจะให้อะไรกับครอบครัว” ก่อนที่จะถามว่า “คุณจะได้อะไรจากครอบครัว” คำถามหนึ่งที่น่าจะคุยกันในครอบครัวก่อนเรื่องการจัดการทรัพย์สมบัติต่างๆ ก็คือ “พวกเราจะดูแลพ่อแม่ (หรือผู้ใหญ่) ในครอบครัวกันอย่างไร?” คำถามวิเศษนี้ไม่เพียงแต่จะดีสำหรับครอบครัว แต่มันยังดีมากๆ สำหรับความรู้สึกของคุณเองด้วย 8. “มันมีมากกว่าเรื่องผลประโยชน์” คนที่มองว่าการ “วางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัว” คือการจัดการเรื่องของสมบัติ มรดก หุ้น หรือผลประโยชน์ต่างๆ ถือว่าถูกแค่ครึ่งเดียว นั่นคือเหตุผลว่าทำไม “พินัยกรรม” หรือ “การวางแผนภาษี” อันชาญฉลาดจึงไม่ได้เป็นเครื่องการันตี “ความสุข” ของครอบครัวและ “ความยั่งยืน” ของธุรกิจ ครอบครัวยังต้องการ Non-asset Planning เช่น Leadership Planning (การวางแผนเปลี่ยนผ่านผู้นำธุรกิจและผู้นำครอบครัว) Family Bonding Management (การบริหารจัดการความสัมพันธ์ในครอบครัว) หรือ Family Decision Making Protocol (กระบวนการตัดสินใจร่วมกันในครอบครัว) เป็นต้น เพราะนอกจากทรัพย์สินแล้ว สมาชิกครอบครัวที่ต้องอยู่ร่วมกันในบ้าน ต้องทำงานร่วมกันในธุรกิจ หรือต้องผูกพันกันในแง่มุมอื่นๆ ต่างมีมุมที่ครอบครัวจะต้องดูแลด้วย โดยเฉพาะ “ความรู้สึก” ของสมาชิกในครอบครัว การซ้อนทับของ “เงา” ในอดีตหลายต่อหลายชั้น เช่น ปมในวัยเด็ก บุคลิกภาพ-ความเชื่อที่แตกต่าง ประสบการณ์และการเลี้ยงดูที่ต่างกันอาจทำให้คนคิดต่างกันได้มาก และถ้าเป้าหมายของธุรกิจครอบครัวคือ “ความสุขร่วมกัน” แล้วละก็ การจัดการเรื่องที่ไม่ใช่ทรัพย์สิน (Non-asset Planning) จึงมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าการจัดการเรื่องทรัพย์สินและผลประโยชน์อื่นๆ (Asset Planning) 9. “คนนอกคิดต่างจากเรา (มาก)!” ถ้าแค่คนในครอบครัวเดียวกันยังคิดต่างกันได้มากขนาดนี้ คนที่มาจากต่างครอบครัว เช่น เขย สะใภ้ ที่ต่างทั้งการเลี้ยงดู ต่างทั้งสังคม ต่างความเชื่อ มาจากครอบครัวคนไทย ครอบครัวคนจีน ครอบครัวคนมีเงิน ครอบครัวคนชั้นกลาง ฯลฯ จะคิดต่างกันได้ขนาดไหน ความแตกต่างเหล่านี้เราอาจไม่รู้สึกมากเมื่อตอนที่ยังไม่ได้แต่งงาน แต่เมื่อเข้ามาอยู่ร่วมชายคาเดียวกัน กลายมาเป็นสมาชิกคนหนึ่งของครอบครัวแล้ว ความแตกต่างเหล่านี้จะแสดงตัวตนออกมาอย่างชัดเจน การแสดงตัวตนของความต่างเหล่านี้มีทางออกอยู่ 2 ทาง ทางแรกคือ “ยอม” อยู่ใต้วัฒนธรรมของครอบครัวใหญ่ พวกเขาจะเปลี่ยนแปลงตัวเองเพื่อให้อยู่ร่วมกันได้ หรือสอง “ไม่ยอม” พวกเขาจะพร้อมเผชิญหน้า ดื้อเงียบ หรือแยกตัวออกมา แต่ไม่ว่าสถานการณ์จะออกมาในรูปแบบไหน สิ่งที่ครอบครัวต้องรับรู้และยอมรับคือเราไม่สามารถที่จะไม่เปลี่ยนแปลงอะไรเลยได้ ถ้าอยากจะอยู่ร่วมกันในระยะยาว เขย สะใภ้ ไม่ได้ผิดที่คิดต่าง และการที่ครึ่งหนึ่งของทายาทรุ่นต่อไปของครอบครัวเราก็เป็นเลือดเนื้อเชื้อไขของคนนอกครอบครัว ครอบครัวจึงต้องยอมรับถึงความคิดและตัวตนที่แตกต่างของเขยและสะใภ้ การจะกำหนดกติกาในครอบครัวอะไรก็แล้วแต่จึงควรชวนพวกเขาเหล่านั้นเข้ามาร่วมด้วย การเขียนธรรมนูญครอบครัวก็ไม่มีข้อยกเว้น เพียงแต่เขย-สะใภ้ ควรจะเข้ามาในช่วงเวลาใดนั้น ก็เป็นสิ่งที่ครอบครัวจะต้องมาหารือกัน 10. “คุณจะใช้เวลาในการเขียนธรรมนูญ “น้อยกว่า” ใช้เวลาในการแก้ปัญหา” การเขียน “ธรรมนูญครอบครัว” นั้นเปรียบเสมือนการลงทุน ครอบครัวต้องลงแรง ลงเวลา และบางครั้งลงเงินเพื่อให้มันเกิดขึ้น โดยมีเป้าหมายอยู่ที่ “ความสุข” ของคนในครอบครัว และ “ความยั่งยืน” ของธุรกิจที่คนรุ่นก่อนได้วางรากฐานให้มา ในการเขียนธรรมนูญครอบครัวโดยทั่วไปจะใช้เวลาประมาณ 6 เดือนถึงหนึ่งปี ซึ่งก็ใช้เวลาพอสมควร แต่ก็เทียบไม่ได้กับเวลาที่อาจจะต้องเสียไปในการทะเลาะเบาะแว้ง ไม่เข้าใจกัน ผิดใจกัน ซึ่งในหลายครอบครัวความขัดแย้งอาจกินเวลายาวนานเกือบทั้งชีวิตของพวกเขา อย่าปล่อยให้สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นกับครอบครัวของคุณ เราเห็นตัวอย่างกันมามากเกินไปแล้วครับ Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 406 / กุมภาพันธ์ 2559 File: fam society 406 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) ผู้แต่งหนังสือ “สืบทอดธุรกิจครอบครัวอย่างยั่งยืน” (2552)และ “ธรรมนูญครอบครัว: เขียนอย่างไรให้สำเร็จ” (2557)แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com

ผลการศึกษาพบว่าธุรกิจครอบครัวมักมีผลประกอบการที่ต่ำกว่าธุรกิจอื่นๆ (ที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัว) ในช่วงที่เศรษฐกิจขยายตัวดี แต่เมื่อเศรษฐกิจหดตัว ธุรกิจครอบครัวจะมีผลประกอบการที่ดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “เงินที่หาได้ง่ายที่สุดก็คือเงินที่เราไม่ต้องจ่ายออกไป” - ผู้นำธุรกิจครอบครัวนิรนาม ธุรกิจครอบครัวมักถูกมองว่ามีการบริหารจัดการไม่เป็นมืออาชีพ ผู้บริหารที่เป็นสมาชิกครอบครัวมักทะเลาะกันและมักมีธรรมาภิบาลที่ไม่ดีนัก แต่แม้จะมีจุดอ่อนอยู่หลายจุด ธุรกิจครอบครัวกลับเป็นรูปแบบของธุรกิจที่มักจะ “รอด” เมื่อเจอวิกฤติ ในขณะที่ธุรกิจอื่นๆ ล้มกันไม่เป็นท่า ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น ผมสรุปเนื้อหาบางส่วนจากบทความ “What You Can Learn from Family Business” โดย Nicolas Kachaner, George Stalk และ Alain Bloch ที่จะให้คำตอบว่า “ทำไมธุรกิจครอบครัวจึงเป็นรูปแบบธุรกิจที่ดีที่สุดในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ” ผู้เขียนทั้ง 3 ร่วมกับ Sophie Mignon นักวิจัยจาก Center for Management and Economic Research แห่งวิทยาลัยโพลีเทคนิค Ecole ได้ทำการศึกษาธุรกิจครอบครัวจำนวน 149 บริษัท โดยทั้งหมดเป็นบริษัทมหาชนที่มีรายได้ต่อปีสูงกว่า 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ และมีสัดส่วนหุ้น “จำนวนมาก” ที่ถือโดยสมาชิกครอบครัว (แม้ครอบครัวอาจไม่ใช่ผู้ถือหุ้นใหญ่) และสมาชิกครอบครัวได้เข้ามามีบทบาทในบอร์ดหรือทีมผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง หลังจากนั้นได้เลือกเอาบริษัทที่มีลักษณะใกล้เคียงกับ 149 บริษัทข้างต้น ทั้งในเรื่องขนาด ประเทศ และอุตสาหกรรม แต่แตกต่างตรงที่ไม่ได้เป็นธุรกิจครอบครัว (ตามคำจำกัดความข้างต้น) แล้วนำมาเปรียบเทียบกัน ผลการศึกษาพบว่าธุรกิจครอบครัวมักมีผลประกอบการที่ต่ำกว่าธุรกิจอื่นๆ (ที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัว) ในช่วงที่เศรษฐกิจขยายตัวดี แต่เมื่อเศรษฐกิจหดตัว ธุรกิจครอบครัวจะมีผลประกอบการที่ดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด และเมื่อมองในระยะยาวแล้ว พบว่าผลประกอบการของธุรกิจครอบครัวนั้นสูงกว่าธุรกิจอื่นๆ ในทุกประเทศที่ทำการศึกษาในครั้งนี้ หรือพูดง่ายๆ ก็คือ ผลประกอบการของธุรกิจครอบครัวมักจะ “แกว่งน้อยกว่า” ธุรกิจอื่นๆ นั่นเอง ROE ของธุรกิจครอบครัวมักจะต่ำกว่าธุรกิจอื่นๆ ในช่วงเศรษฐกิจขยายตัว แต่มักจะสูงกว่าธุรกิจอื่นๆ อย่างเห็นได้ชัดในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ ที่มา : Nicolas Kachaner, George Stalk & Alain Bloch ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น? คำตอบอย่างสั้นๆ ก็คือ ธุรกิจครอบครัวมักโฟกัสไปที่ “ความยืดหยุ่น” (Resilience) มากกว่า “ผลประกอบการ” (Performance) ธุรกิจครอบครัวมักยอมรับผลกำไรที่ต่ำกว่าที่ควรจะได้ในช่วงที่เศรษฐกิจขยายตัว เพื่อเพิ่มโอกาสอยู่รอดในช่วงเศรษฐกิจหดตัว แนวคิดและความที่เป็น “ธุรกิจครอบครัว” ได้นำไปสู่การตัดสินใจที่แตกต่างไปจากธุรกิจอื่นๆ ผู้บริหารของธุรกิจครอบครัวมักมองผลของการลงทุนในอีก 10-20 ปีข้างหน้า และมองไปที่เจเนอเรชั่นต่อไปมากกว่าจะมองผลกำไรปีต่อไปหรือไตรมาสต่อไปเช่นเดียวกับผู้บริหารที่ถูกจ้างมา ความยืดหยุ่นของธุรกิจครอบครัวอาจมองได้ในรูปของการเก็บเงินไว้ใช้ในยามลำบาก การไม่ก่อหนี้ที่จะผูกพันจนดิ้นไม่หลุดหากเกิดอุบัติเหตุทางธุรกิจ เป็นต้น แล้วธุรกิจครอบครัวสร้าง “ความยืดหยุ่น” ให้กับตัวเองได้อย่างไร เรามาดูกันครับ 1. พวกเขา “ระมัดระวังการใช้เงิน” ทั้งในยามรุ่งและร่วง แค่เดินเข้าไปในล็อบบี้ของธุรกิจครอบครัวซักแห่งหนึ่ง คุณก็จะเข้าใจถึงสิ่งที่เรากำลังจะพูด “เงินที่หาได้ง่ายที่สุดก็คือ เงินที่เราไม่ต้องจ่ายออกไป” ซีอีโอของบริษัทข้ามชาติที่เป็นธุรกิจครอบครัวคนหนึ่งกล่าวเปิดประเด็น “เงินของบริษัทก็คือเงินของครอบครัว” เมื่อเข้าใจเช่นนี้ก็ไม่ต้องมานั่งห่วงว่า “ผู้จัดการ” ที่เป็นสมาชิกครอบครัว (รับเงินเดือน) จะเห็นแก่ประโยชน์ส่วนตนโดยไม่มองผลที่จะเกิดกับบริษัทของครอบครัวและบริษัทก็ไม่ต้องให้สต็อกออพชั่น (Stock Options) เพื่อให้ผู้บริหารมีความรู้สึกเป็นเจ้าของของบริษัทด้วย พวกผู้บริหารจะใช้เงินของบริษัทอย่างระมัดระวัง เพราะหากไม่ทำเช่นนั้น นอกจากจะรู้สึกผิดแล้ว (บางคน) ยังอาจถูกครอบครัวตำหนิได้ (ทุกคน!) เมื่อเป็นเช่นนี้ ค่าใช้จ่ายของธุรกิจครอบครัวก็จะ “เบากว่า” สามารถรับมือกับปัญหาและวิกฤตทางธุรกิจได้ดีกว่าธุรกิจที่มีต้นทุนบริหารจัดการสูง 2. พวกเขาตั้ง “เกณฑ์การลงทุน” ให้สูงเข้าไว้ ธุรกิจครอบครัวจะระวัดระวังอย่างมากในเรื่องการลงทุน “กฎพื้นฐานเลยก็คือ เราจะไม่ใช้เงินไปมากกว่าที่เราหาได้” ฟังดูเหมือนจะเป็นอะไรที่เข้าใจกันอยู่แล้ว แต่น่าแปลกที่เรามักจะไม่ค่อยได้ยินคำพูดเหล่านี้ออกจากปากของผู้บริหารที่ไม่ใช่เจ้าของ (Non-family Executives) ซีอีโอของธุรกิจครอบครัวอีกคนเสริมว่า “ธุรกิจของเราสร้าง Free Cash Flow ได้ประมาณ 450 ล้านยูโร/ปี เราจึงพยายามไม่ใช่เงินมากกว่าปีละ 400 ล้านยูโร/ปี (ในการลงทุน) บริษัทจะเก็บเงินสำรองไว้สำหรับวันแย่ๆ” นอกจากนี้ การที่ธุรกิจครอบครัวมีความระมัดระวังในการใช้เงินมาก พวกเขาก็จะตั้งเกณฑ์การลงทุนให้สูงเข้าไว้ เช่น นอกจากการลงทุนนั้นจะต้องให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าการลงทุนแล้ว มันยังต้องดีกว่าการลงทุนอื่นๆ (เปรียบเทียบกับการลงทุนในโครงการอื่นๆ ที่ใช้เงินพอๆ กัน) และต้องอยู่ภายใต้ “งบประมาณการลงทุน” ที่ครอบครัวกำหนดด้วย ดังนั้น เมื่อเกณฑ์การลงทุนถูกกำหนดไว้สูง พวกเขาจึงมักจะพลาดโอกาสดีๆ ในช่วงเศรษฐกิจขยายตัว แต่ในช่วงวิกฤติ ความเสียหายของบริษัทก็จะอยู่ภายใต้ขอบเขตที่จำกัด และพวกเขาจะลงทุนเฉพาะในโครงการที่คิดว่าดีแล้วจริงๆ เท่านั้น 3. พวกเขา “ไม่ชอบ” ติดหนี้ ทฤษฎีการเงินบอกว่าการมี “หนี้” บ้างถือเป็นสิ่งที่ดี เพราะมันจะช่วยดึงศักยภาพของธุรกิจออกมาสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างเต็มที่ แต่ธุรกิจครอบครัวไม่คิดเช่นนั้น “หนี้” คือความเสี่ยง “หนี้” หมายถึงโซ่ตรวนที่ทำให้ธุรกิจขยับยากขึ้นหากมีปัญหาเกิดขึ้น และ “หนี้” ยังหมายถึงการต้องรับผิดชอบต่อเจ้าหนี้หรือนักลงทุนภายนอกด้วย จากงานศึกษาครั้งนี้พบกว่า กลุ่มธุรกิจครอบครัวมีสัดส่วนการกู้หนี้ต่อทุนเฉลี่ยอยู่ที่ระดับ 37% ในขณะที่ธุรกิจทั่วไปอยู่ที่ 47% (ในช่วงปี 2001-2009) “ผู้คนมักคิดว่าพวกเรานั้นรวยและกล้าหาญ แต่จริงๆ แล้วพวกเรานั้นขี้ขลาด เรามักเก็บเงินสดเกือบทั้งหมดไว้ในบริษัทเพื่อหลีกเลี่ยงการต้องกู้ยืม ซึ่งครอบครัวไม่ชอบ เพราะมันเท่ากับครอบครัวได้ถ่ายโอน “อำนาจ” ในการตัดสินใจไปให้กับธนาคาร” ผู้บริหารธุรกิจครอบครัวแห่งหนึ่งให้ความเห็น 4. พวกเขาไม่ค่อยไล่ซื้อกิจการของคนอื่นและหากจะซื้อเป้าหมายก็จะเป็นบริษัทที่เล็กกว่า ธุรกิจครอบครัวมักหลีกเลี่ยงการควบรวมกิจการขนาดใหญ่ พวกเขาเลือกที่จะซื้อบริษัทที่เล็กกว่า และมีธุรกิจใกล้เคียงกับธุรกิจหลักของครอบครัว หรืออาจเป็นการขยายจากธุรกิจเดิมที่ทำอยู่ แต่ธุรกิจครอบครัวอาจประพฤติต่างจากนี้ ถ้าพวกเขาเห็นว่าได้เกิดการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ที่จะทำให้ “ธุรกิจหลัก” ของครอบครัวต้องล้มหายตายไป หรือการไม่ควบรวมกิจการอาจทำให้ธุรกิจครอบครัวไม่สามารถแข่งขันได้และจะตกอยู่สภาวะที่ลำบาก หากเป็นเช่นนี้ ครอบครัวจึงจะยอม “ควบรวม” กับธุรกิจที่ใหญ่กว่า และอาจอยู่นอกเหนือธุรกิจที่ครอบครัวทำอยู่ ธุรกิจครอบครัวที่อยู่ในการศึกษาครั้งนี้ไม่มีบริษัทใดสร้างการเติบโตด้วยการไล่ซื้อกิจการอื่น ตัวเลขจากการศึกษาสะท้อนว่า โดยเฉลี่ย มูลค่าของการซื้อกิจการของธุรกิจครอบครัวอยู่ที่ประมาณ 2% ของรายได้ในแต่ละปี ขณะที่ธุรกิจอื่นๆ มีมูลค่าการซื้อกิจการอยู่ที่ 4% ของรายได้ทั้งหมดของปี นอกจากนี้ ธุรกิจครอบครัวมักเลือกการโตตามธรรมชาติและชอบใช้แนวทางการสร้างพันธมิตรหรือ “ร่วมทุน” (Joint Ventures) มากกว่าการไล่ซื้อกิจการอื่น กรรมการของธุรกิจครอบครัวแห่งหนึ่งกล่าวว่า “เราไม่ชอบการควบรวมกิจการขนาดใหญ่ มันเสี่ยงเกินไป หากคุณทำมันผิดเวลา หรือลงทุนในช่วงขาลงคุณก็จะล้มเหลว และที่สำคัญการควบรวมกิจการอาจกระทบกับวัฒนธรรมและสายใยภายในองค์กรด้วย” 5. พวกเขา “กระจายธุรกิจ” ในระดับที่น่าทึ่ง แม้หลายๆ ธุรกิจครอบครัวจะเน้นไปที่ธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งเป็นหลัก เช่น มิชลิน หรือ วอลมาร์ท แต่การศึกษานี้พบว่า ธุรกิจครอบครัวอีกหลายครอบครัว เช่น Cargill จากสหรัฐฯ Tata จากอินเดีย และ LG จากเกาหลีใต้ เลือกที่จะกระจายการลงทุนในหลากหลายธุรกิจ โดยพบว่าในกลุ่มธุรกิจครอบครัวด้วยกันจะมีบริษัทประมาณ 46% ที่จัดอยู่ในกลุ่มที่มีการ “กระจายการลงทุนสูง” หรือ Highly Diversified เมื่อเทียบกลุ่มธุรกิจทั่วไป (ที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัว) ที่มีเพียง 20% เท่านั้นที่มีการ “กระจายการลงทุนสูง” สำหรับกลุ่มธุรกิจครอบครัว สาเหตุของการกระจายธุรกิจไปในกิจการประเภทต่างๆ นั้น บ้างก็เกิดจากการแตกไลน์ธุรกิจตามธรรมชาติ บ้างก็เกิดจากการเข้าซื้อกิจการเล็กๆ ในอุตสาหกรรมนั้นๆ ก่อนที่จะนำมาต่อยอด “การกระจายธุรกิจช่วยปกป้องทรัพย์สินของครอบครัวได้ดี โดยเฉพาะในยามที่เศรษฐกิจตกต่ำซึ่งปัจจุบันเกิดขึ้นได้บ่อยและรุนแรงขึ้นเรื่อยๆ เพราะถ้าธุรกิจหนึ่งตกต่ำลง ธุรกิจอื่นๆ ก็ยังสามารถมีรายได้มาจุนเจือหรือแม้กระทั่งช่วยลงทุนเพิ่ม ขณะที่คู่แข่งค่อยๆ ล่าถอยไป” 6. พวกเขาค่อนข้าง “อินเตอร์” เป็นที่น่าสังเกตว่าธุรกิจครอบครัวที่อยู่ในการศึกษาครั้งนี้มักมีความทะเยอทะยานในการขยายกิจการไปยังต่างประเทศ ธุรกิจครอบครัวที่ถูกนำมาศึกษาในครั้งนี้มีรายได้จากนอกประเทศเฉลี่ย 49% ของรายได้ทั้งหมด เปรียบเทียบกับ 45% ของรายได้ทั้งหมดของธุรกิจประเภทอื่น แต่อย่าเพิ่งคิดว่าพวกเขาจะใช้การควบรวมหรืออัดเงินเข้าไปเพื่อขยายธุรกิจในต่างประเทศ ตรงกันข้าม พวกเขามักเลือกให้มันเกิดขึ้นตามธรรมชาติมากกว่า โดยอาจมีการซื้อกิจการเล็กๆ ในตลาดเป้าหมายบ้าง เอาเฉพาะที่ไม่ต้องใส่เงินเข้าไปเป็นจำนวนมาก พวกเขาจะมีความอดทนมากเมื่อเข้าไปในตลาดใหม่ๆ โดยบางธุรกิจครอบครัวเล่าว่า “พวกเขายินดีที่จะขาดทุนถึง 20 ปี ติดต่อกันได้ เพื่อจะเข้าตลาดสหรัฐฯ ให้ได้” ธุรกิจครอบครัวนี้เชื่อว่าถ้าขาดความอดทนที่จะขาดทุนแล้วละก็ พวกเขาก็จะไม่สามารถพัฒนาตัวเองให้กลายเป็นผู้เล่นระดับโลกได้เหมือนเช่นในปัจจุบัน 7.พวกเขา “รัก” พนักงาน อัตราเทิร์นโอเวอร์ (Turnover Rate) ของพนักงานในธุรกิจครอบครัวในการสำรวจครั้งนี้อยู่ในระดับเฉลี่ยเพียง 9% ต่อปี ต่ำกว่าธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัวที่มีตัวเลขอยู่ที่11% “เราไม่ได้มีพนักงานที่ฉลาดที่สุดหรือเก่งที่สุด แต่คนของเรารู้งานดีกว่าใครทั้งหมดและเมื่อมีปัญหา พวกเขาสามารถจัดการกับปัญหาเหล่านั้นได้ทันที อย่างคนที่มีประสบการณ์” - ซีอีโอของธุรกิจครอบครัวแห่งหนึ่งพูดถึงพนักงานของตน ความเห็นดังกล่าวสะท้อนแนวคิดของผู้นำที่ใช้ประโยชน์จาก “ประสบการณ์” ของพนักงานที่อยู่มานานให้กลายเป็น “จุดแข็ง” ทั้งจาก “ความเชื่อใจ” “ความคุ้นเคย” ต่อพฤติกรรมของพนักงานและ “วัฒนธรรม” ขององค์กรที่เข้มแข็ง ที่น่าสนใจก็คือ ธุรกิจครอบครัวเหล่านี้มักไม่ได้ใช้ “ผลตอบแทนที่เป็นตัวเงิน” เป็นเครื่องมือในการรักษาคน แต่พวกเขาใช้วิธีการสร้าง “เป้าหมายร่วมกัน” (ระหว่างเจ้าของและพนักงาน) เพื่อให้เกิดความมุ่งมั่นร่วมกัน (Shared Commitment) พวกเขาจะหลีกเลี่ยงการปลดพนักงานออกในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ พวกเขามักจะโปรโมตคนข้างในก่อนคนนอก และพวกเขากล้าที่จะลงทุนในตัวพนักงาน จากการศึกษาพบว่าธุรกิจครอบครัวใช้จ่ายเงินในการฝึกอบรมพนักงานสูงกว่าธุรกิจทั่วไปถึงเกือบ 3 เท่า (885 ยูโร เทียบกับ 336 ยูโร/คน/ปี) เมื่อได้ทราบลักษณะทั้ง 7 ประการแล้ว เราลองมาหาความเชื่อมโยงของลักษณะทั้ง 7 กันดู ความระมัดระวังในการใช้จ่ายและการมีหนี้ต่ำทำให้บริษัทพร้อมรับสถานการณ์ที่ยากลำบากและลดความจำเป็นในการปลดพนักงานในยามยาก นโยบายไม่ปลดพนักงานจะช่วยสร้างความเชื่อมั่นให้กับพนักงานและช่วยลดอัตราเทิร์นโอเวอร์ การขยายกิจการไปต่างประเทศถือเป็นการกระจายความเสี่ยงโดยธรรมชาติ การควบรวมกิจการน้อยและมูลค่าไม่สูงหมายถึงหนี้ที่น้อยลงด้วย เงินที่เหลือจากการใช้จ่ายอย่างประหยัดจะถูกนำไปลงทุนอย่างคุ้มค่าไม่ให้มีเศษเงินกระเด็นได้ จึงเห็นได้ว่าลักษณะเด่นทั้ง 7 ของธุรกิจครอบครัวนั้นจะเสริมแรงซึ่งกันและกัน ดังนั้น จะเริ่มจากข้อใดก็ได้มันก็จะต่อยอดไปยังข้ออื่นๆ โดยอัตโนมัติ ยุทธศาสตร์ของธุรกิจครอบครัวที่เน้น “ความยืดหยุ่น” หรือ Resilience-focused Strategy ที่ยอมกำไรน้อยในช่วงเศรษฐกิจดีเพื่อ “ความอยู่รอด” ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ ดูจะเป็นความคิดที่น่าสนใจเมื่อมองไปที่เศรษฐกิจโลกในปัจจุบันที่ต้องเผชิญวิกฤติซ้ำแล้วซ้ำเล่า บริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่อย่างเช่น เนสท์เล่ ถือเป็นบริษัทที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัวแต่พยายาม “ทำตัว” เหมือนเป็นธุรกิจครอบครัว ผลประกอบการของเนสท์เล่มีลักษณะเหมือนธุรกิจครอบครัวที่ถูกสำรวจในการศึกษาครั้งนี้ นั่นคือผลประกอบการจะด้อยกว่าคู่แข่ง ในช่วงเศรษฐกิจขยายตัว แต่จะเหนือกว่าคู่แข่งในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ หนี้ต่อทุนของเนสท์เล่นั้นต่ำคืออยู่ที่ระดับ 35% เทียบกับ 47% ของคู่แข่ง เนสท์เล่ไม่เน้นการเข้าซื้อกิจการ บริษัทมีสัดส่วนรายได้จากกิจการที่ซื้อมาใหม่เฉลี่ยประมาณแค่ 4% ของรายได้รวมทั้งหมด เทียบกับ 8% ของคู่แข่ง นอกจากนี้ เนสท์เล่ยังถือเป็นกลุ่มธุรกิจที่กระจายตัวออกไปมากที่สุดทั้งในเชิงตลาด (รายได้ 67% ของเนสท์เล่มาจากนอกภูมิภาคของบริษัทแม่ เทียบกับ 56% ของคู่แข่ง) และในเชิงสินค้า (เนสท์เล่ขายตั้งแต่อาหารสัตว์ เครื่องดื่มนานาชนิด ขนม และยา) นอกจากนี้ บริษัทยักษ์ใหญ่ของโลก เช่น Johnson & Johnson และ Essilor (ผู้ผลิตเลนส์สายตาชั้นนำของโลก) ก็มี “พฤติกรรม” คล้ายกับธุรกิจครอบครัวแม้จะไม่ได้ถือว่าเป็นธุรกิจครอบครัวก็ตาม สรุปประเด็นสำคัญ ธุรกิจครอบครัวมีลักษณะเฉพาะที่เป็นเอกลักษณ์อยู่ 7 ประการ ซึ่งแตกต่างจากธุรกิจทั่วไปอย่างมีนัยสำคัญ ลักษณะเฉพาะทั้ง 7 ประการนี้ทำให้ธุรกิจครอบครัวมี “ความยืดหยุ่น” มากกว่าธุรกิจอื่นทั่วไป จึงสามารถทนต่อภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและวิกฤติการณ์ต่างๆ ของโลกในปัจจุบันได้เป็นอย่างดี และแม้จะไม่ได้เป็นธุรกิจครอบครัว บริษัทก็สามารถนำลักษณะเฉพาะทั้ง 7 ของธุรกิจครอบครัวไปปรับใช้ได้เพื่อสร้างความ “ยืดหยุ่น” ให้องค์กรและเพิ่มโอกาส “รอด” ในช่วงวิกฤติ Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 404 / ธันวาคม 2558 File: Fam society 404 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com References “What You Can Learn from Family Business,” Nicolas Kachaner, George Stalk, Alain Bloch, Harvard Business Review, November 2012

อย่าด่วนสรุปว่า “ไม่ยุติธรรม!” ความยุติธรรมใน 3 มิติที่จะช่วยแยกเรื่อง “ความรัก” ออกจาก “ความยุติธรรม” ในธุรกิจครอบครัว นวพล วิริยะกุลกิจ “หากเราถามอริสโตเติลว่าควรจะมอบธุรกิจครอบครัวให้กับลูกคนไหนดี...อริสโตเติลจะตอบอย่างไม่ลังเลว่า...ก็ให้ลูกคนที่จะทำธุรกิจนี้ได้ดีที่สุดซิ...ปัญหาคือไม่ใช่ทุกคนจะคิดเหมือนอริสโตเติล!” ในบรรดาความทุกข์ทั้งหลายของทายาทธุรกิจครอบครัว ความทุกข์ที่น่าสงสารและน่าเห็นใจมากที่สุดคือความทุกข์จากความรู้สึกที่ว่า “พ่อแม่ไม่รัก” แต่วันนี้ผมไม่ได้จะมาบอกคุณว่า “อย่าคิดมาก” หรือ “จริงๆ แล้วพ่อแม่รักเราเท่ากัน” หรอกนะครับ เพราะนั่นเป็นสิ่งที่ผมตอบแทนไม่ได้ แต่ผมจะมาชวนคุณคิดถึงคำอีกคำหนึ่งซึ่งมักจะมาพร้อมๆ กับคำว่า “พ่อแม่ไม่รัก” นั่นคือ “พ่อแม่ไม่ยุติธรรม” วันนี้เราจะมาทำความเข้าใจกันให้มากขึ้นในเรื่องของ “ความยุติธรรม” เพื่อให้เข้าใจตนเองได้ดีขึ้น พร้อมๆ กับเข้าใจคนอื่นได้มากขึ้นด้วย ผมจะยกตัวอย่างจากการ “แบ่งหุ้น” ซึ่งเป็นประเด็นที่สมาชิกครอบครัวมักเอามาผูกโยงกับคำว่า “รัก” และ “ยุติธรรม” ต้องแบ่งอย่างไรถึงจะเรียกว่ายุติธรรม? เพื่อตอบคำถามนี้ ผมอยากจะชวนทุกท่านมาลองมองความยุติธรรมในรูปแบบต่างๆ 3 รูปแบบ ดังต่อไปนี้ ยุติธรรมแบบที่ 1 : ยึด “คุณสมบัติที่ (เห็นว่า) เหมาะสม” เป็นตัวตั้ง ความยุติธรรมในรูปแบบแรกนี้ มาจากแนวคิดของอริสโตเติลนักปรัชญาชาวกรีก (384-322 ปีก่อนคริสตกาล) ที่ว่า “Let’s give the best flutes to the best flute players” หรือเราควรให้ฟลุต (เครื่องเป่าประเภทหนึ่ง) ที่ดีที่สุดแก่นักเป่าฟลุตที่เก่งที่สุด เพราะอะไร? อริสโตเติลเห็นว่าฟลุตเป็นเครื่องดนตรีที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อผลิตเสียงดนตรีที่ไพเราะ ดังนั้น การให้ฟลุตแก่คนที่จะใช้มันได้อย่างเต็มประสิทธิภาพที่สุดก็น่าจะเป็นสิ่งที่ถูกต้องหรืออาจเรียกได้ว่า “ยุติธรรม” แต่ถ้ามองในแง่ของการแบ่งหุ้นล่ะ? การจัดสรรหุ้นในธุรกิจครอบครัวให้กับทายาทที่ “เหมาะสม” ที่สุดที่จะสืบทอดธุรกิจก็น่าจะเป็นสิ่งถูกต้องที่พ่อแม่ควรจะทำใช่หรือไม่? คำถามต่อมาก็คือ แล้วอะไรคือ คุณสมบัติที่ “เหมาะสม”? พ่อแม่บางคนให้ความสำคัญต่อความขยันขันแข็ง ความทุ่มเท บ้างก็ให้ความสำคัญกับความสามารถ ประสบการณ์ การเรียนมาตรงกับงาน หรือที่บุคลิกภาพ ความเป็นผู้นำ หรือแม้กระทั่งวุฒิภาวะ ฯลฯ ซึ่งคุณสมบัติส่วนใหญ่ที่กล่าวมาข้างต้นนั้นอาจเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้น จึงอาจมองได้ว่าถ้าต้องตัดสินใจแบ่งหุ้นกันในวันนี้ สัดส่วนก็อาจจะออกมาแบบนี้ แต่ถ้าในอนาคตคุณสมบัติเปลี่ยนแปลงไป สัดส่วนหุ้นก็อาจจะแตกต่างออกไปจากปัจจุบันได้ เช่น เมื่อประสบการณ์ถึง วุฒิภาวะได้ สัดส่วนหุ้นก็อาจจะเพิ่มขึ้นได้ เป็นต้น แต่ถ้าพ่อแม่ให้ความสำคัญกับ “ความทุ่มเท หรือความเสียสละที่ผ่านมา” เป็นสำคัญ คนที่ทำงานมานานที่สุดก็ยังจะได้หุ้นมากที่สุดอยู่ดี และนั่นก็คือ “ยุติธรรมแล้ว” ในสายตาของพ่อแม่ ซึ่งเป็นความยุติธรรมบนพื้นฐานความเชื่อของพ่อแม่ในเรื่อง “คุณสมบัติของความทุ่มเทและเสียสละที่ผ่านมา” สัดส่วนหุ้นจึงไม่ได้บ่งบอกถึงความรักหรือไม่รักลูกแต่ละคนแต่อย่างใด แต่มันสะท้อนถึงความเชื่อของพ่อแม่ว่าลูกคนไหนเหมาะสมกับอะไรมากที่สุดมากกว่า ยุติธรรมแบบที่ 1 : ยึด “คุณสมบัติที่(เห็นว่า) เหมาะสม” เป็นตัวตั้ง ยุติธรรมแบบที่ 2 : ยึด “ประโยชน์ส่วนรวมสูงสุด” เป็นตัวตั้ง ความยุติธรรมในรูปแบบที่สองนี้มาจากแนวคิดของJeremy Bentham นักปรัชญาชาวอังกฤษ (ค.ศ.1748-1832) ที่ว่า “Let’s give the best flutes to those who would make use of them to create the greatest happiness to the greatest number of people” หรือเราควรให้ฟลุตที่ดีที่สุดแก่นักเป่าฟลุต ที่จะใช้มันเพื่อสร้างความสุขสูงสุดแก่ผู้คนมากที่สุด ทำไมล่ะ? Bentham เห็นว่าการที่เราจะตัดสินใจในเรื่องใดๆ ก็ตามเราต้องมองไปที่ “ประโยชน์ส่วนรวม” หรือ “ความพึงพอใจร่วมกัน” (Benefits) และ “ต้นทุน” (Costs) ของสังคมที่จะเกิดขึ้น โดยเปรียบเทียบ “ประโยชน์ส่วนรวมสุทธิ” (ประโยชน์ส่วนรวมที่สูงกว่าต้นทุนรวม) ว่ามากหรือน้อยกว่าทางเลือกอื่นๆ หากสิ่งที่เราเลือกนั้นก่อให้เกิดประโยชน์สุทธิสูงสุดต่อสังคมที่เราอยู่ (เช่น ครอบครัวของเรา) ก็อาจเรียกได้ว่าการตัดสินใจนั้นเป็นสิ่งที่ถูกต้อง หรือ “ยุติธรรม” แล้วในมุมมองของ Bentham การแบ่งหุ้นในธุรกิจครอบครัวให้กับทายาทที่ “เก่ง” หรือมีความสามารถมากที่สุดในการทำธุรกิจก็น่าจะก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อครอบครัวมากกว่าการให้หุ้นจำนวนมากอยู่ในมือของทายาทที่อาจจะทำความเสียหายให้กับกิจการครอบครัวได้ คำถามต่อมาก็คือ อะไรคือ “เก่ง” ที่สุด? ความถนัด ประสบการณ์ ความรู้ วุฒิการศึกษา ความเป็นผู้นำ ความสำเร็จที่ผ่านมา หรืออะไร? ซึ่งพ่อแม่แต่ละคนก็มีมุมมองที่แตกต่างกันในเรื่องของความ “เก่ง” แต่สุดท้ายก็คือ ความเก่งนั้นจะต้องถูกแปลงเป็นผลลัพธ์ที่นำประโยชน์สูงสุดมาให้แก่ครอบครัว เช่น กำไรที่เพิ่มขึ้น ทุกคนก็จะได้เงินปันผลมากขึ้น หรือผลประกอบการดีขึ้น ราคาหุ้นที่ทุกคนถือก็จะเพิ่มขึ้นไปด้วยโดยเป้าหมายสูงสุดคือ “ประโยชน์โดยรวม” ของครอบครัว ไม่ใช่ของลูกคนใดคนหนึ่ง ดังนั้น พ่อแม่จึงอาจยอมให้ลูกคนหนึ่งต้องเสียใจ (ให้หุ้นน้อย) เพื่อประโยชน์โดยรวมของครอบครัว ยุติธรรมแบบที่ 2 : ยึด “ประโยชน์ส่วนรวมสูงสุด” เป็นตัวตั้ง ยุติธรรมแบบที่ 3 : ยึด “โอกาสที่เท่าเทียมกัน” เป็นตัวตั้ง ความยุติธรรมในรูปแบบที่สามนี้มาจากแนวคิดของ John Rawls นักปรัชญาชาวอเมริกัน (ค.ศ.1921-2002) ที่ว่า “Let’s give a fair chance to everyone to make use of the best flutes” หรือเราควรที่จะให้โอกาสที่เท่าเทียมกันแก่ทุกๆ คนที่ต้องการจะใช้ฟลุตที่ดีที่สุดนั่น ทำไมล่ะ? เพราะ Rawls เชื่อว่าสังคมมีหน้าที่ๆ จะให้โอกาสแก่ทุกคนในการที่จะประสบความสำเร็จได้อย่างเท่าเทียมกัน ถ้าฟลุตนั้นจะนำไปสู่การสร้างชื่อเสียง หรือโอกาสในการทำมาหากิน ทุกคนก็ควรจะได้รับโอกาสนั้นอย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งนั่นก็อาจเรียกได้ว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้อง หรือ “ยุติธรรม” ในมุมมองของ Rawls การจัดสรรหุ้นในธุรกิจครอบครัวให้กับทายาทที่ “ด้อยกว่า” หรือ “มีโอกาสน้อยกว่า” หรือ “อยู่ในสถานะที่ลำบากกว่า” มากกว่าพี่น้องคนอื่นๆ ก็จะทำให้เขาเหล่านั้นมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในชีวิตเท่าเทียมกับพี่น้องคนอื่นๆ คำถามสำคัญต่อมาก็คือ อะไรเป็นตัวชี้วัดว่า “ด้อยกว่า” “มีโอกาสน้อยกว่า” หรือ “อยู่ในสถานะที่ลำบากกว่า”? การมีวิชาชีพติดตัว การศึกษาที่สูงกว่า ภาระทางครอบครัว (เช่น มีภรรยา มีลูก) มีสามีหรือภรรยาฐานะดี มีหนี้สิน พิกลพิการ หรือรับราชการเงินเดือนน้อย เป็นต้น ซึ่งแน่นอนว่าแต่ละครอบครัวก็มีมุมมองในเรื่องนี้แตกต่างกัน แต่ละบ้านจึงมีวิธีจัดการกับความ “ไม่เท่าเทียม” ของสมาชิกครอบครัวแตกต่างกัน และส่วนหนึ่งก็นำไปสู่การจัดสรร “หุ้น” แก่ลูกๆ ให้สอดคล้องกับสถานะของพวกเขา เพื่อให้ลูกๆ ทุกคนได้มีโอกาส “ประสบความสำเร็จ” ในชีวิตได้อย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งในกรณีนี้ คนที่ได้หุ้นน้อยก็คือคนที่พ่อแม่รู้สึกว่าพวกเขาอยู่ในสถานะที่ดีแล้ว มีโอกาสที่ดีอยู่แล้วที่จะประสบความสำเร็จในชีวิตข้างหน้า ดังนั้น หุ้นอาจจะได้น้อยและหุ้นอาจจะถูกแบ่งให้กับคนที่มีสถานะด้อยกว่ามากขึ้น และนั่นจึงจะเรียกได้ว่า“ยุติธรรม” ยุติธรรมแบบที่ 3 : ยึด “โอกาสที่เท่าเทียมกัน” เป็นตัวตั้ง เมื่อรู้แล้วว่า “ความยุติธรรม” นั้น มีหลายมุมมอง ก็อย่าเพิ่งด่วนสรุปว่า “พ่อแม่ไม่ยุติธรรม” หรือ “รักลูกไม่เท่ากัน” เพราะสิ่งที่เกิดขึ้น เช่น หุ้นที่แบ่งให้เรามา อาจมาจาก “ความยุติธรรม” ในมุมมองของพ่อแม่ที่ไม่ตรงกับลูกๆ ก็เป็นได้และก็เป็นเรื่องยากที่จะหาข้อสรุปว่า “ความยุติธรรม” ในมุมมองไหนยุติธรรมกว่ากัน ข้อแนะนำก็คือ เมื่อเกิดความไม่เข้าใจ หรือเกิดความสงสัยขึ้นในครอบครัวสมาชิกควรหาโอกาสเปิดใจพูดคุยกันถึง “เหตุผล” ของการกระทำและการตัดสินใจต่างๆ ของแต่ละคน เพื่อจะได้เข้าใจกันและกันมากขึ้น และที่สำคัญคือเราจะได้เข้าใจว่าเขากำลังมองความยุติธรรมจาก “มุม” ไหนกันแน่ เพราะสุดท้ายแล้วมันอาจไม่ใช่พ่อแม่ไม่รัก แต่เราแค่ไม่เข้าใจความรักของพ่อแม่เท่านั้นเอง สรุปประเด็นสำคัญ บ่อยครั้งที่ทายาทมองการตัดสินใจของพ่อแม่ผู้เป็นผู้นำธุรกิจครอบครัวว่าสะท้อน “ความรัก” ที่มีต่อลูกแต่ละคนที่ไม่เท่ากัน ซึ่งหลายต่อหลายครั้งสาเหตุกลับมาจากความเข้าใจที่ไม่ตรงกันระหว่างพ่อแม่ลูกในเรื่องของ “ความยุติธรรม” ที่มองกันคนละมุม ส่วนใหญ่แล้วการตัดสินใจของพ่อแม่ไม่ได้มาจาก “รักลูกไม่เท่ากัน” แต่เกิดจากมอง “ความยุติธรรม” ในมุมที่แตกต่างกัน ความยุติธรรมอาจมองได้ใน 3 มุม ได้แก่ (1) ความยุติธรรมตามความเหมาะสม (2) ความยุติธรรมตามประโยชน์ส่วนรวมสูงสุดและ (3) ความยุติธรรมจากการให้โอกาสที่เท่าเทียมกัน ครอบครัวควรหาโอกาส “เคลียร์ใจ” ในเรื่องที่สงสัย ไม่เข้าใจ โดยสมาชิกไม่ควรมองเป็นเรื่องไม่ดี ไม่ควรพูด พูดแล้วพ่อแม่จะไม่สบายใจ แต่ต้องมองว่าเป็นโอกาสที่ดีที่ครอบครัวจะได้ทำความเข้าใจกัน และสร้างวัฒนธรรมของการพูดคุยกันทุกเมื่อ ทุกเรื่อง เมื่อมีความข้องใจสงสัย โดยไม่มองคนที่ข้องใจสงสัยว่าเป็น “ตัวปัญหา” เพราะปัญหาที่แท้จริงคือการไม่คุยกันแล้ว “มโน” กันไปเอง! Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 403 / พฤศจิกายน 2558 File: Fam Society 403 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com References Aristotle, https://en.wikipedia.org/wiki/Aristotle, 2015 Jeremy Bentham, https://en.wikipedia.org/wiki/Jeremy_Bentham, 2015 John Rawls, https://en.wikipedia.org/wiki/John_Rawls, 2015 “Justice: What’s the Right Thing to do?,” Michael J. Sandel 2009

ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากในเอเชียตะวันออกต่างก็มีวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญต่อผู้อาวุโสแต่กลับขาดระบบในการสร้างผู้บริหารรุ่นต่อไปขึ้นมาทดแทน ทำให้ผู้นำธุรกิจครอบครัวหลายต่อหลายคนต่างอยู่ในอำนาจจนมีอายุถึง80-90 ปี นวพล วิริยะกุลกิจ โปรย 1. จากกลุ่มธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ 40 แห่งในเกาหลีใต้ มีจำนวนถึง 18 กลุ่มที่มีความขัดแย้งในการสืบทอดกิจการ เช่น กรณีของฮุนไดกรุ๊ป ที่ความขัดแย้งระหว่างลูกๆ ของผู้ก่อตั้งธุรกิจนำไปสู่การแบ่งธุรกิจออกเป็น 3 ส่วน “ผมเชื่อว่าเราไม่ควรที่จะเชื่อมโยงการบริหารธุรกิจเข้ากับครอบครัว” ชิน ดองบิน, ซีอีโอ Lotte Holdings ข่าวการแย่งชิงอำนาจในการบริหารกลุ่มธุรกิจล็อตเต้ของเกาหลีใต้กำลังเป็นที่สนใจของชาวโลกเมื่อพี่น้องร่วมสายเลือดรวมถึงพ่อผู้ก่อตั้งธุรกิจของครอบครัวกำลังตกอยู่ในความขัดแย้งที่ไม่ว่าใครจะเป็นผู้ชนะก็ต้องบอบช้ำกันทั้งตระกูล เค้าลางของความขัดแย้งได้เริ่มปรากฏต่อสาธารณะเมื่อเดือนมกราคม พ.ศ.2558 เมื่อ ชิน กุ๊กโฮ (Shin Kyuk-ho) ผู้เป็นพ่อตัดสินใจ “ปลด” ชิน ดองจู (Shin Dong-joo) ลูกชายคนโต ออกจากตำแหน่งรองประธานบริษัทล็อตเต้โฮลดิ้ง ทุกคนเข้าใจว่า ชิน กุ๊กโฮ คงกำลังเตรียมการที่จะมอบอำนาจในการบริหารธุรกิจ (Management Control) ในเครือให้กับ ชิน ดองบิน (Shin Dong-bin) ลูกชายคนเล็ก เป็นผู้รับช่วงต่อ เนื่องจากตัวเขาเองก็มีอายุมากถึง 92 ปีแล้ว ซึ่งการเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้ถูกมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ที่เรียกว่า “หนึ่งล็อตเต้ หนึ่งผู้นำ” แต่เหตุการณ์ต่อมาในวันที่ 27 กรกฎาคม ก็ทำให้ทุกคนในบอร์ดต้องตกตะลึงเมื่อ ดองจู พี่ชายคนโตที่ถูกปลดออกไปแล้วได้เข็นรถเข็นของพ่อเข้ามาในห้องประชุมบอร์ดที่กำลังประชุมกันอยู่ และ กุ๊กโฮ ได้ประกาศไล่กรรมการทั้ง 6 คน ซึ่งรวมถึง ดองบิน ลูกชายคนเล็กที่เป็นซีอีโอของบริษัทออก ในวันถัดมา เพื่อเป็นการแก้เกม ดองบิน ได้เรียกประชุมคณะกรรมการบริษัทและมีมติ “ปลด” ชิน กุ๊กโฮ ผู้พ่อ ออกจากตำแหน่งประธานบริษัท และแต่งตั้งให้เป็นเพียง “ประธานกิตติมศักดิ์” ซึ่งทำให้ กุ๊กโฮ ผู้ก่อตั้งธุรกิจล็อตเต้ไม่สามารถมีส่วนร่วมในการตัดสินใจใดๆ ทางธุรกิจต่อไปได้อีก โดยให้เหตุผลว่า ดองจู ผู้พี่ได้ใช้กลอุบายหลอกล่อให้พ่อซึ่งมีอายุมากแล้วไล่กรรมการบริษัทออก ขณะที่ ดองจู ผู้พี่ ก็ได้ให้สัมภาษณ์ตอบโต้ข้อกล่าวหาแก่สื่อมวลชนว่าคุณพ่อของเขานั้นยังมีสติสัมประชัญญะสมบูรณ์ แต่ที่ต้องปลด ดองบิน ออกนั้นก็เป็นเพราะ ดองบิน ผู้น้อง ซึ่งเป็นผู้ดูแลธุรกิจในเครือที่อยู่ในเกาหลีใต้นั้นละเลยที่จะรายงานผลการดำเนินงานของธุรกิจในเกาหลีใต้และจีนให้คุณพ่อทราบ หลังจากนั้นไม่นาน กุ๊กโฮ ผู้พ่อ ก็ได้มีแถลงการณ์ทางทีวีประกาศชัดว่า ดองบิน ลูกชายคนเล็กของเขานั้นไม่มีอำนาจใดๆ ในบริษัทอีกต่อไปและกล่าวว่า ดองบิน ปิดบังข้อมูลทางธุรกิจไม่ให้เขารับรู้ ซึ่งเป็นสิ่งที่เขาไม่เข้าใจและรับไม่ได้ ซึ่งตัวแทนของฝ่าย ดองบิน ได้ปฏิเสธข้อกล่าวหาดังกล่าว โดยกล่าวว่า ดองจู นั่นแหละที่เป็นผู้ที่ปกปิดการลงทุนที่ล้มเหลวในญี่ปุ่นต่อคุณพ่อ ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทำให้ ดองจู ถูกปลดเมื่อเดือนมกราคม ดองจู ตอบโต้กลับและสัญญาว่าจะทำให้คุณพ่อกลับคืนสู่ตำแหน่งประธานบริษัทอีกครั้งให้ได้ ความขัดแย้งดำเนินต่อเนื่องมาจนถึงเดือนสิงหาคม มติที่ประชุมผู้ถือหุ้นบริษัทโฮลดิ้งของล็อตเต้กรุ๊ปได้ให้การรับรองแผนการบริหารงานที่นำโดย ดองบิน ผู้น้อง ซีอีโอคนปัจจุบัน มติดังกล่าวทำให้ตัวเขาและกรรมการในบอร์ดคงอำนาจบริหารธุรกิจในเครือล็อตเต้ต่อไป และดูเหมือนว่าในเชิงบริหาร ธุรกิจของล็อตเต้จะสามารถเดินหน้าต่อไปได้โดยไม่มีปัญหาภายใต้การนำของ ดองบิน แต่คำถามก็คือ อะไรคือช็อตต่อไปของความขัดแย้งนี้ การช่วงชิงอำนาจในการบริหารล็อตเต้ยังคงไม่จบลงง่ายๆ เมื่อ กุ๊กโฮ ผู้พ่อและ ดองจู ผู้พี่ ก็ยังคงอยู่ ความเสี่ยงของปัญหาที่อาจจะประทุขึ้นมาอีกจึงยังมีอยู่สูง “ผมต้องขออภัยเป็นอย่างสูงที่ทำให้เกิดความยากลำบากแก่ธุรกิจต่างๆ ซึ่งเป็นผลมาจากความขัดแย้งในครอบครัวของผม ผมเชื่อว่าเราไม่ควรที่จะเชื่อมโยงการบริหารธุรกิจเข้ากับครอบครัวเลย” ดองบิน กล่าวในระหว่างการให้สัมภาษณ์แก่สื่อมวลชน ครอบครัวชิน และเครือธุรกิจล็อตเต้ยังคงอยู่ภายใต้แรงกดดันเพื่อให้เกิดการปรับโครงสร้างองค์กรให้มีความชัดเจนในการบริหารงาน และโครงสร้างการถือหุ้นจากในปัจจุบันที่ยังมีการถือหุ้นไขว้กันไปมาระหว่างธุรกิจต่างๆ ในเครือจนยากที่จะรู้ได้ว่าอำนาจในการบริหารที่แท้จริงอยู่ในมือใคร ชิน กุ๊กโฮ และกลุ่มธุรกิจ LOTTE ชิน กุ๊กโฮ ก่อตั้งธุรกิจล็อตเต้เมื่อปี พ.ศ.2491 (ค.ส.1948) หรือเกือบ 70 ปีก่อน ที่โตเกียว ประเทศญี่ปุ่น ต่อมาได้ขยายธุรกิจไปทั้งในญี่ปุ่น เกาหลีใต้ และหลายประเทศในเอเชีย ปัจจุบันรายได้ประมาณ 80% ของรายได้ทั้งหมดในเครือ (ประมาณ 70,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ต่อปี) มาจากธุรกิจในเกาหลีใต้ ล็อตเต้ทำธุรกิจหลากหลายครอบคลุมตั้งแต่ธุรกิจขนมหวานในญี่ปุ่น เชนร้านค้าปลีกเช่นซุปเปอร์มาร์เก็ตและห้างสรรพสินค้าที่ใหญ่ที่สุดในเกาหลีใต้ โรงแรม โรงภาพยนตร์ ธุรกิจการเงิน แฟรนไชร์ร้านอาหาร เช่น คริสปี้ครีม และ TGI Fridays ทีมเบสบอล 2 ทีมในญี่ปุ่นและเกาหลีใต้ และเป็นเจ้าของตึกที่ใหญ่ที่สุดในเกาหลีใต้ (กำหนดก่อสร้างเสร็จในปี พ.ศ.2559) รวมทั้งเป็นเจ้าของ Lotte World สวนสนุกในร่มที่ใหญ่ที่สุดในโลก ปัจจุบันล็อตเต้ถือเป็นกลุ่มธุรกิจที่ใหญ่เป็นอันดับ 5 ของเกาหลีใต้ การบริหารธุรกิจในญี่ปุ่นเมื่อก่อนเคยอยู่ภายใต้การดูแลของ ดองจู ลูกชายคนโต (61 ปี) แต่ได้เปลี่ยนไปหลัง ดองจู ถูกปลดออกจากบอร์ดในเดือนมกราคม พ.ศ.2558 ในขณะที่การบริหารธุรกิจในเกาหลีและประเทศอื่นๆ จะอยู่ภายใต้การดูแลของ ดองบิน ลูกชายคนเล็ก (60 ปี) ปัจจุบันบริษัทโฮลดิ้งคัมปานีของล็อตเต้ตั้งอยู่ที่ประเทศญี่ปุ่นซึ่งเป็นสถานที่ๆ พวกเขาทั้งสองถือกำเนิด ส่วนตัว กุ๊กโฮ เกิดที่เกาหลีในปี พ.ศ.2465 ในช่วงที่ญี่ปุ่นยังคงยึดครองเกาหลีอยู่ เขาย้ายไปประเทศญี่ปุ่นเพื่อศึกษาต่อก่อนจะก่อตั้งธุรกิจล็อตเต้เพื่อขายหมากฝรั่งในช่วงญี่ปุ่นหลังสงคราม ธุรกิจได้เติบโตจนขยายไปยังเกาหลีและหลายประเทศในเอเชียในระยะต่อมา พนักงานและผู้บริหารที่เคยร่วมงานกับ กุ๊กโฮ กล่าวถึงเขาว่ามีลักษณะของความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง แบบ Top-down เขาเป็นผู้นำที่ต้องการอำนาจการตัดสินใจสูงสุด ความขัดแย้งของสองพี่น้องตระกูลชินเป็นหนึ่งในความขัดแย้งจำนวนมากของครอบครัวธุรกิจขนาดใหญ่ของเกาหลีใต้ในช่วงที่ผ่านมา ข้อมูลจาก Chaebol.com พบว่า จากกลุ่มธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ 40 แห่งในเกาหลีใต้ มีจำนวนถึง 18 กลุ่มที่มีความขัดแย้งในการสืบทอดกิจการ เช่น กรณีของฮุนไดกรุ๊ป ที่ความขัดแย้งระหว่างลูกๆ ของผู้ก่อตั้งธุรกิจนำไปสู่การแบ่งธุรกิจออกเป็น 3 ส่วน นอกจากนี้ ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากในเอเชียตะวันออกต่างก็มีวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญต่อผู้อาวุโสแต่กลับขาดระบบในการสร้างผู้บริหารรุ่นต่อไปขึ้นมาทดแทน ทำให้ผู้นำธุรกิจครอบครัวหลายต่อหลายคนต่างอยู่ในอำนาจจนมีอายุถึง80-90 ปี ซึ่งในจำนวนนี้ก็รวมถึง ลี กาชิง (87 ปี) มหาเศรษฐีชาวฮ่องกงซึ่งเป็นบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในเอเชีย โอซามุ ซูซุกิ (85 ปี) ซีอีโอซูซุกิมอเตอร์ สแตนลี โฮ (93 ปี) เศรษฐีเจ้าของบ่อนคาสิโนในมาเก๊า และ ลี คุนฮี (73 ปี) ผู้นำกลุ่มธุรกิจซัมซุง เป็นต้น บทเรียน 4 ประการจากครอบครัวล็อตเต้ 1. ลูกแค่ 2 คนก็ทะเลาะกันได้ อาจเกิดจากบุคลิกภาพที่แตกต่างกันและระยะห่างระหว่างลูกทั้งสองคน จากคำให้สัมภาษณ์ของพนักงานล็อตเต้ในโตเกียว ดองจู ดูจะเป็นคนเก็บตัว (Introvert) ขณะที่ ดองบิน จะชอบเข้าสังคมมากกว่า และทั้งสองคนได้แยกกันบริหารกิจการในคนละประเทศ ซึ่งอาจทำให้เกิดช่องว่างของความเข้าใจและความไว้ใจกัน 2. แบ่งหุ้นแล้ว เข้าตลาดหลักทรัพย์แล้ว มีโฮลดิ้งคัมปานีแล้ว ก็ยังทะเลาะกันได้ ธุรกิจในเครือล็อตเต้ถือเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ มีการแบ่งหุ้นกันชัดเจน นอกจากนี้ยังมีโฮลดิ้งคัมปานีเป็นตัวกลางในการถือหุ้นของบริษัทลูกต่างๆ ในเครือ แต่โครงสร้างการถือหุ้นที่ซับซ้อนก็นำมาซึ่งความไม่ชัดเจนของอำนาจการบริหาร และการแย่งชิงอำนาจบริหารระหว่างกัน 3. ข้อมูลที่ไม่เท่ากันระหว่างพี่น้องในครอบครัวสามารถนำไปสู่ความไม่เชื่อใจและความขัดแย้ง ซึ่งยังไม่นับรวมถึงเหตุผลหลังฉากที่คนภายนอกไม่อาจรู้ได้ พึงระลึกไว้ว่า การเลือกที่จะให้ข้อมูล การสื่อสารในเรื่องของผลประกอบการของบริษัทและการลงทุนที่สำคัญๆ จะช่วยลดความสงสัยและความไม่เข้าใจระหว่างคนในครอบครัวที่ทำงานร่วมกัน 4. วัฒนธรรมยังคงเป็นสิ่งสำคัญ ถ้าคุณพยายามที่จะไล่พ่อของคุณออกจากบริษัทที่เขาสร้างขึ้น ไม่ว่าจะด้วยสาเหตุใดก็ตาม คุณก็จะดูแย่มากในสังคม และนำมาซึ่งภาพลักษณ์ที่ไม่ดีของวงศ์ตระกูลรวมถึงธุรกิจด้วย บทเรียน 4 ประการจากครอบครัวล็อตเต้ Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 402 / ตุลาคม 2558 File: fam society 402 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com References “Family Feud at Korea’s Lotte Moves Closer to Resolution,” Wall Street Journal, August 18, 2015 “Family Fight Shows Succession Perils,” Wall Street Journal, August 7, 2015