การเขียนธรรมนูญครอบครัวก็ไม่ใช่เพื่อให้เกิดความยุติธรรม แต่เพื่อให้เกิด “กติกา” ที่ชัดเจนเป็นที่ยอมรับของทุกคน นวพล วิริยะกุลกิจ “ถ้าอยากจะไปเร็วให้ไปคนเดียว แต่ถ้าอยากจะไปไกลให้ไปด้วยกัน” สุภาษิตแอฟริกา ระยะหลังความสนใจต่อ “ธรรมนูญครอบครัว” หรือเรียกให้เข้าใจง่ายๆ ว่า “กติกาในครอบครัว” นั้น เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด หลายครอบครัวได้ติดต่อผมและสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชียที่ผมเป็นที่ปรึกษาอยู่ให้เข้ามาช่วยเขียนธรรมนูญครอบครัว ซึ่งสถาบันเองก็ได้เข้าไปช่วยเหลือตั้งแต่การให้ความรู้ จัดกระบวนการประชุมครอบครัว ร่างธรรมนูญครอบครัวออกมา และแม้กระทั่งนำธรรมนูญนั้นไปจัดการให้มีผลทางกฎหมาย ด้วยภารกิจนี้ทำให้ผมได้เข้าไปคลุกคลีกับครอบครัวต่างๆ ทั้งเล็ก-ใหญ่ อยู่ในธุรกิจที่แตกต่างหลากหลายได้เรียนรู้ปัญหา มุมมองและความคิดต่างๆ ของสมาชิกครอบครัวอย่างใกล้ชิด ซึ่งทำให้ผมเห็นถึงข้อเท็จจริงสำคัญหลายอย่างที่หากครอบครัวไม่เข้าใจ หรือเข้าใจแต่ไม่ยอมรับ ก็ยากที่จะเขียนธรรมนูญครอบครัวให้สำเร็จได้ ผมจึงสรุปออกมาเป็นข้อๆ ได้ทั้งหมด10 ข้อ ดังต่อไปนี้ 1. “พ่อ-แม่ คือ กติกาที่มีชีวิต” คนที่กำหนดกติกาขึ้นมาคนแรกของบ้านก็คือพ่อแม่ของพวกเรา “พี่น้องห้ามทะเลาะกัน” “พี่ต้องเสียสละให้น้อง” “เลิกเรียนแล้วต้องกลับมาช่วยงานที่บ้าน” “ห้ามเล่นการพนัน” “ต้องซื่อสัตย์กับลูกค้า” ฯลฯ กฎกติกาเหล่านี้คือสิ่งที่สมาชิกทุกคนต้องปฏิบัติตาม หากมีคำถามหรือมีปัญหาใดๆ พ่อแม่จะเป็นผู้ตอบและตัดสินให้ ถ้าเปรียบเทียบครอบครัวเป็นประเทศ พ่อแม่ก็คือ ผู้ที่ใช้อำนาจของทั้งฝ่ายนิติบัญญัติ บริหาร และตุลาการไปพร้อมๆ กัน ส่งผลให้สมาชิกในครอบครัวอยู่กันอย่างสงบภายใต้อำนาจสูงสุดของพ่อแม่ ดังนั้น การจะเขียน “ธรรมนูญครอบครัว” ให้สำเร็จจึงต้องได้รับการสนับสนุนจากพ่อแม่ แต่ถ้าคุณพ่อคุณแม่ไม่ได้อยู่กับพวกเราแล้ว การเขียนธรรมนูญก็ต้องได้รับการสนับสนุนจาก “ผู้มีบารมีในครอบครัว” ซึ่งเป็นคนที่ถ้าพูดแล้วทุกคนจะฟัง เช่น ถ้าระหว่างพี่น้องก็อาจเป็นพี่ชายหรือพี่สาวคนโต หรือสมาชิกอาวุโสที่พี่น้องให้การยอมรับ และต้องเข้าใจก่อนว่า “ธรรมนูญครอบครัว” จริงๆ แล้วก็คือ กติกาในการอยู่ร่วมกัน และทำงานร่วมกันของคนในครอบครัว ถ้าสมาชิกครอบครัวไม่ได้ต้องอยู่ร่วมกัน หรือไม่ต้องทำงานร่วมกันแล้ว ธรรมนูญครอบครัวก็จะมีความจำเป็นน้อยลง แต่ก็ใช่ว่าจะไม่จำเป็นเลย เพราะแม้ไม่ได้อยู่ร่วมกันหรือทำงานร่วมกัน แต่ยังมี “ผลประโยชน์เชื่อมโยงกัน” เช่น แยกออกมาอยู่เองและไม่ได้ทำงานในธุรกิจครอบครัว แต่ยังถือหุ้นและรับเงินปันผล หรือแม้แต่การใช้ “นามสกุล” เดียวกัน พฤติกรรมไม่ดีของสมาชิกเพียงคนเดียวก็กระทบกับชื่อเสียงของวงศ์ตระกูลได้ กติกาครอบครัวจึงยังคงมีความจำเป็นอยู่ 2. “ไม่ใช่เรื่องว่า (พ่อแม่) จะรีไทร์เมื่อไหร่” ใช่ครับ คุณพ่อคุณแม่จะอยู่กับพวกเราไปอีกนานและเขาก็รักงานของเขามากเสียด้วย แถมยังเป็นห่วงลูกๆ ด้วยว่าจะสามารถดูแลธุรกิจที่พวกเขาใช้เวลาสร้างมาทั้งชีวิตไหวหรือไม่? ถ้าพ่อแม่ของคุณรู้สึกว่าอยากจะพักผ่อนแล้วและมอบให้คุณบริหารกิจการอย่างอิสระก็ถือเป็นความโชคดีอย่างยิ่งของคุณ แต่แม้ไม่เป็นเช่นนั้นเพื่อนของผมคนหนึ่งละที่จะบอกว่า ยังไงพวกคุณก็ยังโชคดีที่มีพ่อแม่คอยทำให้หนักใจ เพราะคุณพ่อที่เป็นเสาหลักของครอบครัวของเพื่อนผมคนนี้เสียไปเมื่อเขาเพิ่งเริ่มเข้ามาทำธุรกิจที่บ้าน เขาจึงมีโรงงานและพนักงานเป็นครูของเขา สำหรับพวกเราส่วนมากที่ยังคงต้องทำงานร่วมกันกับคุณพ่อคุณแม่ คำถามจึงไม่ใช่ว่าพวกเขาจะรีไทร์กันเมื่อไหร่ แต่น่าจะเป็นว่า “คนสองรุ่น” จะแบ่งหน้าที่กันอย่างไร เช่น บทบาทของพ่อแม่อาจเปลี่ยนจากผู้บริหารกลายเป็นที่ปรึกษา แล้วปล่อยให้ลูกๆ ได้แสดงฝีมือกันได้อย่างเต็มที่ สิ่งที่ผมได้เรียนรู้มาก็คือ “อย่าบอกให้พวกเขา (พ่อแม่) หยุด แต่บอกให้พวกเขาแบ่ง (งาน อำนาจการตัดสินใจ)” อาจจะค่อยๆ แบ่ง และให้เลือกที่จะทำงานเล็กๆ ความเสี่ยงต่ำก่อน ทำให้สำเร็จแล้วค่อยเขยิบไปทำภารกิจที่ยากและต้องรับผิดชอบมากขึ้นเรื่อยๆ และอย่าลืมเมื่อทำอะไรก็แล้วแต่สำเร็จ ผลงานเป็นที่ชื่นชม ต้องยกเครดิตให้คุณพ่อคุณแม่เสมอ โดยเฉพาะต่อหน้าลูกน้องหรือคนภายนอก เพราะนี่คือวิธีซื้อใจคุณพ่อคุณแม่ที่ได้ผลที่สุด 3. “ในธุรกิจครอบครัว “อารมณ์” ต้องมาก่อน “เหตุผล” เสมอ” ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น? ก็เพราะในสมรภูมิอารมณ์และวาทะที่กำลังเดือดนั้น ต่างฝ่ายต่างก็ใช้ “เหตุผล” เป็นอาวุธโต้ตอบกัน ดังนั้น ยิ่งใช้เหตุผล อารมณ์ก็ยิ่งเดือด และแม้เหตุผลจะดีซักแค่ไหน แต่อีกฝ่ายก็คงไม่ยอมแพ้ง่ายๆ ดังนั้น เมื่อไฟกำลังโหมไหม้ เราจึงต้องเริ่มจากการดับไฟเสียก่อน ต้องมีคนหนึ่งเย็นลงให้ได้ก่อน การยอมไม่ได้แปลว่ายอมรับผิด แต่เพราะรู้ว่ามันไม่คุ้มที่จะชนะ ให้เราจัดการกับอารมณ์ก่อนจัดการอย่างอื่น ปล่อยให้อีกฝ่ายได้ระบายจนพอใจ เมื่อไฟมอดดับลงแล้ว จึงค่อยมาไล่เลียงเหตุผล พยายามเข้าใจถึงเหตุผลของกันและกัน เรียนรู้จากมันและหาทางป้องกันไม่ให้เกิดขึ้นอีก ซึ่งหนึ่งในเครื่องมือที่จะป้องกันปัญหาไม่ให้เกิดขึ้นอีก หรือหากเกิดขึ้นอีกก็จะไม่รุนแรงเหมือนเดิม ก็คือการกำหนด “กติกา” ขึ้นมานั่นเอง ธรรมนูญครอบครัวโดยมากก็มีจุดกำเนิดมาจากปัญหาจริงที่เกิดขึ้น เมื่อปัญหาคลี่คลาย ครอบครัวก็ถือเอาเป็นบทเรียนและสร้างกติกาครอบครัวขึ้นมาเพื่อป้องกันปัญหาไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นซ้ำหรือรุนแรงเช่นเดิม 4. “ถ้าคุยกันน้อย ก็จะ “มโน” กันเยอะ” นี่คือปัญหาพื้นฐานสุดคลาสสิกของธุรกิจครอบครัว ปัญหาเล็กน้อยจะกลายเป็นปัญหาใหญ่ ปัญหาใหญ่ก็จะยิ่งลุกลามวินาศสันตะโร บางครั้งครอบครัวมักคิดว่า “ยิ่งใกล้ ยิ่งเข้าใจ” ซึ่งผมพบว่า มันไม่จริงเลย คนที่นั่งทำงานอยู่ด้วยกันทุกวัน แต่ไม่เคยเข้าใจกันมีอยู่มากมาย สาเหตุสำคัญก็คือพวกเขา “ขาดการสื่อสารที่ดี” หลายคนคิดว่าก็คุยกันทุกวันจะเรียกว่าสื่อสารไม่ดีได้ยังไง? หัวใจของการสื่อสารที่ดีคือต้อง “ฟัง” ถ้าแต่ละฝ่ายต่างพูดในสิ่งที่อยากจะให้อีกฝ่ายรับรู้แต่ไม่มีใครฟังใครเลย การสื่อสารนั้นก็ล้มเหลว แล้วจะให้เรียกว่าการสื่อสารประสบความสำเร็จได้อย่างไร? การสื่อสารที่ดีนั้นควรจะต้องเน้นไปที่ 3 ส่วน ได้แก่ (1) เน้นการรับฟังมากกว่าการพูด (2) เน้นการฟังเพื่อที่จะเข้าใจอีกฝ่ายมากกว่าเพื่อตัดสินผิดถูกหรือเพื่อจับผิด และ (3) เน้นฟังเพื่อเข้าใจ “ความรู้สึก” ที่อีกฝ่ายอาจจะไม่ได้พูดออกมา แล้วจะต้องสื่อสารกันบ่อยแค่ไหนล่ะ วันๆ หนึ่งงานก็เยอะมากอยู่แล้ว? เราต้องถือว่าการสื่อสารเป็นอีก “งาน” หนึ่งที่คุณจะต้องทำ ไม่ใช่เลือกว่าจะทำหรือไม่ สื่อสารในวันนี้ให้ดีจะช่วยลดปัญหาในอนาคตได้มาก และจะช่วยประหยัดเวลาและประหยัดความรู้สึกที่ไม่ดีที่จะเกิดจากความไม่เข้าใจกันได้ 5. “ความขัดแย้งเป็นเรื่องที่ดี” คนส่วนมากไม่ชอบความขัดแย้ง ยิ่งในครอบครัวแล้ว หลายครั้งพวกเขาซุกความขัดแย้งเอาไว้ ซึ่งมันก็คือระเบิดเวลาดีๆ นั่นเอง เป็นเรื่องยากมากทีเดียวที่จะไม่ให้มีความขัดแย้งเกิดขึ้นแม้ในครอบครัวเดียวกัน แต่เราสามารถเปลี่ยนความขัดแย้งให้เป็น “บทเรียน” ที่ครอบครัวเรียนรู้ไปด้วยกัน ใช้ประโยชน์จากบทเรียนราคาแพงนี้ในการสร้างกติกาครอบครัวเพื่อเป็นภูมิคุ้มกันความขัดแย้งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต หลายคนบอกว่ากติกาที่ดีจะต้องถูกวางไว้ก่อนปัญหาจะเกิด ซึ่งจริงครับ แต่จะมีซักกี่ครั้งที่เราทำได้ กติกาส่วนใหญ่ในครอบครัวจึงเป็นผลมาจากปัญหาที่เกิดขึ้นในอดีต แต่ครอบครัวก็สามารถสร้างกติกาขึ้นมาก่อนปัญหาจะเกิดขึ้นได้ด้วยการเรียนรู้จากครอบครัวอื่นๆ เรียนรู้ว่าครอบครัวอื่นเขามีปัญหาอะไรกัน และถ้าเป็นครอบครัวของเรา เราจะป้องกันปัญหานั้นๆ อย่างไร ซึ่งนี่ก็เป็นแนวทางที่ที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัวทำกัน นั่นคือการชี้ให้เห็นถึงปัญหาต่างๆ ที่มักเกิดขึ้นในธุรกิจครอบครัว แล้วชวนสมาชิกครอบครัวมาร่วมกันคิดเพื่อออกแบบ “กติกาครอบครัว” ที่จะช่วยป้องกันปัญหาเหล่านั้นก่อนที่มันจะเกิดขึ้น 6. “เลิกชี้นิ้ว…ทุกคนคือส่วนหนึ่งของปัญหา” หลายครั้งจะพบว่า มีการชี้นิ้วไปที่สมาชิกบางคนว่าเป็นต้นเหตุของปัญหา ซึ่งอาจจะจริงหรือไม่จริงก็ได้ แต่ประเด็นไม่ได้อยู่ตรงที่ว่า “ใครเป็นคนผิด” เพราะสุดท้ายทุกคนก็ยังคงเป็นคนในครอบครัว ประเด็นอยู่ที่ว่าจะทำยังไงไม่ให้ปัญหาเกิดขึ้นอีก แล้วจะทำยังไงให้ทุกคนมองอดีตเป็นบทเรียน และมองไปข้างหน้าร่วมกัน เพราะถ้าทุกคนเริ่มมองว่าตนเองคือส่วนหนึ่งของปัญหา เขาก็จะเริ่มคิดที่จะแก้ปัญหา และเริ่มที่ตัวเองเป็นอันดับแรก ไม่มองว่าคนอื่นจะต้องทำก่อน คนอื่นจะต้องเปลี่ยนก่อน และสุดท้ายเอาจริงๆ ผมก็ยังไม่เคยเห็นใครจะเปลี่ยนใครได้ ยกเว้นคนๆ นั้นจะยอมรับและเปลี่ยนแปลงด้วยตัวเขาเอง ดังนั้น อย่าคิดที่จะเปลี่ยนแปลงใครแต่ให้มองว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาแล้วเริ่มจากตัวเองจะดีกว่า ให้เราเป็นคนนับหนึ่งดีกว่าเยอะครับ 7. “อย่ายึดความยุติธรรม” เพราะแต่ละคนมองความยุติธรรมไม่เหมือนกัน การแบ่งหุ้นให้ลูกๆ เท่ากันคือยุติธรรมหรือไม่? ให้เงินเดือนเท่ากันคือยุติธรรมหรือไม่? สิ่งเหล่านี้ไม่มีใครตอบได้ เพราะความยุติธรรมมองได้จากหลายมุม พ่อแม่มีมุมมองหนึ่ง ลูกๆ มีอีกมุมมองหนึ่ง และจะยิ่งยุ่งเข้าไปใหญ่ถ้าเราผูกเรื่อง “ความยุติธรรม” เข้ากับ “ความรัก” ของพ่อแม่ ถ้าให้ไม่เท่ากันคือรักไม่เท่ากันใช่หรือไม่? หรือให้ไม่เท่ากันเพราะห่วงไม่เท่ากันกันแน่? ดังนั้น “ความยุติธรรม” จึงไม่ใช่คำตอบของความสุขและความสงบในครอบครัว สมาชิกครอบครัวจะต้องเข้าใจในสิ่งนี้ การเขียนธรรมนูญครอบครัวก็ไม่ใช่เพื่อให้เกิดความยุติธรรม แต่เพื่อให้เกิด “กติกา” ที่ชัดเจนเป็นที่ยอมรับของทุกคน โดยปัจจัยสำคัญที่จะทำให้การเขียนกติการ่วมกัน หรือธรรมนูญครอบครัวเป็นจริงได้จะอยู่บนพื้นฐานของ “ความเสียสละ” มากกว่า โดยเริ่มจากคำถามที่ว่า “คุณจะให้อะไรกับครอบครัว” ก่อนที่จะถามว่า “คุณจะได้อะไรจากครอบครัว” คำถามหนึ่งที่น่าจะคุยกันในครอบครัวก่อนเรื่องการจัดการทรัพย์สมบัติต่างๆ ก็คือ “พวกเราจะดูแลพ่อแม่ (หรือผู้ใหญ่) ในครอบครัวกันอย่างไร?” คำถามวิเศษนี้ไม่เพียงแต่จะดีสำหรับครอบครัว แต่มันยังดีมากๆ สำหรับความรู้สึกของคุณเองด้วย 8. “มันมีมากกว่าเรื่องผลประโยชน์” คนที่มองว่าการ “วางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัว” คือการจัดการเรื่องของสมบัติ มรดก หุ้น หรือผลประโยชน์ต่างๆ ถือว่าถูกแค่ครึ่งเดียว นั่นคือเหตุผลว่าทำไม “พินัยกรรม” หรือ “การวางแผนภาษี” อันชาญฉลาดจึงไม่ได้เป็นเครื่องการันตี “ความสุข” ของครอบครัวและ “ความยั่งยืน” ของธุรกิจ ครอบครัวยังต้องการ Non-asset Planning เช่น Leadership Planning (การวางแผนเปลี่ยนผ่านผู้นำธุรกิจและผู้นำครอบครัว) Family Bonding Management (การบริหารจัดการความสัมพันธ์ในครอบครัว) หรือ Family Decision Making Protocol (กระบวนการตัดสินใจร่วมกันในครอบครัว) เป็นต้น เพราะนอกจากทรัพย์สินแล้ว สมาชิกครอบครัวที่ต้องอยู่ร่วมกันในบ้าน ต้องทำงานร่วมกันในธุรกิจ หรือต้องผูกพันกันในแง่มุมอื่นๆ ต่างมีมุมที่ครอบครัวจะต้องดูแลด้วย โดยเฉพาะ “ความรู้สึก” ของสมาชิกในครอบครัว การซ้อนทับของ “เงา” ในอดีตหลายต่อหลายชั้น เช่น ปมในวัยเด็ก บุคลิกภาพ-ความเชื่อที่แตกต่าง ประสบการณ์และการเลี้ยงดูที่ต่างกันอาจทำให้คนคิดต่างกันได้มาก และถ้าเป้าหมายของธุรกิจครอบครัวคือ “ความสุขร่วมกัน” แล้วละก็ การจัดการเรื่องที่ไม่ใช่ทรัพย์สิน (Non-asset Planning) จึงมีความสำคัญไม่น้อยไปกว่าการจัดการเรื่องทรัพย์สินและผลประโยชน์อื่นๆ (Asset Planning) 9. “คนนอกคิดต่างจากเรา (มาก)!” ถ้าแค่คนในครอบครัวเดียวกันยังคิดต่างกันได้มากขนาดนี้ คนที่มาจากต่างครอบครัว เช่น เขย สะใภ้ ที่ต่างทั้งการเลี้ยงดู ต่างทั้งสังคม ต่างความเชื่อ มาจากครอบครัวคนไทย ครอบครัวคนจีน ครอบครัวคนมีเงิน ครอบครัวคนชั้นกลาง ฯลฯ จะคิดต่างกันได้ขนาดไหน ความแตกต่างเหล่านี้เราอาจไม่รู้สึกมากเมื่อตอนที่ยังไม่ได้แต่งงาน แต่เมื่อเข้ามาอยู่ร่วมชายคาเดียวกัน กลายมาเป็นสมาชิกคนหนึ่งของครอบครัวแล้ว ความแตกต่างเหล่านี้จะแสดงตัวตนออกมาอย่างชัดเจน การแสดงตัวตนของความต่างเหล่านี้มีทางออกอยู่ 2 ทาง ทางแรกคือ “ยอม” อยู่ใต้วัฒนธรรมของครอบครัวใหญ่ พวกเขาจะเปลี่ยนแปลงตัวเองเพื่อให้อยู่ร่วมกันได้ หรือสอง “ไม่ยอม” พวกเขาจะพร้อมเผชิญหน้า ดื้อเงียบ หรือแยกตัวออกมา แต่ไม่ว่าสถานการณ์จะออกมาในรูปแบบไหน สิ่งที่ครอบครัวต้องรับรู้และยอมรับคือเราไม่สามารถที่จะไม่เปลี่ยนแปลงอะไรเลยได้ ถ้าอยากจะอยู่ร่วมกันในระยะยาว เขย สะใภ้ ไม่ได้ผิดที่คิดต่าง และการที่ครึ่งหนึ่งของทายาทรุ่นต่อไปของครอบครัวเราก็เป็นเลือดเนื้อเชื้อไขของคนนอกครอบครัว ครอบครัวจึงต้องยอมรับถึงความคิดและตัวตนที่แตกต่างของเขยและสะใภ้ การจะกำหนดกติกาในครอบครัวอะไรก็แล้วแต่จึงควรชวนพวกเขาเหล่านั้นเข้ามาร่วมด้วย การเขียนธรรมนูญครอบครัวก็ไม่มีข้อยกเว้น เพียงแต่เขย-สะใภ้ ควรจะเข้ามาในช่วงเวลาใดนั้น ก็เป็นสิ่งที่ครอบครัวจะต้องมาหารือกัน 10. “คุณจะใช้เวลาในการเขียนธรรมนูญ “น้อยกว่า” ใช้เวลาในการแก้ปัญหา” การเขียน “ธรรมนูญครอบครัว” นั้นเปรียบเสมือนการลงทุน ครอบครัวต้องลงแรง ลงเวลา และบางครั้งลงเงินเพื่อให้มันเกิดขึ้น โดยมีเป้าหมายอยู่ที่ “ความสุข” ของคนในครอบครัว และ “ความยั่งยืน” ของธุรกิจที่คนรุ่นก่อนได้วางรากฐานให้มา ในการเขียนธรรมนูญครอบครัวโดยทั่วไปจะใช้เวลาประมาณ 6 เดือนถึงหนึ่งปี ซึ่งก็ใช้เวลาพอสมควร แต่ก็เทียบไม่ได้กับเวลาที่อาจจะต้องเสียไปในการทะเลาะเบาะแว้ง ไม่เข้าใจกัน ผิดใจกัน ซึ่งในหลายครอบครัวความขัดแย้งอาจกินเวลายาวนานเกือบทั้งชีวิตของพวกเขา อย่าปล่อยให้สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นกับครอบครัวของคุณ เราเห็นตัวอย่างกันมามากเกินไปแล้วครับ Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 406 / กุมภาพันธ์ 2559 File: fam society 406 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) ผู้แต่งหนังสือ “สืบทอดธุรกิจครอบครัวอย่างยั่งยืน” (2552)และ “ธรรมนูญครอบครัว: เขียนอย่างไรให้สำเร็จ” (2557)แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com

ผลการศึกษาพบว่าธุรกิจครอบครัวมักมีผลประกอบการที่ต่ำกว่าธุรกิจอื่นๆ (ที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัว) ในช่วงที่เศรษฐกิจขยายตัวดี แต่เมื่อเศรษฐกิจหดตัว ธุรกิจครอบครัวจะมีผลประกอบการที่ดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “เงินที่หาได้ง่ายที่สุดก็คือเงินที่เราไม่ต้องจ่ายออกไป” - ผู้นำธุรกิจครอบครัวนิรนาม ธุรกิจครอบครัวมักถูกมองว่ามีการบริหารจัดการไม่เป็นมืออาชีพ ผู้บริหารที่เป็นสมาชิกครอบครัวมักทะเลาะกันและมักมีธรรมาภิบาลที่ไม่ดีนัก แต่แม้จะมีจุดอ่อนอยู่หลายจุด ธุรกิจครอบครัวกลับเป็นรูปแบบของธุรกิจที่มักจะ “รอด” เมื่อเจอวิกฤติ ในขณะที่ธุรกิจอื่นๆ ล้มกันไม่เป็นท่า ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น ผมสรุปเนื้อหาบางส่วนจากบทความ “What You Can Learn from Family Business” โดย Nicolas Kachaner, George Stalk และ Alain Bloch ที่จะให้คำตอบว่า “ทำไมธุรกิจครอบครัวจึงเป็นรูปแบบธุรกิจที่ดีที่สุดในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ” ผู้เขียนทั้ง 3 ร่วมกับ Sophie Mignon นักวิจัยจาก Center for Management and Economic Research แห่งวิทยาลัยโพลีเทคนิค Ecole ได้ทำการศึกษาธุรกิจครอบครัวจำนวน 149 บริษัท โดยทั้งหมดเป็นบริษัทมหาชนที่มีรายได้ต่อปีสูงกว่า 1 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ และมีสัดส่วนหุ้น “จำนวนมาก” ที่ถือโดยสมาชิกครอบครัว (แม้ครอบครัวอาจไม่ใช่ผู้ถือหุ้นใหญ่) และสมาชิกครอบครัวได้เข้ามามีบทบาทในบอร์ดหรือทีมผู้บริหารอย่างต่อเนื่อง หลังจากนั้นได้เลือกเอาบริษัทที่มีลักษณะใกล้เคียงกับ 149 บริษัทข้างต้น ทั้งในเรื่องขนาด ประเทศ และอุตสาหกรรม แต่แตกต่างตรงที่ไม่ได้เป็นธุรกิจครอบครัว (ตามคำจำกัดความข้างต้น) แล้วนำมาเปรียบเทียบกัน ผลการศึกษาพบว่าธุรกิจครอบครัวมักมีผลประกอบการที่ต่ำกว่าธุรกิจอื่นๆ (ที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัว) ในช่วงที่เศรษฐกิจขยายตัวดี แต่เมื่อเศรษฐกิจหดตัว ธุรกิจครอบครัวจะมีผลประกอบการที่ดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด และเมื่อมองในระยะยาวแล้ว พบว่าผลประกอบการของธุรกิจครอบครัวนั้นสูงกว่าธุรกิจอื่นๆ ในทุกประเทศที่ทำการศึกษาในครั้งนี้ หรือพูดง่ายๆ ก็คือ ผลประกอบการของธุรกิจครอบครัวมักจะ “แกว่งน้อยกว่า” ธุรกิจอื่นๆ นั่นเอง ROE ของธุรกิจครอบครัวมักจะต่ำกว่าธุรกิจอื่นๆ ในช่วงเศรษฐกิจขยายตัว แต่มักจะสูงกว่าธุรกิจอื่นๆ อย่างเห็นได้ชัดในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ ที่มา : Nicolas Kachaner, George Stalk & Alain Bloch ทำไมจึงเป็นเช่นนั้น? คำตอบอย่างสั้นๆ ก็คือ ธุรกิจครอบครัวมักโฟกัสไปที่ “ความยืดหยุ่น” (Resilience) มากกว่า “ผลประกอบการ” (Performance) ธุรกิจครอบครัวมักยอมรับผลกำไรที่ต่ำกว่าที่ควรจะได้ในช่วงที่เศรษฐกิจขยายตัว เพื่อเพิ่มโอกาสอยู่รอดในช่วงเศรษฐกิจหดตัว แนวคิดและความที่เป็น “ธุรกิจครอบครัว” ได้นำไปสู่การตัดสินใจที่แตกต่างไปจากธุรกิจอื่นๆ ผู้บริหารของธุรกิจครอบครัวมักมองผลของการลงทุนในอีก 10-20 ปีข้างหน้า และมองไปที่เจเนอเรชั่นต่อไปมากกว่าจะมองผลกำไรปีต่อไปหรือไตรมาสต่อไปเช่นเดียวกับผู้บริหารที่ถูกจ้างมา ความยืดหยุ่นของธุรกิจครอบครัวอาจมองได้ในรูปของการเก็บเงินไว้ใช้ในยามลำบาก การไม่ก่อหนี้ที่จะผูกพันจนดิ้นไม่หลุดหากเกิดอุบัติเหตุทางธุรกิจ เป็นต้น แล้วธุรกิจครอบครัวสร้าง “ความยืดหยุ่น” ให้กับตัวเองได้อย่างไร เรามาดูกันครับ 1. พวกเขา “ระมัดระวังการใช้เงิน” ทั้งในยามรุ่งและร่วง แค่เดินเข้าไปในล็อบบี้ของธุรกิจครอบครัวซักแห่งหนึ่ง คุณก็จะเข้าใจถึงสิ่งที่เรากำลังจะพูด “เงินที่หาได้ง่ายที่สุดก็คือ เงินที่เราไม่ต้องจ่ายออกไป” ซีอีโอของบริษัทข้ามชาติที่เป็นธุรกิจครอบครัวคนหนึ่งกล่าวเปิดประเด็น “เงินของบริษัทก็คือเงินของครอบครัว” เมื่อเข้าใจเช่นนี้ก็ไม่ต้องมานั่งห่วงว่า “ผู้จัดการ” ที่เป็นสมาชิกครอบครัว (รับเงินเดือน) จะเห็นแก่ประโยชน์ส่วนตนโดยไม่มองผลที่จะเกิดกับบริษัทของครอบครัวและบริษัทก็ไม่ต้องให้สต็อกออพชั่น (Stock Options) เพื่อให้ผู้บริหารมีความรู้สึกเป็นเจ้าของของบริษัทด้วย พวกผู้บริหารจะใช้เงินของบริษัทอย่างระมัดระวัง เพราะหากไม่ทำเช่นนั้น นอกจากจะรู้สึกผิดแล้ว (บางคน) ยังอาจถูกครอบครัวตำหนิได้ (ทุกคน!) เมื่อเป็นเช่นนี้ ค่าใช้จ่ายของธุรกิจครอบครัวก็จะ “เบากว่า” สามารถรับมือกับปัญหาและวิกฤตทางธุรกิจได้ดีกว่าธุรกิจที่มีต้นทุนบริหารจัดการสูง 2. พวกเขาตั้ง “เกณฑ์การลงทุน” ให้สูงเข้าไว้ ธุรกิจครอบครัวจะระวัดระวังอย่างมากในเรื่องการลงทุน “กฎพื้นฐานเลยก็คือ เราจะไม่ใช้เงินไปมากกว่าที่เราหาได้” ฟังดูเหมือนจะเป็นอะไรที่เข้าใจกันอยู่แล้ว แต่น่าแปลกที่เรามักจะไม่ค่อยได้ยินคำพูดเหล่านี้ออกจากปากของผู้บริหารที่ไม่ใช่เจ้าของ (Non-family Executives) ซีอีโอของธุรกิจครอบครัวอีกคนเสริมว่า “ธุรกิจของเราสร้าง Free Cash Flow ได้ประมาณ 450 ล้านยูโร/ปี เราจึงพยายามไม่ใช่เงินมากกว่าปีละ 400 ล้านยูโร/ปี (ในการลงทุน) บริษัทจะเก็บเงินสำรองไว้สำหรับวันแย่ๆ” นอกจากนี้ การที่ธุรกิจครอบครัวมีความระมัดระวังในการใช้เงินมาก พวกเขาก็จะตั้งเกณฑ์การลงทุนให้สูงเข้าไว้ เช่น นอกจากการลงทุนนั้นจะต้องให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าการลงทุนแล้ว มันยังต้องดีกว่าการลงทุนอื่นๆ (เปรียบเทียบกับการลงทุนในโครงการอื่นๆ ที่ใช้เงินพอๆ กัน) และต้องอยู่ภายใต้ “งบประมาณการลงทุน” ที่ครอบครัวกำหนดด้วย ดังนั้น เมื่อเกณฑ์การลงทุนถูกกำหนดไว้สูง พวกเขาจึงมักจะพลาดโอกาสดีๆ ในช่วงเศรษฐกิจขยายตัว แต่ในช่วงวิกฤติ ความเสียหายของบริษัทก็จะอยู่ภายใต้ขอบเขตที่จำกัด และพวกเขาจะลงทุนเฉพาะในโครงการที่คิดว่าดีแล้วจริงๆ เท่านั้น 3. พวกเขา “ไม่ชอบ” ติดหนี้ ทฤษฎีการเงินบอกว่าการมี “หนี้” บ้างถือเป็นสิ่งที่ดี เพราะมันจะช่วยดึงศักยภาพของธุรกิจออกมาสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างเต็มที่ แต่ธุรกิจครอบครัวไม่คิดเช่นนั้น “หนี้” คือความเสี่ยง “หนี้” หมายถึงโซ่ตรวนที่ทำให้ธุรกิจขยับยากขึ้นหากมีปัญหาเกิดขึ้น และ “หนี้” ยังหมายถึงการต้องรับผิดชอบต่อเจ้าหนี้หรือนักลงทุนภายนอกด้วย จากงานศึกษาครั้งนี้พบกว่า กลุ่มธุรกิจครอบครัวมีสัดส่วนการกู้หนี้ต่อทุนเฉลี่ยอยู่ที่ระดับ 37% ในขณะที่ธุรกิจทั่วไปอยู่ที่ 47% (ในช่วงปี 2001-2009) “ผู้คนมักคิดว่าพวกเรานั้นรวยและกล้าหาญ แต่จริงๆ แล้วพวกเรานั้นขี้ขลาด เรามักเก็บเงินสดเกือบทั้งหมดไว้ในบริษัทเพื่อหลีกเลี่ยงการต้องกู้ยืม ซึ่งครอบครัวไม่ชอบ เพราะมันเท่ากับครอบครัวได้ถ่ายโอน “อำนาจ” ในการตัดสินใจไปให้กับธนาคาร” ผู้บริหารธุรกิจครอบครัวแห่งหนึ่งให้ความเห็น 4. พวกเขาไม่ค่อยไล่ซื้อกิจการของคนอื่นและหากจะซื้อเป้าหมายก็จะเป็นบริษัทที่เล็กกว่า ธุรกิจครอบครัวมักหลีกเลี่ยงการควบรวมกิจการขนาดใหญ่ พวกเขาเลือกที่จะซื้อบริษัทที่เล็กกว่า และมีธุรกิจใกล้เคียงกับธุรกิจหลักของครอบครัว หรืออาจเป็นการขยายจากธุรกิจเดิมที่ทำอยู่ แต่ธุรกิจครอบครัวอาจประพฤติต่างจากนี้ ถ้าพวกเขาเห็นว่าได้เกิดการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของอุตสาหกรรมขนาดใหญ่ที่จะทำให้ “ธุรกิจหลัก” ของครอบครัวต้องล้มหายตายไป หรือการไม่ควบรวมกิจการอาจทำให้ธุรกิจครอบครัวไม่สามารถแข่งขันได้และจะตกอยู่สภาวะที่ลำบาก หากเป็นเช่นนี้ ครอบครัวจึงจะยอม “ควบรวม” กับธุรกิจที่ใหญ่กว่า และอาจอยู่นอกเหนือธุรกิจที่ครอบครัวทำอยู่ ธุรกิจครอบครัวที่อยู่ในการศึกษาครั้งนี้ไม่มีบริษัทใดสร้างการเติบโตด้วยการไล่ซื้อกิจการอื่น ตัวเลขจากการศึกษาสะท้อนว่า โดยเฉลี่ย มูลค่าของการซื้อกิจการของธุรกิจครอบครัวอยู่ที่ประมาณ 2% ของรายได้ในแต่ละปี ขณะที่ธุรกิจอื่นๆ มีมูลค่าการซื้อกิจการอยู่ที่ 4% ของรายได้ทั้งหมดของปี นอกจากนี้ ธุรกิจครอบครัวมักเลือกการโตตามธรรมชาติและชอบใช้แนวทางการสร้างพันธมิตรหรือ “ร่วมทุน” (Joint Ventures) มากกว่าการไล่ซื้อกิจการอื่น กรรมการของธุรกิจครอบครัวแห่งหนึ่งกล่าวว่า “เราไม่ชอบการควบรวมกิจการขนาดใหญ่ มันเสี่ยงเกินไป หากคุณทำมันผิดเวลา หรือลงทุนในช่วงขาลงคุณก็จะล้มเหลว และที่สำคัญการควบรวมกิจการอาจกระทบกับวัฒนธรรมและสายใยภายในองค์กรด้วย” 5. พวกเขา “กระจายธุรกิจ” ในระดับที่น่าทึ่ง แม้หลายๆ ธุรกิจครอบครัวจะเน้นไปที่ธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งเป็นหลัก เช่น มิชลิน หรือ วอลมาร์ท แต่การศึกษานี้พบว่า ธุรกิจครอบครัวอีกหลายครอบครัว เช่น Cargill จากสหรัฐฯ Tata จากอินเดีย และ LG จากเกาหลีใต้ เลือกที่จะกระจายการลงทุนในหลากหลายธุรกิจ โดยพบว่าในกลุ่มธุรกิจครอบครัวด้วยกันจะมีบริษัทประมาณ 46% ที่จัดอยู่ในกลุ่มที่มีการ “กระจายการลงทุนสูง” หรือ Highly Diversified เมื่อเทียบกลุ่มธุรกิจทั่วไป (ที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัว) ที่มีเพียง 20% เท่านั้นที่มีการ “กระจายการลงทุนสูง” สำหรับกลุ่มธุรกิจครอบครัว สาเหตุของการกระจายธุรกิจไปในกิจการประเภทต่างๆ นั้น บ้างก็เกิดจากการแตกไลน์ธุรกิจตามธรรมชาติ บ้างก็เกิดจากการเข้าซื้อกิจการเล็กๆ ในอุตสาหกรรมนั้นๆ ก่อนที่จะนำมาต่อยอด “การกระจายธุรกิจช่วยปกป้องทรัพย์สินของครอบครัวได้ดี โดยเฉพาะในยามที่เศรษฐกิจตกต่ำซึ่งปัจจุบันเกิดขึ้นได้บ่อยและรุนแรงขึ้นเรื่อยๆ เพราะถ้าธุรกิจหนึ่งตกต่ำลง ธุรกิจอื่นๆ ก็ยังสามารถมีรายได้มาจุนเจือหรือแม้กระทั่งช่วยลงทุนเพิ่ม ขณะที่คู่แข่งค่อยๆ ล่าถอยไป” 6. พวกเขาค่อนข้าง “อินเตอร์” เป็นที่น่าสังเกตว่าธุรกิจครอบครัวที่อยู่ในการศึกษาครั้งนี้มักมีความทะเยอทะยานในการขยายกิจการไปยังต่างประเทศ ธุรกิจครอบครัวที่ถูกนำมาศึกษาในครั้งนี้มีรายได้จากนอกประเทศเฉลี่ย 49% ของรายได้ทั้งหมด เปรียบเทียบกับ 45% ของรายได้ทั้งหมดของธุรกิจประเภทอื่น แต่อย่าเพิ่งคิดว่าพวกเขาจะใช้การควบรวมหรืออัดเงินเข้าไปเพื่อขยายธุรกิจในต่างประเทศ ตรงกันข้าม พวกเขามักเลือกให้มันเกิดขึ้นตามธรรมชาติมากกว่า โดยอาจมีการซื้อกิจการเล็กๆ ในตลาดเป้าหมายบ้าง เอาเฉพาะที่ไม่ต้องใส่เงินเข้าไปเป็นจำนวนมาก พวกเขาจะมีความอดทนมากเมื่อเข้าไปในตลาดใหม่ๆ โดยบางธุรกิจครอบครัวเล่าว่า “พวกเขายินดีที่จะขาดทุนถึง 20 ปี ติดต่อกันได้ เพื่อจะเข้าตลาดสหรัฐฯ ให้ได้” ธุรกิจครอบครัวนี้เชื่อว่าถ้าขาดความอดทนที่จะขาดทุนแล้วละก็ พวกเขาก็จะไม่สามารถพัฒนาตัวเองให้กลายเป็นผู้เล่นระดับโลกได้เหมือนเช่นในปัจจุบัน 7.พวกเขา “รัก” พนักงาน อัตราเทิร์นโอเวอร์ (Turnover Rate) ของพนักงานในธุรกิจครอบครัวในการสำรวจครั้งนี้อยู่ในระดับเฉลี่ยเพียง 9% ต่อปี ต่ำกว่าธุรกิจที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัวที่มีตัวเลขอยู่ที่11% “เราไม่ได้มีพนักงานที่ฉลาดที่สุดหรือเก่งที่สุด แต่คนของเรารู้งานดีกว่าใครทั้งหมดและเมื่อมีปัญหา พวกเขาสามารถจัดการกับปัญหาเหล่านั้นได้ทันที อย่างคนที่มีประสบการณ์” - ซีอีโอของธุรกิจครอบครัวแห่งหนึ่งพูดถึงพนักงานของตน ความเห็นดังกล่าวสะท้อนแนวคิดของผู้นำที่ใช้ประโยชน์จาก “ประสบการณ์” ของพนักงานที่อยู่มานานให้กลายเป็น “จุดแข็ง” ทั้งจาก “ความเชื่อใจ” “ความคุ้นเคย” ต่อพฤติกรรมของพนักงานและ “วัฒนธรรม” ขององค์กรที่เข้มแข็ง ที่น่าสนใจก็คือ ธุรกิจครอบครัวเหล่านี้มักไม่ได้ใช้ “ผลตอบแทนที่เป็นตัวเงิน” เป็นเครื่องมือในการรักษาคน แต่พวกเขาใช้วิธีการสร้าง “เป้าหมายร่วมกัน” (ระหว่างเจ้าของและพนักงาน) เพื่อให้เกิดความมุ่งมั่นร่วมกัน (Shared Commitment) พวกเขาจะหลีกเลี่ยงการปลดพนักงานออกในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ พวกเขามักจะโปรโมตคนข้างในก่อนคนนอก และพวกเขากล้าที่จะลงทุนในตัวพนักงาน จากการศึกษาพบว่าธุรกิจครอบครัวใช้จ่ายเงินในการฝึกอบรมพนักงานสูงกว่าธุรกิจทั่วไปถึงเกือบ 3 เท่า (885 ยูโร เทียบกับ 336 ยูโร/คน/ปี) เมื่อได้ทราบลักษณะทั้ง 7 ประการแล้ว เราลองมาหาความเชื่อมโยงของลักษณะทั้ง 7 กันดู ความระมัดระวังในการใช้จ่ายและการมีหนี้ต่ำทำให้บริษัทพร้อมรับสถานการณ์ที่ยากลำบากและลดความจำเป็นในการปลดพนักงานในยามยาก นโยบายไม่ปลดพนักงานจะช่วยสร้างความเชื่อมั่นให้กับพนักงานและช่วยลดอัตราเทิร์นโอเวอร์ การขยายกิจการไปต่างประเทศถือเป็นการกระจายความเสี่ยงโดยธรรมชาติ การควบรวมกิจการน้อยและมูลค่าไม่สูงหมายถึงหนี้ที่น้อยลงด้วย เงินที่เหลือจากการใช้จ่ายอย่างประหยัดจะถูกนำไปลงทุนอย่างคุ้มค่าไม่ให้มีเศษเงินกระเด็นได้ จึงเห็นได้ว่าลักษณะเด่นทั้ง 7 ของธุรกิจครอบครัวนั้นจะเสริมแรงซึ่งกันและกัน ดังนั้น จะเริ่มจากข้อใดก็ได้มันก็จะต่อยอดไปยังข้ออื่นๆ โดยอัตโนมัติ ยุทธศาสตร์ของธุรกิจครอบครัวที่เน้น “ความยืดหยุ่น” หรือ Resilience-focused Strategy ที่ยอมกำไรน้อยในช่วงเศรษฐกิจดีเพื่อ “ความอยู่รอด” ในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ ดูจะเป็นความคิดที่น่าสนใจเมื่อมองไปที่เศรษฐกิจโลกในปัจจุบันที่ต้องเผชิญวิกฤติซ้ำแล้วซ้ำเล่า บริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่อย่างเช่น เนสท์เล่ ถือเป็นบริษัทที่ไม่ใช่ธุรกิจครอบครัวแต่พยายาม “ทำตัว” เหมือนเป็นธุรกิจครอบครัว ผลประกอบการของเนสท์เล่มีลักษณะเหมือนธุรกิจครอบครัวที่ถูกสำรวจในการศึกษาครั้งนี้ นั่นคือผลประกอบการจะด้อยกว่าคู่แข่ง ในช่วงเศรษฐกิจขยายตัว แต่จะเหนือกว่าคู่แข่งในช่วงเศรษฐกิจตกต่ำ หนี้ต่อทุนของเนสท์เล่นั้นต่ำคืออยู่ที่ระดับ 35% เทียบกับ 47% ของคู่แข่ง เนสท์เล่ไม่เน้นการเข้าซื้อกิจการ บริษัทมีสัดส่วนรายได้จากกิจการที่ซื้อมาใหม่เฉลี่ยประมาณแค่ 4% ของรายได้รวมทั้งหมด เทียบกับ 8% ของคู่แข่ง นอกจากนี้ เนสท์เล่ยังถือเป็นกลุ่มธุรกิจที่กระจายตัวออกไปมากที่สุดทั้งในเชิงตลาด (รายได้ 67% ของเนสท์เล่มาจากนอกภูมิภาคของบริษัทแม่ เทียบกับ 56% ของคู่แข่ง) และในเชิงสินค้า (เนสท์เล่ขายตั้งแต่อาหารสัตว์ เครื่องดื่มนานาชนิด ขนม และยา) นอกจากนี้ บริษัทยักษ์ใหญ่ของโลก เช่น Johnson & Johnson และ Essilor (ผู้ผลิตเลนส์สายตาชั้นนำของโลก) ก็มี “พฤติกรรม” คล้ายกับธุรกิจครอบครัวแม้จะไม่ได้ถือว่าเป็นธุรกิจครอบครัวก็ตาม สรุปประเด็นสำคัญ ธุรกิจครอบครัวมีลักษณะเฉพาะที่เป็นเอกลักษณ์อยู่ 7 ประการ ซึ่งแตกต่างจากธุรกิจทั่วไปอย่างมีนัยสำคัญ ลักษณะเฉพาะทั้ง 7 ประการนี้ทำให้ธุรกิจครอบครัวมี “ความยืดหยุ่น” มากกว่าธุรกิจอื่นทั่วไป จึงสามารถทนต่อภาวะเศรษฐกิจตกต่ำและวิกฤติการณ์ต่างๆ ของโลกในปัจจุบันได้เป็นอย่างดี และแม้จะไม่ได้เป็นธุรกิจครอบครัว บริษัทก็สามารถนำลักษณะเฉพาะทั้ง 7 ของธุรกิจครอบครัวไปปรับใช้ได้เพื่อสร้างความ “ยืดหยุ่น” ให้องค์กรและเพิ่มโอกาส “รอด” ในช่วงวิกฤติ Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 404 / ธันวาคม 2558 File: Fam society 404 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com References “What You Can Learn from Family Business,” Nicolas Kachaner, George Stalk, Alain Bloch, Harvard Business Review, November 2012

อย่าด่วนสรุปว่า “ไม่ยุติธรรม!” ความยุติธรรมใน 3 มิติที่จะช่วยแยกเรื่อง “ความรัก” ออกจาก “ความยุติธรรม” ในธุรกิจครอบครัว นวพล วิริยะกุลกิจ “หากเราถามอริสโตเติลว่าควรจะมอบธุรกิจครอบครัวให้กับลูกคนไหนดี...อริสโตเติลจะตอบอย่างไม่ลังเลว่า...ก็ให้ลูกคนที่จะทำธุรกิจนี้ได้ดีที่สุดซิ...ปัญหาคือไม่ใช่ทุกคนจะคิดเหมือนอริสโตเติล!” ในบรรดาความทุกข์ทั้งหลายของทายาทธุรกิจครอบครัว ความทุกข์ที่น่าสงสารและน่าเห็นใจมากที่สุดคือความทุกข์จากความรู้สึกที่ว่า “พ่อแม่ไม่รัก” แต่วันนี้ผมไม่ได้จะมาบอกคุณว่า “อย่าคิดมาก” หรือ “จริงๆ แล้วพ่อแม่รักเราเท่ากัน” หรอกนะครับ เพราะนั่นเป็นสิ่งที่ผมตอบแทนไม่ได้ แต่ผมจะมาชวนคุณคิดถึงคำอีกคำหนึ่งซึ่งมักจะมาพร้อมๆ กับคำว่า “พ่อแม่ไม่รัก” นั่นคือ “พ่อแม่ไม่ยุติธรรม” วันนี้เราจะมาทำความเข้าใจกันให้มากขึ้นในเรื่องของ “ความยุติธรรม” เพื่อให้เข้าใจตนเองได้ดีขึ้น พร้อมๆ กับเข้าใจคนอื่นได้มากขึ้นด้วย ผมจะยกตัวอย่างจากการ “แบ่งหุ้น” ซึ่งเป็นประเด็นที่สมาชิกครอบครัวมักเอามาผูกโยงกับคำว่า “รัก” และ “ยุติธรรม” ต้องแบ่งอย่างไรถึงจะเรียกว่ายุติธรรม? เพื่อตอบคำถามนี้ ผมอยากจะชวนทุกท่านมาลองมองความยุติธรรมในรูปแบบต่างๆ 3 รูปแบบ ดังต่อไปนี้ ยุติธรรมแบบที่ 1 : ยึด “คุณสมบัติที่ (เห็นว่า) เหมาะสม” เป็นตัวตั้ง ความยุติธรรมในรูปแบบแรกนี้ มาจากแนวคิดของอริสโตเติลนักปรัชญาชาวกรีก (384-322 ปีก่อนคริสตกาล) ที่ว่า “Let’s give the best flutes to the best flute players” หรือเราควรให้ฟลุต (เครื่องเป่าประเภทหนึ่ง) ที่ดีที่สุดแก่นักเป่าฟลุตที่เก่งที่สุด เพราะอะไร? อริสโตเติลเห็นว่าฟลุตเป็นเครื่องดนตรีที่ถูกสร้างขึ้นมาเพื่อผลิตเสียงดนตรีที่ไพเราะ ดังนั้น การให้ฟลุตแก่คนที่จะใช้มันได้อย่างเต็มประสิทธิภาพที่สุดก็น่าจะเป็นสิ่งที่ถูกต้องหรืออาจเรียกได้ว่า “ยุติธรรม” แต่ถ้ามองในแง่ของการแบ่งหุ้นล่ะ? การจัดสรรหุ้นในธุรกิจครอบครัวให้กับทายาทที่ “เหมาะสม” ที่สุดที่จะสืบทอดธุรกิจก็น่าจะเป็นสิ่งถูกต้องที่พ่อแม่ควรจะทำใช่หรือไม่? คำถามต่อมาก็คือ แล้วอะไรคือ คุณสมบัติที่ “เหมาะสม”? พ่อแม่บางคนให้ความสำคัญต่อความขยันขันแข็ง ความทุ่มเท บ้างก็ให้ความสำคัญกับความสามารถ ประสบการณ์ การเรียนมาตรงกับงาน หรือที่บุคลิกภาพ ความเป็นผู้นำ หรือแม้กระทั่งวุฒิภาวะ ฯลฯ ซึ่งคุณสมบัติส่วนใหญ่ที่กล่าวมาข้างต้นนั้นอาจเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้น จึงอาจมองได้ว่าถ้าต้องตัดสินใจแบ่งหุ้นกันในวันนี้ สัดส่วนก็อาจจะออกมาแบบนี้ แต่ถ้าในอนาคตคุณสมบัติเปลี่ยนแปลงไป สัดส่วนหุ้นก็อาจจะแตกต่างออกไปจากปัจจุบันได้ เช่น เมื่อประสบการณ์ถึง วุฒิภาวะได้ สัดส่วนหุ้นก็อาจจะเพิ่มขึ้นได้ เป็นต้น แต่ถ้าพ่อแม่ให้ความสำคัญกับ “ความทุ่มเท หรือความเสียสละที่ผ่านมา” เป็นสำคัญ คนที่ทำงานมานานที่สุดก็ยังจะได้หุ้นมากที่สุดอยู่ดี และนั่นก็คือ “ยุติธรรมแล้ว” ในสายตาของพ่อแม่ ซึ่งเป็นความยุติธรรมบนพื้นฐานความเชื่อของพ่อแม่ในเรื่อง “คุณสมบัติของความทุ่มเทและเสียสละที่ผ่านมา” สัดส่วนหุ้นจึงไม่ได้บ่งบอกถึงความรักหรือไม่รักลูกแต่ละคนแต่อย่างใด แต่มันสะท้อนถึงความเชื่อของพ่อแม่ว่าลูกคนไหนเหมาะสมกับอะไรมากที่สุดมากกว่า ยุติธรรมแบบที่ 1 : ยึด “คุณสมบัติที่(เห็นว่า) เหมาะสม” เป็นตัวตั้ง ยุติธรรมแบบที่ 2 : ยึด “ประโยชน์ส่วนรวมสูงสุด” เป็นตัวตั้ง ความยุติธรรมในรูปแบบที่สองนี้มาจากแนวคิดของJeremy Bentham นักปรัชญาชาวอังกฤษ (ค.ศ.1748-1832) ที่ว่า “Let’s give the best flutes to those who would make use of them to create the greatest happiness to the greatest number of people” หรือเราควรให้ฟลุตที่ดีที่สุดแก่นักเป่าฟลุต ที่จะใช้มันเพื่อสร้างความสุขสูงสุดแก่ผู้คนมากที่สุด ทำไมล่ะ? Bentham เห็นว่าการที่เราจะตัดสินใจในเรื่องใดๆ ก็ตามเราต้องมองไปที่ “ประโยชน์ส่วนรวม” หรือ “ความพึงพอใจร่วมกัน” (Benefits) และ “ต้นทุน” (Costs) ของสังคมที่จะเกิดขึ้น โดยเปรียบเทียบ “ประโยชน์ส่วนรวมสุทธิ” (ประโยชน์ส่วนรวมที่สูงกว่าต้นทุนรวม) ว่ามากหรือน้อยกว่าทางเลือกอื่นๆ หากสิ่งที่เราเลือกนั้นก่อให้เกิดประโยชน์สุทธิสูงสุดต่อสังคมที่เราอยู่ (เช่น ครอบครัวของเรา) ก็อาจเรียกได้ว่าการตัดสินใจนั้นเป็นสิ่งที่ถูกต้อง หรือ “ยุติธรรม” แล้วในมุมมองของ Bentham การแบ่งหุ้นในธุรกิจครอบครัวให้กับทายาทที่ “เก่ง” หรือมีความสามารถมากที่สุดในการทำธุรกิจก็น่าจะก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อครอบครัวมากกว่าการให้หุ้นจำนวนมากอยู่ในมือของทายาทที่อาจจะทำความเสียหายให้กับกิจการครอบครัวได้ คำถามต่อมาก็คือ อะไรคือ “เก่ง” ที่สุด? ความถนัด ประสบการณ์ ความรู้ วุฒิการศึกษา ความเป็นผู้นำ ความสำเร็จที่ผ่านมา หรืออะไร? ซึ่งพ่อแม่แต่ละคนก็มีมุมมองที่แตกต่างกันในเรื่องของความ “เก่ง” แต่สุดท้ายก็คือ ความเก่งนั้นจะต้องถูกแปลงเป็นผลลัพธ์ที่นำประโยชน์สูงสุดมาให้แก่ครอบครัว เช่น กำไรที่เพิ่มขึ้น ทุกคนก็จะได้เงินปันผลมากขึ้น หรือผลประกอบการดีขึ้น ราคาหุ้นที่ทุกคนถือก็จะเพิ่มขึ้นไปด้วยโดยเป้าหมายสูงสุดคือ “ประโยชน์โดยรวม” ของครอบครัว ไม่ใช่ของลูกคนใดคนหนึ่ง ดังนั้น พ่อแม่จึงอาจยอมให้ลูกคนหนึ่งต้องเสียใจ (ให้หุ้นน้อย) เพื่อประโยชน์โดยรวมของครอบครัว ยุติธรรมแบบที่ 2 : ยึด “ประโยชน์ส่วนรวมสูงสุด” เป็นตัวตั้ง ยุติธรรมแบบที่ 3 : ยึด “โอกาสที่เท่าเทียมกัน” เป็นตัวตั้ง ความยุติธรรมในรูปแบบที่สามนี้มาจากแนวคิดของ John Rawls นักปรัชญาชาวอเมริกัน (ค.ศ.1921-2002) ที่ว่า “Let’s give a fair chance to everyone to make use of the best flutes” หรือเราควรที่จะให้โอกาสที่เท่าเทียมกันแก่ทุกๆ คนที่ต้องการจะใช้ฟลุตที่ดีที่สุดนั่น ทำไมล่ะ? เพราะ Rawls เชื่อว่าสังคมมีหน้าที่ๆ จะให้โอกาสแก่ทุกคนในการที่จะประสบความสำเร็จได้อย่างเท่าเทียมกัน ถ้าฟลุตนั้นจะนำไปสู่การสร้างชื่อเสียง หรือโอกาสในการทำมาหากิน ทุกคนก็ควรจะได้รับโอกาสนั้นอย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งนั่นก็อาจเรียกได้ว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้อง หรือ “ยุติธรรม” ในมุมมองของ Rawls การจัดสรรหุ้นในธุรกิจครอบครัวให้กับทายาทที่ “ด้อยกว่า” หรือ “มีโอกาสน้อยกว่า” หรือ “อยู่ในสถานะที่ลำบากกว่า” มากกว่าพี่น้องคนอื่นๆ ก็จะทำให้เขาเหล่านั้นมีโอกาสที่จะประสบความสำเร็จในชีวิตเท่าเทียมกับพี่น้องคนอื่นๆ คำถามสำคัญต่อมาก็คือ อะไรเป็นตัวชี้วัดว่า “ด้อยกว่า” “มีโอกาสน้อยกว่า” หรือ “อยู่ในสถานะที่ลำบากกว่า”? การมีวิชาชีพติดตัว การศึกษาที่สูงกว่า ภาระทางครอบครัว (เช่น มีภรรยา มีลูก) มีสามีหรือภรรยาฐานะดี มีหนี้สิน พิกลพิการ หรือรับราชการเงินเดือนน้อย เป็นต้น ซึ่งแน่นอนว่าแต่ละครอบครัวก็มีมุมมองในเรื่องนี้แตกต่างกัน แต่ละบ้านจึงมีวิธีจัดการกับความ “ไม่เท่าเทียม” ของสมาชิกครอบครัวแตกต่างกัน และส่วนหนึ่งก็นำไปสู่การจัดสรร “หุ้น” แก่ลูกๆ ให้สอดคล้องกับสถานะของพวกเขา เพื่อให้ลูกๆ ทุกคนได้มีโอกาส “ประสบความสำเร็จ” ในชีวิตได้อย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งในกรณีนี้ คนที่ได้หุ้นน้อยก็คือคนที่พ่อแม่รู้สึกว่าพวกเขาอยู่ในสถานะที่ดีแล้ว มีโอกาสที่ดีอยู่แล้วที่จะประสบความสำเร็จในชีวิตข้างหน้า ดังนั้น หุ้นอาจจะได้น้อยและหุ้นอาจจะถูกแบ่งให้กับคนที่มีสถานะด้อยกว่ามากขึ้น และนั่นจึงจะเรียกได้ว่า“ยุติธรรม” ยุติธรรมแบบที่ 3 : ยึด “โอกาสที่เท่าเทียมกัน” เป็นตัวตั้ง เมื่อรู้แล้วว่า “ความยุติธรรม” นั้น มีหลายมุมมอง ก็อย่าเพิ่งด่วนสรุปว่า “พ่อแม่ไม่ยุติธรรม” หรือ “รักลูกไม่เท่ากัน” เพราะสิ่งที่เกิดขึ้น เช่น หุ้นที่แบ่งให้เรามา อาจมาจาก “ความยุติธรรม” ในมุมมองของพ่อแม่ที่ไม่ตรงกับลูกๆ ก็เป็นได้และก็เป็นเรื่องยากที่จะหาข้อสรุปว่า “ความยุติธรรม” ในมุมมองไหนยุติธรรมกว่ากัน ข้อแนะนำก็คือ เมื่อเกิดความไม่เข้าใจ หรือเกิดความสงสัยขึ้นในครอบครัวสมาชิกควรหาโอกาสเปิดใจพูดคุยกันถึง “เหตุผล” ของการกระทำและการตัดสินใจต่างๆ ของแต่ละคน เพื่อจะได้เข้าใจกันและกันมากขึ้น และที่สำคัญคือเราจะได้เข้าใจว่าเขากำลังมองความยุติธรรมจาก “มุม” ไหนกันแน่ เพราะสุดท้ายแล้วมันอาจไม่ใช่พ่อแม่ไม่รัก แต่เราแค่ไม่เข้าใจความรักของพ่อแม่เท่านั้นเอง สรุปประเด็นสำคัญ บ่อยครั้งที่ทายาทมองการตัดสินใจของพ่อแม่ผู้เป็นผู้นำธุรกิจครอบครัวว่าสะท้อน “ความรัก” ที่มีต่อลูกแต่ละคนที่ไม่เท่ากัน ซึ่งหลายต่อหลายครั้งสาเหตุกลับมาจากความเข้าใจที่ไม่ตรงกันระหว่างพ่อแม่ลูกในเรื่องของ “ความยุติธรรม” ที่มองกันคนละมุม ส่วนใหญ่แล้วการตัดสินใจของพ่อแม่ไม่ได้มาจาก “รักลูกไม่เท่ากัน” แต่เกิดจากมอง “ความยุติธรรม” ในมุมที่แตกต่างกัน ความยุติธรรมอาจมองได้ใน 3 มุม ได้แก่ (1) ความยุติธรรมตามความเหมาะสม (2) ความยุติธรรมตามประโยชน์ส่วนรวมสูงสุดและ (3) ความยุติธรรมจากการให้โอกาสที่เท่าเทียมกัน ครอบครัวควรหาโอกาส “เคลียร์ใจ” ในเรื่องที่สงสัย ไม่เข้าใจ โดยสมาชิกไม่ควรมองเป็นเรื่องไม่ดี ไม่ควรพูด พูดแล้วพ่อแม่จะไม่สบายใจ แต่ต้องมองว่าเป็นโอกาสที่ดีที่ครอบครัวจะได้ทำความเข้าใจกัน และสร้างวัฒนธรรมของการพูดคุยกันทุกเมื่อ ทุกเรื่อง เมื่อมีความข้องใจสงสัย โดยไม่มองคนที่ข้องใจสงสัยว่าเป็น “ตัวปัญหา” เพราะปัญหาที่แท้จริงคือการไม่คุยกันแล้ว “มโน” กันไปเอง! Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 403 / พฤศจิกายน 2558 File: Fam Society 403 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com References Aristotle, https://en.wikipedia.org/wiki/Aristotle, 2015 Jeremy Bentham, https://en.wikipedia.org/wiki/Jeremy_Bentham, 2015 John Rawls, https://en.wikipedia.org/wiki/John_Rawls, 2015 “Justice: What’s the Right Thing to do?,” Michael J. Sandel 2009

ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากในเอเชียตะวันออกต่างก็มีวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญต่อผู้อาวุโสแต่กลับขาดระบบในการสร้างผู้บริหารรุ่นต่อไปขึ้นมาทดแทน ทำให้ผู้นำธุรกิจครอบครัวหลายต่อหลายคนต่างอยู่ในอำนาจจนมีอายุถึง80-90 ปี นวพล วิริยะกุลกิจ โปรย 1. จากกลุ่มธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ 40 แห่งในเกาหลีใต้ มีจำนวนถึง 18 กลุ่มที่มีความขัดแย้งในการสืบทอดกิจการ เช่น กรณีของฮุนไดกรุ๊ป ที่ความขัดแย้งระหว่างลูกๆ ของผู้ก่อตั้งธุรกิจนำไปสู่การแบ่งธุรกิจออกเป็น 3 ส่วน “ผมเชื่อว่าเราไม่ควรที่จะเชื่อมโยงการบริหารธุรกิจเข้ากับครอบครัว” ชิน ดองบิน, ซีอีโอ Lotte Holdings ข่าวการแย่งชิงอำนาจในการบริหารกลุ่มธุรกิจล็อตเต้ของเกาหลีใต้กำลังเป็นที่สนใจของชาวโลกเมื่อพี่น้องร่วมสายเลือดรวมถึงพ่อผู้ก่อตั้งธุรกิจของครอบครัวกำลังตกอยู่ในความขัดแย้งที่ไม่ว่าใครจะเป็นผู้ชนะก็ต้องบอบช้ำกันทั้งตระกูล เค้าลางของความขัดแย้งได้เริ่มปรากฏต่อสาธารณะเมื่อเดือนมกราคม พ.ศ.2558 เมื่อ ชิน กุ๊กโฮ (Shin Kyuk-ho) ผู้เป็นพ่อตัดสินใจ “ปลด” ชิน ดองจู (Shin Dong-joo) ลูกชายคนโต ออกจากตำแหน่งรองประธานบริษัทล็อตเต้โฮลดิ้ง ทุกคนเข้าใจว่า ชิน กุ๊กโฮ คงกำลังเตรียมการที่จะมอบอำนาจในการบริหารธุรกิจ (Management Control) ในเครือให้กับ ชิน ดองบิน (Shin Dong-bin) ลูกชายคนเล็ก เป็นผู้รับช่วงต่อ เนื่องจากตัวเขาเองก็มีอายุมากถึง 92 ปีแล้ว ซึ่งการเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้ถูกมองว่าเป็นส่วนหนึ่งของยุทธศาสตร์ที่เรียกว่า “หนึ่งล็อตเต้ หนึ่งผู้นำ” แต่เหตุการณ์ต่อมาในวันที่ 27 กรกฎาคม ก็ทำให้ทุกคนในบอร์ดต้องตกตะลึงเมื่อ ดองจู พี่ชายคนโตที่ถูกปลดออกไปแล้วได้เข็นรถเข็นของพ่อเข้ามาในห้องประชุมบอร์ดที่กำลังประชุมกันอยู่ และ กุ๊กโฮ ได้ประกาศไล่กรรมการทั้ง 6 คน ซึ่งรวมถึง ดองบิน ลูกชายคนเล็กที่เป็นซีอีโอของบริษัทออก ในวันถัดมา เพื่อเป็นการแก้เกม ดองบิน ได้เรียกประชุมคณะกรรมการบริษัทและมีมติ “ปลด” ชิน กุ๊กโฮ ผู้พ่อ ออกจากตำแหน่งประธานบริษัท และแต่งตั้งให้เป็นเพียง “ประธานกิตติมศักดิ์” ซึ่งทำให้ กุ๊กโฮ ผู้ก่อตั้งธุรกิจล็อตเต้ไม่สามารถมีส่วนร่วมในการตัดสินใจใดๆ ทางธุรกิจต่อไปได้อีก โดยให้เหตุผลว่า ดองจู ผู้พี่ได้ใช้กลอุบายหลอกล่อให้พ่อซึ่งมีอายุมากแล้วไล่กรรมการบริษัทออก ขณะที่ ดองจู ผู้พี่ ก็ได้ให้สัมภาษณ์ตอบโต้ข้อกล่าวหาแก่สื่อมวลชนว่าคุณพ่อของเขานั้นยังมีสติสัมประชัญญะสมบูรณ์ แต่ที่ต้องปลด ดองบิน ออกนั้นก็เป็นเพราะ ดองบิน ผู้น้อง ซึ่งเป็นผู้ดูแลธุรกิจในเครือที่อยู่ในเกาหลีใต้นั้นละเลยที่จะรายงานผลการดำเนินงานของธุรกิจในเกาหลีใต้และจีนให้คุณพ่อทราบ หลังจากนั้นไม่นาน กุ๊กโฮ ผู้พ่อ ก็ได้มีแถลงการณ์ทางทีวีประกาศชัดว่า ดองบิน ลูกชายคนเล็กของเขานั้นไม่มีอำนาจใดๆ ในบริษัทอีกต่อไปและกล่าวว่า ดองบิน ปิดบังข้อมูลทางธุรกิจไม่ให้เขารับรู้ ซึ่งเป็นสิ่งที่เขาไม่เข้าใจและรับไม่ได้ ซึ่งตัวแทนของฝ่าย ดองบิน ได้ปฏิเสธข้อกล่าวหาดังกล่าว โดยกล่าวว่า ดองจู นั่นแหละที่เป็นผู้ที่ปกปิดการลงทุนที่ล้มเหลวในญี่ปุ่นต่อคุณพ่อ ซึ่งเป็นสาเหตุที่ทำให้ ดองจู ถูกปลดเมื่อเดือนมกราคม ดองจู ตอบโต้กลับและสัญญาว่าจะทำให้คุณพ่อกลับคืนสู่ตำแหน่งประธานบริษัทอีกครั้งให้ได้ ความขัดแย้งดำเนินต่อเนื่องมาจนถึงเดือนสิงหาคม มติที่ประชุมผู้ถือหุ้นบริษัทโฮลดิ้งของล็อตเต้กรุ๊ปได้ให้การรับรองแผนการบริหารงานที่นำโดย ดองบิน ผู้น้อง ซีอีโอคนปัจจุบัน มติดังกล่าวทำให้ตัวเขาและกรรมการในบอร์ดคงอำนาจบริหารธุรกิจในเครือล็อตเต้ต่อไป และดูเหมือนว่าในเชิงบริหาร ธุรกิจของล็อตเต้จะสามารถเดินหน้าต่อไปได้โดยไม่มีปัญหาภายใต้การนำของ ดองบิน แต่คำถามก็คือ อะไรคือช็อตต่อไปของความขัดแย้งนี้ การช่วงชิงอำนาจในการบริหารล็อตเต้ยังคงไม่จบลงง่ายๆ เมื่อ กุ๊กโฮ ผู้พ่อและ ดองจู ผู้พี่ ก็ยังคงอยู่ ความเสี่ยงของปัญหาที่อาจจะประทุขึ้นมาอีกจึงยังมีอยู่สูง “ผมต้องขออภัยเป็นอย่างสูงที่ทำให้เกิดความยากลำบากแก่ธุรกิจต่างๆ ซึ่งเป็นผลมาจากความขัดแย้งในครอบครัวของผม ผมเชื่อว่าเราไม่ควรที่จะเชื่อมโยงการบริหารธุรกิจเข้ากับครอบครัวเลย” ดองบิน กล่าวในระหว่างการให้สัมภาษณ์แก่สื่อมวลชน ครอบครัวชิน และเครือธุรกิจล็อตเต้ยังคงอยู่ภายใต้แรงกดดันเพื่อให้เกิดการปรับโครงสร้างองค์กรให้มีความชัดเจนในการบริหารงาน และโครงสร้างการถือหุ้นจากในปัจจุบันที่ยังมีการถือหุ้นไขว้กันไปมาระหว่างธุรกิจต่างๆ ในเครือจนยากที่จะรู้ได้ว่าอำนาจในการบริหารที่แท้จริงอยู่ในมือใคร ชิน กุ๊กโฮ และกลุ่มธุรกิจ LOTTE ชิน กุ๊กโฮ ก่อตั้งธุรกิจล็อตเต้เมื่อปี พ.ศ.2491 (ค.ส.1948) หรือเกือบ 70 ปีก่อน ที่โตเกียว ประเทศญี่ปุ่น ต่อมาได้ขยายธุรกิจไปทั้งในญี่ปุ่น เกาหลีใต้ และหลายประเทศในเอเชีย ปัจจุบันรายได้ประมาณ 80% ของรายได้ทั้งหมดในเครือ (ประมาณ 70,000 ล้านเหรียญสหรัฐฯ ต่อปี) มาจากธุรกิจในเกาหลีใต้ ล็อตเต้ทำธุรกิจหลากหลายครอบคลุมตั้งแต่ธุรกิจขนมหวานในญี่ปุ่น เชนร้านค้าปลีกเช่นซุปเปอร์มาร์เก็ตและห้างสรรพสินค้าที่ใหญ่ที่สุดในเกาหลีใต้ โรงแรม โรงภาพยนตร์ ธุรกิจการเงิน แฟรนไชร์ร้านอาหาร เช่น คริสปี้ครีม และ TGI Fridays ทีมเบสบอล 2 ทีมในญี่ปุ่นและเกาหลีใต้ และเป็นเจ้าของตึกที่ใหญ่ที่สุดในเกาหลีใต้ (กำหนดก่อสร้างเสร็จในปี พ.ศ.2559) รวมทั้งเป็นเจ้าของ Lotte World สวนสนุกในร่มที่ใหญ่ที่สุดในโลก ปัจจุบันล็อตเต้ถือเป็นกลุ่มธุรกิจที่ใหญ่เป็นอันดับ 5 ของเกาหลีใต้ การบริหารธุรกิจในญี่ปุ่นเมื่อก่อนเคยอยู่ภายใต้การดูแลของ ดองจู ลูกชายคนโต (61 ปี) แต่ได้เปลี่ยนไปหลัง ดองจู ถูกปลดออกจากบอร์ดในเดือนมกราคม พ.ศ.2558 ในขณะที่การบริหารธุรกิจในเกาหลีและประเทศอื่นๆ จะอยู่ภายใต้การดูแลของ ดองบิน ลูกชายคนเล็ก (60 ปี) ปัจจุบันบริษัทโฮลดิ้งคัมปานีของล็อตเต้ตั้งอยู่ที่ประเทศญี่ปุ่นซึ่งเป็นสถานที่ๆ พวกเขาทั้งสองถือกำเนิด ส่วนตัว กุ๊กโฮ เกิดที่เกาหลีในปี พ.ศ.2465 ในช่วงที่ญี่ปุ่นยังคงยึดครองเกาหลีอยู่ เขาย้ายไปประเทศญี่ปุ่นเพื่อศึกษาต่อก่อนจะก่อตั้งธุรกิจล็อตเต้เพื่อขายหมากฝรั่งในช่วงญี่ปุ่นหลังสงคราม ธุรกิจได้เติบโตจนขยายไปยังเกาหลีและหลายประเทศในเอเชียในระยะต่อมา พนักงานและผู้บริหารที่เคยร่วมงานกับ กุ๊กโฮ กล่าวถึงเขาว่ามีลักษณะของความเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง แบบ Top-down เขาเป็นผู้นำที่ต้องการอำนาจการตัดสินใจสูงสุด ความขัดแย้งของสองพี่น้องตระกูลชินเป็นหนึ่งในความขัดแย้งจำนวนมากของครอบครัวธุรกิจขนาดใหญ่ของเกาหลีใต้ในช่วงที่ผ่านมา ข้อมูลจาก Chaebol.com พบว่า จากกลุ่มธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่ 40 แห่งในเกาหลีใต้ มีจำนวนถึง 18 กลุ่มที่มีความขัดแย้งในการสืบทอดกิจการ เช่น กรณีของฮุนไดกรุ๊ป ที่ความขัดแย้งระหว่างลูกๆ ของผู้ก่อตั้งธุรกิจนำไปสู่การแบ่งธุรกิจออกเป็น 3 ส่วน นอกจากนี้ ธุรกิจครอบครัวจำนวนมากในเอเชียตะวันออกต่างก็มีวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญต่อผู้อาวุโสแต่กลับขาดระบบในการสร้างผู้บริหารรุ่นต่อไปขึ้นมาทดแทน ทำให้ผู้นำธุรกิจครอบครัวหลายต่อหลายคนต่างอยู่ในอำนาจจนมีอายุถึง80-90 ปี ซึ่งในจำนวนนี้ก็รวมถึง ลี กาชิง (87 ปี) มหาเศรษฐีชาวฮ่องกงซึ่งเป็นบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในเอเชีย โอซามุ ซูซุกิ (85 ปี) ซีอีโอซูซุกิมอเตอร์ สแตนลี โฮ (93 ปี) เศรษฐีเจ้าของบ่อนคาสิโนในมาเก๊า และ ลี คุนฮี (73 ปี) ผู้นำกลุ่มธุรกิจซัมซุง เป็นต้น บทเรียน 4 ประการจากครอบครัวล็อตเต้ 1. ลูกแค่ 2 คนก็ทะเลาะกันได้ อาจเกิดจากบุคลิกภาพที่แตกต่างกันและระยะห่างระหว่างลูกทั้งสองคน จากคำให้สัมภาษณ์ของพนักงานล็อตเต้ในโตเกียว ดองจู ดูจะเป็นคนเก็บตัว (Introvert) ขณะที่ ดองบิน จะชอบเข้าสังคมมากกว่า และทั้งสองคนได้แยกกันบริหารกิจการในคนละประเทศ ซึ่งอาจทำให้เกิดช่องว่างของความเข้าใจและความไว้ใจกัน 2. แบ่งหุ้นแล้ว เข้าตลาดหลักทรัพย์แล้ว มีโฮลดิ้งคัมปานีแล้ว ก็ยังทะเลาะกันได้ ธุรกิจในเครือล็อตเต้ถือเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ มีการแบ่งหุ้นกันชัดเจน นอกจากนี้ยังมีโฮลดิ้งคัมปานีเป็นตัวกลางในการถือหุ้นของบริษัทลูกต่างๆ ในเครือ แต่โครงสร้างการถือหุ้นที่ซับซ้อนก็นำมาซึ่งความไม่ชัดเจนของอำนาจการบริหาร และการแย่งชิงอำนาจบริหารระหว่างกัน 3. ข้อมูลที่ไม่เท่ากันระหว่างพี่น้องในครอบครัวสามารถนำไปสู่ความไม่เชื่อใจและความขัดแย้ง ซึ่งยังไม่นับรวมถึงเหตุผลหลังฉากที่คนภายนอกไม่อาจรู้ได้ พึงระลึกไว้ว่า การเลือกที่จะให้ข้อมูล การสื่อสารในเรื่องของผลประกอบการของบริษัทและการลงทุนที่สำคัญๆ จะช่วยลดความสงสัยและความไม่เข้าใจระหว่างคนในครอบครัวที่ทำงานร่วมกัน 4. วัฒนธรรมยังคงเป็นสิ่งสำคัญ ถ้าคุณพยายามที่จะไล่พ่อของคุณออกจากบริษัทที่เขาสร้างขึ้น ไม่ว่าจะด้วยสาเหตุใดก็ตาม คุณก็จะดูแย่มากในสังคม และนำมาซึ่งภาพลักษณ์ที่ไม่ดีของวงศ์ตระกูลรวมถึงธุรกิจด้วย บทเรียน 4 ประการจากครอบครัวล็อตเต้ Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 402 / ตุลาคม 2558 File: fam society 402 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com References “Family Feud at Korea’s Lotte Moves Closer to Resolution,” Wall Street Journal, August 18, 2015 “Family Fight Shows Succession Perils,” Wall Street Journal, August 7, 2015

ผมได้มีโอกาสอ่านต้นฉบับหนังสือเล่มใหม่ของ ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ ที่มีชื่อว่า “คืนความสุขให้ชีวิตคู่” และพบว่าเป็นหนังสือที่น่าสนใจมาก ในหนังสือพูดถึงปัญหาและเครื่องมือ 12 วิธีที่จะช่วยแก้ไขปัญหาความขัดแย้งในครอบครัว โดยเนื้อหาเริ่มต้นจากปัญหาของคนสองคนที่เป็นต้นกำเนิดของทุกครอบครัว นั่นก็คือสามี-ภรรยา คนสองคนที่แม้จะรักกันมากแค่ไหนก็ยังหนีไม่พ้นที่จะทะเลาะกัน ทั้งยังเป็นทั้งจุดเริ่มต้นหรือจุดรอยต่อที่สำคัญของธุรกิจครอบครัวอีกด้วย หนังสือเล่มนี้พูดถึงความขัดแย้งในแง่มุมที่น่าสนใจ ผมจึงได้นำเนื้อหาบางส่วนจากหนังสือเล่มนี้มาเล่าสู่กันฟังในวันนี้ครับ มีหนังสืออยู่หลายเล่มที่พูดถึงการสื่อสาร และมีอีกหลายเล่มที่พูดถึงการบริหารธุรกิจ แต่มีน้อยเล่มที่พูดถึงธุรกิคืนความสุขให้ชีวิตคู่จครอบครัว และยิ่งน้อยลงไปอีกที่พูดถึง “การสื่อสารกันในครอบครัว” ซึ่งเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว เจมส์ เครย์ตัน นักจิตวิทยาชื่อดังชาวสหรัฐฯได้อธิบายไว้ในหนังสือ “How Loving Couples Fight” ว่าคู่สามีภรรยามีโอกาสเสี่ยงต่อความขัดแย้งที่อาจนำไปสู่การหย่าร้างกันได้ หากไม่มีการสร้างกติกาของการอยู่ร่วมกัน โดยเฉพาะ “กติกาของการทะเลาะกัน” เพราะแม้แต่เรื่องที่ดูธรรมดาๆ ที่เกิดขึ้นทุกวันในบ้านก็อาจจะนำไปสู่ความแตกแยกอย่างรุนแรงได้ “ตีกรอบของปัญหา” พร้อม “สื่อสารทางอารมณ์” มีสามีภรรยาคู่หนึ่งมาหา เจมส์ เครย์ตัน เพื่อขอปรึกษา ด้วยความหมดหวังที่จะรักษาความสัมพันธ์ระหว่างกัน ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อสามีเริ่มทำงานนอกเวลา กลับบ้านดึกๆ และไม่มีพลังเหลือสำหรับภรรยา ทำให้เธอรู้สึกเหมือนถูกทิ้งและเริ่มคิดไปว่าสามียังรักเธออยู่หรือเปล่า สถานการณ์นี้เป็นปัญหาใหญ่สำหรับเธอ ส่วนตัวสามีนั้น จริงๆ แล้วกำลังรู้สึกตื่นเต้นกับการทำโครงการหนึ่งเป็นอย่างมาก โดยไม่ได้มองว่าการที่เขาไม่ได้มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับภรรยาในช่วงนี้มันจะเป็นปัญหาเลย จนวันหนึ่งฝ่ายภรรยาได้ยื่นคำขาดว่า ถ้ายังต้องการที่จะอยู่ด้วยกันต่อไป เขาจะต้องหยุดทำงานนอกเวลาหามรุ่งหามค่ำทันที หลังจากนั้น การต่อสู้ทางอำนาจ ก็เกิดขึ้น เขากล่าวหาว่าเธอเป็นคนขี้ระแวงขณะที่เขาใช้เวลาไปกับงาน เขาคิดว่าเธอไม่ต้องการให้เขามีความสุขกับการทำงาน ส่วนภรรยาก็สวนว่าฝ่ายสามีเห็นการทำงานสำคัญกว่าชีวิตคู่ที่จะต้องอยู่ร่วมกัน ความขัดแย้งที่ดูจะลุกลามใหญ่โตกลับยุติได้เมื่อทั้งคู่พยายาม ตีกรอบของปัญหา ทั้งคู่นั่งพูดคุยกัน และเธอก็ยอมถอนคำขาดที่ได้พูดออกไปเมื่อเธอบอกกับสามีว่าเธอรู้สึกเหมือนถูกทิ้งขว้างเดียวดายและเธอแค่ต้องการความมั่นใจว่าเขายังรักเธออยู่ ฝ่ายสามีก็สารภาพว่าเขารู้สึกเหมือนถูกกดดันให้เลือกระหว่างภรรยากับงาน เมื่อทั้งคู่หันมา พูดถึงความรู้สึกของกันและกัน ทั้งคู่ก็สามารถหาทางออกร่วมกันได้โดยง่าย ทั้งคู่ตกลงกันว่าจะใช้เวลาสุดสัปดาห์ร่วมกันเดือนละครั้ง เป็นทางออกที่ทำให้ทั้งสองฝ่ายพึงพอใจ จากกรณีนี้จะเห็นว่าปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ใช่เพราะทั้งคู่รักกันไม่พอ แต่เป็นเพราะไม่รู้จักที่จะสื่อสารกันโดยเฉพาะการสื่อสารทางอารมณ์และความรู้สึก แทนการที่ต่างคนต่างคิดกันไปเองต่างๆนานา ในครอบครัวหนึ่ง เมื่อสามีหรือภรรยาหรือทั้งสองคนเริ่มรู้สึกว่าคู่สมรสไม่รักเรา เขาและเธอจะรู้สึกหงุดหงิด แยกตัว เป็นกังวล รู้สึกว่าถูกลืม หรือแม้แต่ทิ้งขว้าง อารมณ์เหล่านี้เป็นปัญหาที่ต้องการความสนใจ เมื่อความรู้สึกของคู่สมรสมีความหมายต่อคุณ คุณจึงต้องตอบสนองความรู้สึกเหล่านั้นเท่าที่จะสามารถทำได้ อย่างไรก็ดี ถ้าเรารู้สึกว่าถูกบีบบังคับหรือถูกควบคุม มันจะยากมากที่จะตอบสนอง เราจึงมักจะพยายามถอยหนี และสร้างกำแพงเพื่อกันตัวเราออกมาแทนที่จะแชร์ความรู้สึกของกันและกัน ซึ่งเป็นทางออกของปัญหา บางทีคำพูดที่เป็นการสื่อสารถึงความรู้สึกเช่น “ฉันรู้สึกเหมือนถูกทิ้งไม่มีโอกาสได้ใกล้ชิดเหมือนอย่างที่ฉันต้องการ” น่าจะดีกว่าคำพูดเดิมๆ ที่มักจะพูดออกไปว่า “อาทิตย์หน้าอยู่บ้านบ้างนะ สนใจเรื่องของครอบครัวบ้าง!” ได้คิดเพราะทะเลาะกัน ครอบครัวที่อยู่ใกล้ชิดกันมากๆ บางทีก็มีปัญหาเพราะไม่รู้วิธีที่จะสื่อสารระหว่างกัน ไม่รู้จักฟังกัน ทุกครอบครัวก็เช่นกัน ที่มีความขัดแย้งมีการทะเลาะกัน ผู้เขียนเคยถามผู้เข้ารับการอบรมในหลายๆ หลักสูตรว่า “ใครแต่งงานแล้วบ้าง” ก็จะมีคนจำนวนหนึ่งยกมือ เมื่อถามต่อว่า “คนที่ยกมือว่าแต่งงานแล้ว ใครไม่เคยขัดแย้งหรือทะเลาะกับแฟนบ้าง” ปรากฏว่าไม่มีใครสักคนยกมือ แสดงว่าทุกครอบครัวขัดแย้งหรือเคยทะเลาะกัน คำพังเพยของไทยยังมีข้อสรุปให้ต่อว่า “ยิ่งขัดแย้งยิ่งลูกดก” แต่สังคมไทยสมัยใหม่กลับมองว่าคนที่ขัดแย้งกันนั้นไม่ใช่สุภาพชน เจมส์ เครย์ตัน ให้ความเห็นว่า “ความเชื่อหลายๆ อย่างน่าจะไม่ถูกต้อง เช่นเชื่อว่าคู่รักที่หย่ากันไปเพราะรักกันไม่พอ หรือ ความเชื่อที่ว่าฉันเป็นสุภาพชน ดังนั้น ฉันไม่ทะเลาะกับใคร” สังคมทั้งไทยและเทศมองว่าการทะเลาะกันนั้นไม่ดี ควรหลีกเลี่ยง แต่ความเชื่อเหล่านี้อาจไม่ถูกต้องเสมอไป การทะเลาะกันมีข้อดีที่ทำให้เรารู้จักที่จะหันกลับมาสื่อสารกันใหม่ ด้วย “กติกาของการทะเลาะกัน” ทำอย่างไรเราจะได้ประโยชน์จากการทะเลาะกัน “กติกาของการทะเลาะ” สามีและภรรยามาจากครอบครัวที่ต่างกัน ต่างคนต่างมองและจัดการกับความขัดแย้งด้วยวิธีที่แตกต่างกัน แต่ละคนจะมีกติกาของการทะเลาะวิวาทที่ซ่อนเร้นอยู่ ซึ่งติดตัวมาตั้งแต่เรายังเป็นเด็ก เราเรียนรู้ “กติกาที่ซ่อนเร้น” นี้จากครอบครัวดั้งเดิมของเราเอง เจมส์ เครย์ตัน ยกตัวอย่างเขาเอง ซึ่งเติบโตมาในครอบครัวที่มองว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องต้องห้าม เมื่อเกิดความขัดแย้งทุกคนจะรู้สึกอึดอัดทันที พ่อของเจมส์จะตอบสนองต่อความขัดแย้งโดยการหลบเข้าไปในห้องน้ำและจะไม่มีใครเข้าไปยุ่งกับเขาอีก มันเป็นกติกาของครอบครัวที่ว่าพ่อมีสิทธิจะอยู่ในนั้นจนกว่าเขาจะอยากออกมาเอง ต่างกับภรรยาของเจมส์ ซึ่งมาจากครอบครัวที่สอนให้ทุกคนต้องเผชิญหน้าพูดกันทันทีหากมีความขัดแย้งเกิดขึ้น เจมส์ไม่เคยเผชิญหน้ากับพ่อของเขาเลยในชีวิตและไม่เคยเห็นใครเผชิญหน้ากับพ่อเขาสำเร็จเลยด้วย แต่สถานการณ์กำลังจะเปลี่ยนไปเมื่อภรรยาของเจมส์เข้ามาในครอบครัว วันหนึ่งเจมส์ตัดสินใจเข้าไปคุยกับพ่อในเรื่องที่ค้างคาใจมานาน ทันทีที่เขาเอ่ยปากพูด สีหน้าของพ่อก็เปลี่ยนไป เขาดูตกใจ หลบเข้าไปห้องน้ำและขังตัวเองอยู่ในนั้น เจมส์รู้สึกหมดเรี่ยวแรง ความรู้สึกทั้งหลายที่เขากำลังเผชิญอยู่เป็นความรู้สึกที่คุ้นเคย มันเป็นความรู้สึกหมดหวังในการเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง แต่ภรรยาของเจมส์ กลับมีการตอบสนองที่ต่างไป เธอลุกขึ้นเดินไปห้องน้ำที่พ่อของเจมส์ซ่อนตัวอยู่ และทุบประตูเรียกให้พ่อออกมาคุยกันกับเจมส์ ในขณะที่ความรู้สึกเดิมๆ แต่วัยเด็กกำลังถาโถมเข้าใส่ เจมส์กลับรู้สึกโกรธภรรยาที่ไปทุบประตูและตะโกนใส่พ่อของเขา เจมส์มองพฤติกรรมของภรรยาว่าเธอกำลังละเมิด “กติกาของครอบครัว” ไม่มีใครเคยทำอย่างนี้กับพ่อ ถึงแม้เขาจะเข้าใจว่าภรรยากำลังสนับสนุนและยืนอยู่เคียงข้างเขา ส่วนลึกในใจของเขากำลังคิดว่า “คุณผิดนะที่ไปทำอย่างนั้นกับพ่อผม” เพราะเธอได้ละเมิดกติกาของครอบครัวของเขา เจมส์ต้องการให้เธอหยุดและบอกเธอว่าทำแบบนี้ไม่ถูกต้อง ทั้งๆ ที่เขารู้ว่า “กติกาเก่า” นั้นเป็นอันตรายต่อครอบครัว หลังการทุบประตูอยู่หลายครั้งและตะโกนใส่ พ่อของเจมส์ได้ขู่ที่จะเรียกตำรวจ แต่สุดท้ายเขาก็เปิดประตูออกมา และนี่ดูเหมือนจะเป็นครั้งแรกในชีวิตที่เจมส์รู้สึกว่าพ่อได้รับฟังสิ่งที่เขาต้องการจะพูด การสื่อสารความรู้สึกระหว่างกัน และการกำหนดกติกาของการทะเลาะในครอบครัวถือเป็นเคล็ดลับสำคัญในการดำรงชีวิตคู่ให้ยืนยาวตลอดรอดฝั่ง และมันจะเป็นจุดเริ่มต้นของกติกาอื่นๆ ในครอบครัวเมื่อสมาชิกขยายเพิ่มจากคุณและเขา กลายเป็น “พวกเรา” สามี-ภรรยา เป็นหน่วยของครอบครัวที่มีความสำคัญ พวกเขาเป็นตัวเชื่อมระหว่างครอบครัวดั้งเดิมของแต่ละฝ่าย และครอบครัวใหม่ที่จะสร้างร่วมกัน ดังนั้น คู่ชีวิตที่ไม่ว่าจะทำธุรกิจด้วยกันหรือไม่ก็ตาม รวมไปถึงสมาชิกครอบครัว ที่อาจต้องทำงานใกล้ชิดกันหรือร่วมเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจครอบครัว จึงมีโอกาสขัดแย้งซึ่งอาจนำไปสู่การทะเลาะวิวาทแยกทางกันได้สูง ไม่ว่าจะเป็นการแยกครอบครัวหรือแยกธุรกิจ สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นผลลัพธ์ที่ไม่มีใครอยากให้เกิด ลองคิดซักนิดว่าการลองสร้าง กติกาของการอยู่ร่วม กติกาของการทะเลาะกัน รวมไปถึงกติกาของการดำเนินธุรกิจร่วมกัน อาจเป็นการลงทุนที่คุ้มค่าคุ้มเวลาที่สุดของธุรกิจครอบครัวคุณ หากมันจะป้องกันการเกิดผลลัพธ์เหล่านั้นได้ เริ่มต้นที่สามี-ภรรยา หากสร้างกติกาให้ชีวิตคู่ยั่งยืนแข็งแรง ย่อมส่งผลดีต่อธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืนแข็งแรงเช่นกันครับ สรุปประเด็นสำคัญ การพิชิตความขัดแย้งระหว่างสามีภรรยาเริ่มต้นจากกระบวนการ 3 ข้อ ดังนี้ ตีกรอบของปัญหา - ดึงออกมาให้ได้ว่าอะไรคือสิ่งที่อยู่ในสมองและในใจของแต่ละฝ่าย กรองเอาอารมณ์ที่อยู่ในคำพูดของแต่ละคนออกไป สื่อสารทางอารมณ์ - เมื่อรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่อยู่ในใจของตนเอง สื่อมันออกไปว่าฉันคิดอะไร ฉันต้องการอะไรกันแน่ กำหนดกติกาของการทะเลาะใหม่ - ระมัดระวังกติกาซ้อนเร้นของคู่สมรสของคุณ เพราะมันอยู่กับเขามานานมาก สามีภรรยาเมื่อมาสร้างครอบครัวใหม่ร่วมกัน พวกเขาจะต้องกำหนด“กติกาใหม่” ในการทะเลาะกัน! Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 400 / สิงหาคม 2558 File: Fam Society 400 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และ โรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com References วันชัย วัฒนศัพท์ “คืนความสุขให้ชีวิตคู่” สิบสองเครื่องมือสู่ความสำเร็จ โรงเรียน พัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล ขอนแก่น 2015 James L. Creighton, How Loving Couples Fight: 12 Essential Tools For Working Through the Hurt. Aslan Publishing, Connecticut USA, 1998

ต้นเหตุสำคัญของปัญหามาจากประเด็นการบริหารจัดการ “คน” ไม่ว่าจะเป็นการจ้าง โปรโมต โยกย้าย การรักษาหรือการไล่ผู้บริหารออกจากบริษัทที่เป็นธุรกิจครอบครัว ดังนั้น หากธุรกิจครอบครัวสามารถบริหารจัดการเรื่อง “คน” ได้ดีขึ้น ก็น่าจะช่วยลดความเสี่ยงจากการส่งมอบธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นลงได้มาก “มูลค่าของบริษัทเหล่านี้ตกลงเกือบ 60% ในช่วงของการเปลี่ยนผ่านผู้นำธุรกิจ... ผลของมันจึงไม่แตกต่างอะไรจากบริษัทที่ประกาศล้มละลาย” - Joseph Fan, The Chinese University of Hong Kong อาจกล่าวได้ว่า ช่วงเวลาที่สุ่มเสี่ยงมากที่สุดต่อการล่มสลายของธุรกิจครอบครัวคือช่วงเวลาของการส่งมอบกิจการจากคนรุ่นหนึ่งไปยังคนอีกรุ่นหนึ่ง จากการศึกษาของ Joseph Fan โปรเฟสเซอร์จาก The Chinese University of Hong Kong ที่ติดตามผลการดำเนินงานของธุรกิจในตลาดหลักทรัพย์ที่บริหารโดยครอบครัวคนจีน 217 แห่งในไต้หวัน ฮ่องกง และสิงคโปร์ พบว่า มูลค่าของบริษัทเหล่านี้ตกลงเฉลี่ยเกือบ 60% ในช่วงของการเปลี่ยนผ่านผู้นำ ซึ่ง Joseph Fan เปรียบเทียบผลของการส่งมอบกิจการ (Succession) ว่าไม่แตกต่างอะไรจากบริษัทที่ประกาศล้มละลาย อะไรคือต้นเหตุของปัญหา? จากงานศึกษาของ Boris Groysberg และ Deborah Bell จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด พบว่า ต้นเหตุสำคัญของปัญหามาจากประเด็นการบริหารจัดการ “คน” ไม่ว่าจะเป็นการจ้าง โปรโมต โยกย้าย การรักษาหรือการไล่ผู้บริหารออกจากบริษัทที่เป็นธุรกิจครอบครัว ดังนั้น หากธุรกิจครอบครัวสามารถบริหารจัดการเรื่อง “คน” ได้ดีขึ้นก็น่าจะช่วยลดความเสี่ยงจากการส่งมอบธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นลงได้มาก วันนี้ เราจึงจะมาเรียนรู้ว่าธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จเป็นเวลาหลายชั่วคนนั้น เขามีหลักคิดและแนวปฏิบัติในการสืบทอดธุรกิจอย่างไร บทความนี้ ผมได้นำบางส่วนจากการศึกษาของ Claudio Fernandez-Araoz, Sonny Iqbal และ Jorg Ritter ที่ได้สัมภาษณ์ผู้นำและผู้บริหารของธุรกิจครอบครัวจำนวน 50 บริษัทโดยคัดเฉพาะที่อยู่ในอันดับที่หนึ่งถึงสามของแต่ละกลุ่มอุตสาหกรรมจากทวีปเอเชีย อเมริกาและยุโรป ธุรกิจครอบครัวแต่ละแห่งที่ทำการศึกษาในครั้งนี้ต่างมีรายได้ต่อปีไม่น้อยกว่า 19,000 ล้านบาทซึ่งเราได้เรียนรู้บทเรียนที่สำคัญ 4 เรื่องจากพวกเขา ดังนี้ 1. ธุรกิจครอบครัวจำเป็นจะต้องมีธรรมาภิบาลขั้นพื้นฐาน ธรรมมาภิบาลขั้นพื้นฐานมีอะไรบ้าง? จากงานศึกษาเราสามารถระบุธรรมาภิบาลพื้นฐานของบริษัทได้ 2 เรื่องคือ (1) การแยกเรื่องของครอบครัวออกจากธุรกิจ และ (2) การบริหารกิจการภายใต้การกำกับดูแลของบอร์ดบริษัท การแยกเรื่องของครอบครัวออกจากธุรกิจ ธุรกิจครอบครัวไม่อาจดึงดูดคนเก่งๆ จากภายนอกให้เข้ามาช่วยงานได้หากไม่สามารถให้ความมั่นใจแก่ผู้บริหารมืออาชีพได้ถึงโอกาสของความก้าวหน้า (Career Path) และความอิสระ (Independent) ในการทำงานและการตัดสินใจของพวกเขา ธุรกิจครอบครัวจำเป็นต้องขีดเส้นแบ่งให้ชัดในเรื่องนี้ การบริหารกิจการภายใต้การกำกับของบอร์ดบริษัท เป็นลักษณะร่วมที่สำคัญของธุรกิจครอบครัวที่ถูกสำรวจในครั้งนี้ โดยจำนวนกรรมการเฉลี่ยในบอร์ดจะมี 9 คน โดยมีสัดส่วนที่มาจากครอบครัวประมาณ 46% ในบอร์ดของธุรกิจครอบครัวจากยุโรป (ประมาณ 4 คน)28% จากทวีปอเมริกา (2-3 คน) และ 26% จากทวีปเอเชีย (2-3 คน)ตัวอย่างของกติกาในเรื่องบอร์ด เช่น แต่ละสายครอบครัวสามารถส่งตัวแทนเข้าร่วมเป็นกรรมการได้ 1 คนยกเว้นสายครอบครัวไหนที่มีสมาชิกเป็นผู้บริหารบริษัทอยู่แล้วก็จะไม่ได้เป็นกรรมการบอร์ด(โดยปกติฝ่ายบริหารจะมีตัวแทนอยู่ในบอร์ดอยู่แล้ว) ให้มีกรรมการที่เป็นสมาชิกครอบครัวและกรรมการภายนอก (คนนอก) ในสัดส่วนเท่าๆ กัน เป็นต้น ไม่ว่าบริษัทของคุณจะมีขนาดเล็กหรือใหญ่ อยู่ในตลาดหลักทรัพย์หรืออยู่นอกตลาด การมีธรรมาภิบาลพื้นฐานที่ดีจะช่วยดึงดูดและรักษาพนักงานผู้บริหารที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์กรได้ในระยะยาว ซึ่งหลักการสำคัญที่สะท้อนจากบทเรียนนี้ก็คือ อย่าเอาเรื่องในบ้านมาผสมกับการบริหารธุรกิจ และให้แยกบทบาทของผู้บริหารและเจ้าของ (บอร์ดบริษัท) ออกจากกันให้ชัดเจนโดยตัวแทนของสมาชิกครอบครัวกลุ่มต่างๆ จะอยู่ในบอร์ด แต่ไม่ใช่ทุกกคนจะได้เข้ามาบริหารเพื่อถ่วงดุลอำนาจกัน 2. รักษา “อัตลักษณ์” ที่เป็นจุดแข็งของธุรกิจครอบครัวไว้ “อัตลักษณ์” ของธุรกิจครอบครัวมักจะเกิดจาก “ผู้นำ” ที่เป็นศูนย์กลางของธุรกิจ เขาเป็นผู้วางแนวคิดในการทำงาน สานผลประโยชน์ระหว่างสมาชิกในครอบครัว ค่านิยมของผู้นำจะกลายเป็นค่านิยมขององค์กร และวิสัยทัศน์ของเขาจะกลายเป็นวิสัยทัศน์ของบริษัท สำหรับธุรกิจครอบครัว “อัตลักษณ์” ที่เป็นจุดแข็ง ได้แก่ การมองผลลัพธ์ระยะยาว (คนรุ่นต่อไป) มากกว่าผลประกอบการไตรมาสหน้า มักจะเอาประโยชน์ของลูกค้าและพนักงานเป็นตัวตั้ง และมีความรับผิดชอบต่อสังคม บุคลิกภาพที่เข้มแข็งของผู้นำจะช่วยดึงดูดคนภายนอกให้เข้ามาร่วมงาน ดังนั้น อัตลักษณ์ คือสิ่งที่สร้างความได้เปรียบให้แก่ธุรกิจครอบครัวเหนือธุรกิจโดยทั่วไป สามารถแสดงความเป็นตัวตนที่ชัดเจนสร้างความรู้สึกที่มั่นคง ช่วยดึงดูดและรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้ในระยะยาว 3. ค้นหาผู้นำธุรกิจรุ่นต่อไปโดยดูจากความสามารถ ศักยภาพและค่านิยม คำถามสำคัญของธุรกิจครอบครัวก็คือใครคือคนที่เหมาะสมที่จะเป็นผู้นำธุรกิจคนต่อไป? จะเป็นลูกของผู้นำคนปัจจุบัน เป็นสมาชิกที่ช่วยกิจการครอบครัวมาอย่างยาวนานหรือจะเอาผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาเลยดี? คำถามเหล่านี้เป็นเรื่องสำคัญที่ผู้นำธุรกิจครอบครัวจะต้องตอบให้ได้ จากงานศึกษาในครั้งนี้ มีข้อแนะนำว่าธุรกิจครอบครัวควรตัดสินใจเลือกทายาทบนปัจจัย 3 ประการ ดังนี้ ความสามารถทั้งในเรื่องการบริหารงาน การบริหารคน แนวคิด ความรู้ ความเป็นผู้นำ เป็นต้น และสำหรับธุรกิจครอบครัวก็อาจเพิ่มในเรื่องของความเข้าใจในโครงสร้างการถือหุ้นของสมาชิกครอบครัว ความรับผิดชอบและการสร้างสมดุลระหว่างสมาชิกหลายเจนเนอเรชั่นในธุรกิจครอบครัว เป็นต้น ศักยภาพคือ ความสามารถในการพัฒนาตนเอง ความสามารถในการเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ และความสามารถในการบริหารงานที่จะมีความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งเป็นธรรมชาติของธุรกิจครอบครัว ค่านิยม เป็นปัจจัยที่ท้าทายมากสำหรับใครก็ตามที่จะเข้ามาบริหารกิจการครอบครัว ผู้นำคนต่อไปจะต้องมีค่านิยมและความเชื่อที่เข้ากันได้กับค่านิยมของครอบครัว และวัฒนธรรมองค์กร (ซึ่งถูกปลูกฝังค่านิยมจากผู้นำคนก่อนๆ มาเป็นระยะเวลายาวนาน) ค่านิยมที่เข้ากันได้ดีกับครอบครัวจะก่อให้เกิดความไว้วางใจ และความเชื่อมั่นว่าจะรับช่วงต่อธุรกิจได้ดี ในแง่นี้ ทายาทที่เป็นสมาชิกครอบครัวจึงมีความได้เปรียบผู้บริหารคนนอก แต่ก็ไม่เสมอไปเพราะเราก็พบ “ลูกขบถ” อยู่เสมอในธุรกิจครอบครัว ในความเป็นจริงหลายๆ ครอบครัวเลือกที่จะสร้าง “ทายาทในฝัน” ด้วยตนเอง พวกเขาส่งลูกหลานเรียนธุรกิจ ให้เข้ามาทำงานในกิจการครอบครัวตั้งแต่ยังเล็ก แต่งตั้งให้เป็นกรรมการในบอร์ดของบริษัท ค่อยๆ พัฒนาทายาทเหล่านั้นให้เติบโตเพื่อวันหนึ่งพวกเขาจะเป็นผู้นำธุรกิจครอบครัวที่มีความพร้อมทั้งความสามารถและมีค่านิยมที่สอดคล้องกับอง์กรซึ่งถือเป็นการลงทุนที่สำคัญอย่างหนึ่งของครอบครัว 4. วางระบบการสืบทอดและปฏิบัติตามอย่างเข้มงวด ความหายนะเกิดขึ้นกับธุรกิจครอบครัวอย่างแน่นอนหากเลือกผู้นำผิด และนี่คือประเด็นสำคัญที่ธุรกิจครอบครัวจะต้องให้ความใส่ใจเป็นอย่างมาก จากการศึกษาพบว่าเกือบ 30% ของธุรกิจครอบครัวมีตัวเลือกเพียงหนึ่งเดียวสำหรับตำแหน่งผู้นำธุรกิจคนต่อไป อีกเกือบ 70% มีตัวเลือกมากกว่าหนึ่งแต่ไม่มีกระบวนการคัดเลือกอย่างเป็นระบบ จึงมักเป็นการเลือกทายาทธุรกิจโดยใช้สัญชาตญาณมากกว่า โดยใช้บอร์ดเป็นเพียงตราประทับเท่านั้น หลายครั้งคนที่ถูกเลือกได้รับเลือกเพราะจังหวะพาไป หรือซีอีโอได้รับคำแนะนำจากคนที่นับถือ งานวิจัยแสดงให้เห็นว่าการคัดเลือกผู้นำธุรกิจที่จะประสบความสำเร็จ มักจะเกิดขึ้นเมื่อทำตามกระบวนการคัดเลือกอย่างมีระบบ โดยมีตัวเลือกหลายๆ คน ระบบการสืบทอดธุรกิจที่ดีจะต้องประกอบไปด้วย กำหนดเกณฑ์และคัดเลือกอย่างเป็นระบบ เช่น เลือกจากคุณสมบัติพื้นฐานเช่นการศึกษา สาขาความรู้ ประสบการณ์ คุณสมบัติผู้นำ ค่านิยม เป็นต้นให้ได้คนจำนวนหนึ่ง จากนั้นมีการประเมินพฤติกรรมและทัศนคติจากการสัมภาษณ์โดยสมาชิกครอบครัว หลังจากนั้นอาจนำรายชื่อที่คัดเลือกแล้วเข้าบอร์ดเพื่อพิจารณาต่อไป กระบวนการพัฒนา หลายครอบครัวอาจระบุตัวทายาทไว้หลายคนที่มีโอกาสได้ขึ้นเป็นผู้นำคนต่อไป และกำหนดกระบวนการพัฒนาพวกเขาเหล่านั้นให้พร้อมขึ้นสู่ตำแหน่ง โดยจะมีการคัดเลือกขั้นสุดท้ายภายหลังอีกที จากการศึกษาชี้ชัดว่าการกำหนดกติกาการคัดเลือกผู้นำธุรกิจที่มีการดำเนินการอย่างเป็นระบบจะช่วยให้ธุรกิจครอบครัวมีโอกาสได้ผู้นำที่เหมาะสม ช่วยลดความเสี่ยงต่อธุรกิจในช่วงเปลี่ยนผ่านไปได้มาก และยังลดช่วยลดความขัดแย้งระหว่างสมาชิกครอบครัวซึ่งเป็นปัญหาหนักอกของหลายธุรกิจครอบครัว บทเรียน 4 ประการในการสืบทอดธุรกิจครอบครัว สรุปประเด็นสำคัญ ธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จสามารถสืบทอดกิจการหลายชั่วคนได้ให้บทเรียนที่ล้ำค่า 4 ประการในการส่งมอบธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่น ดังนี้ ธุรกิจครอบครัวจำเป็นจะต้องมีธรรมาภิบาลขั้นพื้นฐาน ได้แก่การแยกเรื่องครอบครัวออกจากธุรกิจ และให้มีการกำกับดูแลโดยบอร์ดบริษัท รักษา “อัตลักษณ์” ที่เป็นจุดแข็งของธุรกิจครอบครัวไว้ ถือเป็นเสน่ห์และจุดแข็งของธุกิจครอบครัวที่ไม่มีใครเหมือน ค้นหาผู้นำธุรกิจรุ่นต่อไปโดยดูจากความสามารถ ศักยภาพและค่านิยมและเพื่อที่จะได้ “ผู้นำในฝัน” ครอบครัวอาจต้องวางแผนพัฒนาทายาทตั้งแต่พวกเขายังเล็ก วางแผนการสืบทอดอย่างมีระบบและมีการปฏิบัติตามอย่างเข้มงวด Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 399 / กรกฎาคม 2558 File: Fam society 399 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com References “Do Asian Family Businesses Destroy Themselves?”by Joseph Fan (http://www.cuhk.edu.hk/english/features/professor-joseph-fan.html) 2015 “Leadership Lessons from Great Family Businesses” by Claudio Fernandez-Araoz, Sonny Iqbal และ Jorg Ritter, 2015 เชิงอรรถ พิจารณาว่าเป็นธุรกิจครอบครัวหรือไม่จากสิทธิในการออกเสียง (Voting Rights) ของผู้ถือหุ้นที่เป็นสมาชิกครอบครัว ทั้งนี้ จากบริษัทที่ทำการศึกษาในครั้งนี้ ผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่จะอยู่ในเจเนอเรชั่นที่ 3 และ 4 2ใช้อัตราแลกเปลี่ยนที่ 37 บาท ต่อหนึ่งยูโร

มีกลยุทธ์อยู่ 5 วิธีที่จะช่วยให้ทายาทสามารถชนะใจพ่อแม่ สร้างความเชื่อใจและเชื่อมั่นที่จะเป็นรากฐานของการทำงานโดย “อิสระ” มากยิ่งขึ้นได้ โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “คนเราจะเดินแล้วไม่ล้มไม่มีทาง... เพียงแต่ล้มแล้วต้องลุกขึ้นได้ ตระหนักให้เร็ว แก้ไขเปลี่ยนแปลงให้เร็ว และเรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น” - วรวุฒิ อุ่นใจ จากการที่ผมได้พูดคุยกับพ่อแม่ ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งธุรกิจครอบครัว กับทายาท ผู้ฝ่ากระแสความ “ไม่เชื่อมั่น” ของพ่อแม่ได้สำเร็จ มาหลายต่อหลายโอกาส ในที่สุดจึงสรุปได้ว่า มีกลยุทธ์อยู่ 5 วิธีที่จะช่วยให้ทายาทสามารถชนะใจพ่อแม่ สร้างความเชื่อใจและเชื่อมั่นที่จะเป็นรากฐานของการทำงานโดย “อิสระ” มากยิ่งขึ้นได้ โดยแยกเป็นข้อๆ ได้ดังนี้ 1. ชนะในสิ่งที่ถนัด : เริ่มจากสิ่งที่คุณเก่งกว่า! ลองจินตนาการว่าเมื่อคุณทำงานในธุรกิจของครอบครัว นั่นคือคุณกำลังทำในสิ่งที่เป็นจุดแข็งของพ่อแม่ของคุณ จินตนาการดูซิว่าในวันแรกนั้นคุณจะเก่งกว่าเขาได้ไหม? คุณจะมีอิสระในการตัดสินใจได้มากแค่ไหน? แล้วต้องทำแค่ไหนล่ะพ่อแม่ถึงจะรู้สึกว่าคุณทำได้ดี (กว่าพวกเขา)? แน่นอนว่ามันเป็นการยากที่คุณจะสร้างความสำเร็จในเวทีที่มีแชมป์เปียนอยู่แล้ว พนักงานก็คงมีมุมมองไม่ต่างกัน พวกเขาปรายตามองไม่นานก็รู้แล้วว่าคุณเก่งแค่ไหน มันจึงไม่ง่ายที่คุณจะสร้างผลงานให้เป็นที่ประจักษ์แก่สายตาของพ่อแม่ในเวทีที่พวกเขามีความชำนาญและมีประสบการณ์มากกว่าคุณมากมาย ทางเลือกอีกทางที่คุณจะมีโอกาสที่จะเก่งกว่าพวกเขาก็คือ การลองหางานในส่วนที่ยังไม่มีคนทำแต่เป็นงานที่มีความสำคัญ งานที่อาจเป็นเพียงส่วนสนับสนุน ไม่ใช่หัวใจของธุรกิจ แต่มีลู่ทางที่เราจะพัฒนาให้ดีขึ้นได้ไม่ยาก มองหางานที่ไม่ใช่จุดแข็งของคนรุ่นพ่อแม่ เช่น งานด้านไอที ทรัพยากรบุคคล การวางระบบการเงินหรือบัญชี หรือส่วนงานที่ต้องใช้ความรู้เชิงเทคนิคที่พวกเขาอาจไม่ได้เรียนมาหรือไม่มีความรู้ ลองเริ่มทำในสิ่งเหล่านั้นและหลีกเลี่ยงการทำงานซ้ำซ้อนกับพวกเขา การพัฒนาในสิ่งที่ยังไม่ดีให้ดีขึ้นนั้นง่ายกว่าการทำสิ่งที่ดีอยู่แล้วให้ดียิ่งขึ้นไปอีก ข้อแนะนำก็คือให้คุณมองหางานที่คุณทำได้ดีกว่าพ่อแม่ หรืองานที่ยังไม่มีใครทำแล้วลงมือทำเลย 2. ชนะบ่อยๆ : ตั้งเป้าที่ไม่ไกลเกินเอื้อม อย่าตั้งเป้าหมายที่คุณอาจทำไม่สำเร็จ เพราะมันจะส่งสัญญาณที่ไม่ดีให้กับพ่อแม่ หากคุณตั้งเป้าแล้วทำไม่ได้พวกเขาอาจรู้สึกว่าคุณมั่นใจเกินไป คุณคาดการณ์อะไรง่ายเกินไป คุณขาดประสบการณ์ ความพร้อม และอะไรอีกร้อยแปด ข้อแนะนำคือให้ลองตั้งเป้าหมายให้ต่ำลงซักนิด หรืออาจวางเป้าหมายหลายๆ เป้าหมายเป็นระยะๆ โดยในช่วงแรกอาจตั้งเป้าแค่นี้ก่อน หากทำสำเร็จก็ค่อยๆ ขยับเป้าให้ยากขึ้นไปเรื่อยๆ ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ เพื่อสร้างสม “ความสำเร็จ” ให้พ่อแม่ได้เห็นบ่อยๆ “การสะสมความสำเร็จ” จึงเป็นเป้าหมายที่สำคัญต่อการสร้างความยอมรับของพ่อแม่ จงอย่าคิดว่าจะตีโฮมรันทำผลงานชิ้นโบแดงให้อลังการในครั้งเดียว ให้คิดถึงความสำเร็จเป็นเหมือนการสะสมคะแนนค่อยๆ เพิ่มทีละนิด พ่อแม่ก็จะค่อยๆ มั่นใจมากยิ่งขึ้นเรื่อยๆ และมันก็จะทำให้คุณมั่นใจในตัวเองมากขึ้นด้วยเช่นกัน 3. ชนะด้วยความมุ่งมั่น : แสดงความมุ่งมั่นในแบบของพ่อแม่ หนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ทำให้ผู้ก่อตั้งหรือผู้นำธุรกิจครอบครัวประสบความสำเร็จก็คือความทุ่มเทที่มีให้กับธุรกิจ โดยเฉพาะคนในรุ่น Traditionalist ต่อเนื่องมายังรุ่น Baby Boomer พวกเขามีชีวิตเพื่อการทำงาน เขาจะรู้สึกไม่สบายใจเมื่อไม่ได้ทำงาน พวกเขาให้ความสำคัญต่อการเสียสละและส่วนรวมมาก่อนส่วนตัวเสมอ เมื่อเขาเชื่อเช่นนั้น พวกเขาก็จะมองทายาทในมุมเดียวกัน นั่นคือ หากทายาทไม่มีความทุ่มเทให้กับงานเช่นเดียวกันกับเขา เขาก็จะมองว่าทายาทเหล่านั้นยากที่จะประสบความสำเร็จได้เหมือนเขา และการวัดความทุ่มเทที่ชัดเจนที่สุดสำหรับเขาก็คือ การเข้างานให้เร็วและเลิกงานหลังคนอื่นๆ ยิ่งถ้าเสาร์อาทิตย์คุณมาทำงานด้วย คุณจะได้คะแนนความทุ่มเทเป็นกรณีพิเศษ และในโลกแห่งความเป็นจริงนั้น คุณก็มักจะเปลี่ยนความคิดของพ่อแม่ไม่ได้! ข้อแนะนำก็คือ ถ้าเปลี่ยนเขาไม่ได้ก็ต้องเปลี่ยนที่ตัวเองก่อน ตื่นนอนให้เช้าขึ้น เข้าทำงานก่อนพ่อแม่ กลับหลังพวกเขา แล้วคุณจะได้เห็นระดับความเชื่อใจของพ่อแม่ทะยานสูงขึ้นอย่างไม่เคยเห็นมาก่อน ผมรู้ว่านี่คือสิ่งที่ยากมากสำหรับทายาทธุรกิจครอบครัวหลายๆ คน คุณไม่เชื่อว่าการเข้างานเช้าและกลับดึกจะทำให้คุณทำงานได้ดีขึ้นหรือประสบความสำเร็จได้มากขึ้น แต่อย่าลืมเป้าหมายสำคัญนั่นก็คือการสร้างความเชื่อใจของพ่อแม่ต่อตัวคุณเอง บอกตัวเองอย่างสม่ำเสมอว่าคุณตื่นเช้ากลับดึกเพื่ออะไร จริงๆ แล้ว จากประสบการณ์ที่ได้พูดคุยกับคุณพ่อคุณแม่ในหลายธุรกิจครอบครัวพบว่า “ความทุ่มเท” ของทายาทนั้นบางครั้งสำคัญกว่าผลงานหรือความสำเร็จเสียอีก โดยพ่อแม่จะให้เหตุผลว่าความผิดพลาดของทายาทนั้นเป็นเรื่องปกติ ถูกบ้างผิดบ้างยอมรับได้ แต่ที่ยอมรับไม่ได้คือการไม่ทุ่มเทให้กับงาน และการมาสายกลับเร็วก็แปลความได้อย่างเดียวว่าคุณกำลังไม่ทุ่มเท! สำหรับครอบครัวอื่นๆ ถ้าหากมาตรวัดความทุ่มเทของพ่อแม่คุณไม่ได้วัดจากเวลาเข้างานก็ขอให้คุณสังเกตว่าพ่อแม่วัดความทุ่มเทจากอะไร และพยายามทำสิ่งนั้นให้เขาเห็นอย่างสม่ำเสมอ 4. ชนะด้วยการฟัง : เปิดใจรับฟังคนรอบข้าง ขั้นแรกของการชนะด้วยการฟังก็คือการ “ยอมรับ” ความแตกต่างในความคิดระหว่างคนรุ่นพ่อแม่กับรุ่นลูกซึ่งเป็นผลมาจากทั้งการศึกษา การเลี้ยงดู และประสบการณ์ที่ผ่านมาทั้งร้ายและดี ข้อแนะนำก็คือทายาททุกคนควรเริ่มต้นจากการปรับทัศนคติของตัวเองก่อนที่จะไปปรับคนอื่น และต้องพร้อมที่จะเรียนรู้จากคนรุ่นพ่อแม่ด้วย ทายาทธุรกิจรุ่นพี่หลายคนได้ให้แนวทางกว้างๆ ไว้ว่า ทายาทควรเริ่มต้นจากการเรียนรู้ธุรกิจครอบครัวให้ดีเสียก่อน คือรู้ทั้งธุรกิจและรู้คนด้วย ในช่วง 1-2 ปีแรกที่เข้าทำงานไม่ใช่ช่วงที่จะรีบร้อนเปลี่ยนแปลงอะไร แต่ควรใช้เวลากับการเรียนรู้อย่างจริงจังว่าเขาทำกันแบบนี้แล้วมันอยู่รอดมาได้อย่างไร มีจุดแข็งจุดอ่อนตรงไหน เมื่อรู้จักและเข้าใจอย่างถ่องแท้แล้วจึงมาดูว่าจะเปลี่ยนแปลงอะไรได้บ้างต่อไป และวิธีเรียนรู้ที่สำคัญก็คือ “การฟัง” และ “การสังเกต” การฟังถือเป็นทักษะที่มีความสำคัญมากในการเข้าใจผู้คนรอบๆ ตัวเรา นอกจากนี้ การรับฟังยังเป็นการซื้อใจลูกน้องที่ถูกมาก มันแสดงถึงการให้เกียรติต่อความคิดของคนอื่นๆ เป็นการแสดงให้เห็นว่าเขามีคุณค่าต่อองค์กรซึ่งความรู้สึกดีที่เกิดขึ้นในใจพวกเขาจะช่วยลดกำแพงที่ปิดกั้นต่อความคิดของคุณ ดังนั้น ข้อแนะนำก็คือเปิดใจฟังพวกเขาให้มากขึ้น แล้วพวกเขาก็จะรับฟังคุณมากขึ้นเช่นกัน 5. ชนะด้วยความยืดหยุ่น : ให้แต้มต่อกับผู้บริหารรุ่นเก่าแก่ ทายาทอาจพบปัญหายุ่งยากในการทำงานร่วมกับผู้บริหารรุ่นพ่อแม่ หากพวกเขา “พยายาม” ที่จะเปลี่ยนแนวคิดและวิธีการทำงานของคนเหล่านั้นให้สอดคล้องกับตัวเอง และความเชื่อใจของพ่อแม่ต่อตัวคุณก็จะยิ่งสั่นคลอนหนักขึ้น หากคุณตั้งหน้าตั้งตาจะไล่คนเก่าคนแก่ของบริษัทออกให้หมด เพราะนอกจากมันจะทำลายขวัญกำลังใจของพนักงานแล้ว มันยังทำให้พ่อแม่ยิ่งเป็นห่วงว่าคุณยังไม่มีทักษะเรื่อง “คน” เพียงพอที่จะดูแลกิจการของครอบครัว ข้อแนะนำก็คือให้ “ลดความคาดหวัง” ต่อผู้บริหารรุ่นเก่าแก่ลงเสียหน่อย ยกตัวอย่างเมื่อตั้งเป้าหรือมอบหมายภารกิจให้กับผู้บริหารรุ่นเก่าแก่ ขอให้คุณคาดหวังไว้เพียงแค่ครึ่งหนึ่งของที่ตั้งใจ หากเขาทำได้ต่ำกว่าครึ่งให้หาเวลาคุยสองต่อสองถึงปัญหาที่เกิดขึ้นและแนวทางแก้ไข แต่หากทำได้เกินครึ่งคุณควรให้คำชมเชยและให้กำลังใจแก่พวกเขาเพื่อให้ทำต่อให้ถึง 100% นอกจากนี้ ความที่เป็นคนเก่าแก่ทำงานร่วมกันมานาน ความผูกพัน ความเมตตาสงสารที่พ่อแม่มีต่อพนักงานและผู้บริหารเหล่านี้ ก็เป็นอีกสิ่งหนึ่งที่คุณจะต้องไม่มองข้ามเพราะนี่คือ “วัฒนธรรมเอื้ออาทร” ที่คนในรุ่นพ่อแม่ให้ความสำคัญ และก็คงเป็นการยากที่คุณจะเปลี่ยนวัฒนธรรมนี้ได้ในเวลาสั้นๆ ในทางกลับกัน ถ้าคุณสามารถทำงานกับผู้บริหารรุ่นพ่อแม่ได้ดี ยอมรับว่าพวกเขาคงไม่สามารถทำได้ในทุกสิ่งที่คุณหวัง แล้วหามุมให้เขาได้ทำในสิ่งที่พวกเขาทำได้ดี เขาจะรู้สึกดีกับตัวเองและจะสะท้อนไปสู่ความยอมรับในตัวคุณเป็นผลต่อเนื่อง และถ้าหากมันสะท้อนไปเข้าหูคุณพ่อคุณแม่ของคุณเข้าแล้วละก็ เชื่อแน่ว่าคุณจะได้คะแนนความเชื่อใจเพิ่มขึ้นอีกมากเลยทีเดียว กลยุทธ์ 5 “ชนะ” พิชิตใจพ่อแม่ในธุรกิจครอบครัว สรุปประเด็นสำคัญ ชนะในสิ่งที่ถนัด - หางานที่คุณทำได้ดีกว่าพ่อแม่ หรืองานที่ยังไม่มีใครทำแล้วลงมือทำเลย ชนะบ่อยๆ - สะสมความสำเร็จเล็กๆ อย่างต่อเนื่อง อย่าเพิ่งคิดจะตีโฮมรัน ชนะด้วยความมุ่งมั่น - แสดงความทุ่มเทในงานให้พ่อแม่เห็นอย่างสม่ำเสมอ ชนะด้วยการฟัง - เปิดใจรับฟังคนรอบข้าง แล้วพวกเขาจะรับฟังคุณมากขึ้น ชนะด้วยความยืดหยุ่น -ให้แต้มต่อกับผู้บริหารรุ่นเก่าแก่ ทำได้เกินครึ่งของเป้าคือสำเร็จแล้ว Family Business Society ฉบับ 398 / มิถุนายน 2558 File: Fam society 398 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com เชิงอรรถ Traditionalist เป็นผู้ที่เกิดก่อนปี 1946 มีลักษณะเด่นคือยอมรับคนที่ความรับผิดชอบ ความเสียสละ และความทุ่มเทที่ให้แก่งาน คำนึงถึงส่วนรวมก่อนส่วนตัว มีวิธีแก้ปัญหาด้วยการตัดสินใจโดยตนเองด้วยความเด็ดเดี่ยว ในขณะที่ Baby Boomer คือคนที่เกิดในช่วงปี 1946-1964 มีลักษณะเด่นคือยอมรับนับถือคนจากประสบการณ์และความสำเร็จที่ผ่านมา มีวิธีแก้ปัญหาด้วยการใช้ประสบการณ์ในอดีตกำหนดแนวทางแก้ปัญหาในปัจจุบัน

การทำ “พินัยกรรม” ถือเป็นการจัดสรรมรดกของคุณล่วงหน้า ในวันนี้ ในขณะที่ส่วนหนึ่งของการทำ “ธรรมนูญครอบครัว” ก็คือ การจัดสรรมรดกในวันนี้ เพื่อประโยชน์ในวันหน้า ทั้งพินัยกรรมและธรรมนูญครอบครัวจึงเป็นการบริหารความเสี่ยงวิธีหนึ่ง โดย นวพล วิริยะกุลกิจ ฉบับนี้เราจะมาต่อกันที่เรื่องของ “ธรรมนูญครอบครัว” ว่าจะสามารถนำมาช่วยบริหารจัดการทรัพย์สินและมรดกของคุณอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร หลังจากที่เราเรียนรู้กฎหมายบางส่วนเกี่ยวกับการแบ่งมรดกมาแล้วในบทความตอนที่หนึ่ง ย้อนความเดิม: มรดกของคุณเท่ากับ สินส่วนตัว + ½ (สินสมรส) สมมติว่าคุณเป็นสามีที่เพิ่งเสียชีวิต ทรัพย์สินที่เป็นมรดกในส่วนของคุณคือส่วนสีเขียวเท่านั้น นั่นก็คือ สินส่วนตัวบวกกับครึ่งหนึ่งของสินสมรส (ระหว่างคุณกับภรรยา) ทรัพย์สินส่วนนี้คือส่วนที่คุณเป็นเจ้าของ และทรัพย์ส่วนนี้ทั้งหมดจะกลายเป็นมรดกแก่ทายาททันทีเมื่อคุณเสียชีวิต  การแบ่งส่วนของทรัพย์สินระหว่างสามีและภรรยา ความสับสนจะอยู่ที่การแบ่งแยกว่าอะไรคือสินส่วนตัวและอะไรคือสินสมรส ซึ่งจริงๆ แล้วสินส่วนตัวมีเพียงแค่ 4 ประเภทเท่านั้น ได้แก่ ทรัพย์สินที่มีมาก่อนสมรส ทรัพย์สินที่เป็นของใช้ส่วนตัว เครื่องแต่งกาย เครื่องประดับ “ตามฐานะ” เครื่องมือประกอบวิชาชีพ ทรัพย์สินที่ได้มาโดยมรดก หรือให้โดยเสน่หา ทรัพย์สินที่เป็นของหมั้น ทรัพย์สินนอกจากนั้นให้ถือเป็นสินสมรสทั้งสิ้น กฎหมายยังให้ความชัดเจนเพิ่มเติมอีกว่า หากสงสัยว่าเป็นสินส่วนตัวหรือสินสมรสให้สันนิษฐานไว้ก่อนว่าเป็นสินสมรส! ดังนั้น เจ้ามรดกจึงต้องชัดเจนว่าส่วนไหนเป็นสมบัติส่วนของตนเองและอะไรคือสินสมรสก่อนที่จะเขียนพินัยกรรมหรือแบ่งทรัพย์สินให้ใครก็ตาม วิธีหนึ่งที่จะช่วยให้เกิดความชัดเจนในเรื่องสินส่วนตัวและสินสมรสก็คือการทำ “สัญญาก่อนสมรส” หรือ Prenuptial Agreement ซึ่งจะทำให้เกิดความชัดเจน ไม่ต้องมาตีความว่าทรัพย์สินใดเป็นสินส่วนตัวหรือสินสมรส นอกจากนี้ ยังเปิดช่องให้คู่สามีภรรยาสามารถจัดการสินสมรสให้แตกต่างจากที่กฎหมายกำหนดไว้ได้ด้วย แบ่งทรัพย์ด้วย “มรดก” หรือ “พินัยกรรม”? ตามกฎหมายถ้าหากคุณไม่ได้จัดการอะไรเลยกับทรัพย์สินในส่วนของคุณ และคุณเสียชีวิตขึ้นมา ไม่ต้องห่วง “กฎหมาย” จะช่วยดูแลและจัดสรรทรัพย์ของคุณให้แก่ “ทายาทโดยธรรม” (รายละเอียดดูในบทความตอนที่แล้ว) แต่กฎหมายก็จะมีเกณฑ์ในการแบ่งของมันซึ่งอาจไม่ได้เป็นไปอย่างที่คุณต้องการ ดังนั้น บางคนที่ต้องการจัดสรรมรดกให้เป็นไปอย่างที่ตัวเองต้องการจึงทำการเขียน “พินัยกรรม” ซึ่งพินัยกรรมจะให้อิสระแก่เจ้ามรดกให้สามารถแบ่งทรัพย์สินของตนให้แก่ใครก็ได้ แต่พินัยกรรมเองก็มีจุดอ่อนในตัวของมัน เช่น ต้องทำตามแบบ หากไม่ทำตามแบบที่กฎหมายกำหนดไว้ก็จะไม่มีผลทางกฎหมาย อาจมีปัญหาเรื่องความอ่อนไหวในครอบครัว และเรื่องของความยอมรับต่อพินัยกรรมของเหล่าทายาท ซึ่งอาจนำมาซึ่งคดีความฟ้องร้องระหว่างพี่น้องหรือคนในครอบครัวได้ (พินัยกรรมปลอมรึเปล่า?) เปรียบเทียบข้อดี-ข้อเสียระหว่างการแบ่งทรัพย์สินด้วย “มรดก” และ “พินัยกรรม” ข้อดี ข้อเสีย มรดก แบ่งตามกฎหมาย เจ้ามรดกไม่ต้องทำอะไร มีความชัดเจนรู้ว่าใครจะได้อะไร เท่าไหร่ ตามกฎหมาย ลูกๆ ได้เท่ากันตามกฎหมาย  กำหนดไม่ได้ว่าใครจะได้อะไร เท่าไหร่ ต้องเป็นไปตามกฎหมาย ผู้รับมรดกต้องเป็นทายาทตามกฎหมายของผู้ตายเท่านั้น ทรัพย์บางอย่างลูกหลานถือร่วมกันอาจมีปัญหา เช่น ที่ดิน หรือหุ้น มรดกแบ่งตาม พินัยกรรม เจ้ามรดกต้องทำพินัยกรรมขึ้นมา เจ้ามรดกสามารถกำหนดไว้ล่วงหน้าได้ว่าจะแบ่งทรัพย์มรดกให้ใคร เท่าไหร่ สามารถให้ทรัพย์มรดกแก่ใครก็ได้แม้ไม่ใช่ลูกหลาน พินัยกรรมต้องทำให้ถูกต้องตามแบบมิเช่นนั้นจะไม่มีผลทางกฎหมาย อาจมีปัญหาความยอมรับต่อพินัยกรรมของทายาท (ของจริง-ของปลอม) ความอ่อนไหวในครอบครัว ดังนั้น “เจ้ามรดก” หรือเจ้าของทรัพย์สินที่เป็นมรดก จึงมีหน้าที่ตัดสินใจว่าจะจัดการกับทรัพย์สินในส่วนนี้ของตัวเองอย่างไร ถ้าไม่ทำอะไรไว้เลย เมื่อคุณตาย กฎหมายจะเป็นคนแบ่งให้คุณ แต่ถ้าคุณเขียนพินัยกรรมไว้ กฎหมายกำหนดไว้ว่าให้แบ่งทรัพย์มรดกให้ผู้รับพินัยกรรมก่อน มรดกส่วนที่เหลือจึงจะนำมาแบ่งให้แก่ “ทายาทโดยธรรม” ต่อไป รูปแบบการบริหารทรัพย์มรดกด้วย “พินัยกรรม” ในระดับต่างๆ “สีเขียว” คือทรัพย์มรดกทั้งหมดของสามีที่สามารถนำไปเขียนพินัยกรรมได้ ทรัพย์ส่วนที่เหลือจากการเขียนพินัยกรรมก็จะกลายเป็นมรดกที่เหลือ (ของสามี) ซึ่งจะมีการแบ่งให้ทายาทตามกฎหมายโดยอัตโนมัติเมื่อสามีเสียชีวิต จากรูปซ้ายสุด ถ้าหากคุณไม่เขียนพินัยกรรมไว้เลย ทุกอย่างที่เป็นทรัพย์สินของคุณจะอยู่ในรูปของมรดกที่จะตกแก่ทายาทตามกฎหมายเท่านั้น แต่ถ้าคุณเขียนพินัยกรรมครอบคลุมทรัพย์มรดกทุกอย่างไว้แล้ว ผู้รับพินัยกรรมก็จะได้ทรัพย์เหล่านั้นไปทั้งหมด ดังนั้น จึงเป็นการตัดสินใจของคุณแล้วว่าจะให้กฎหมายเป็นคนแบ่งให้แก่ทายาท (คุณไม่ต้องทำอะไร) หรือคุณจะลุกขึ้นมาเขียนพินัยกรรมเอง (ซึ่งต้องทำให้ถูกต้องมิเช่นนั้นจะไม่มีผลทางกฎหมาย)  ตัวอย่างการแบ่งหุ้นในธุรกิจครอบครัว : “พินัยกรรม” ให้อิสระในการจัดการหุ้นตามใจเจ้าของ จินตนาการหุ้นธุรกิจครอบครัวที่คุณถืออยู่จะตกไปอยู่ที่ใครบ้างหากคุณเสียชีวิตพรุ่งนี้ เช่น หากคุณถือหุ้นอยู่ 50% และภรรยาถืออยู่ 49% (1% ที่เหลือสมมติว่าบุคคลที่ 3 ถืออยู่) คุณมีลูก 3 คน เมื่อคุณจากไปโดยไม่ได้เขียนพินัยกรรม หุ้นที่คุณถืออยู่ 50% จะถือเป็นสินสมรสที่ภรรยามีสิทธิอยู่ครึ่งหนึ่ง ดังนั้นหุ้นบริษัทที่เป็นของคุณจริงๆ จะเหลืออยู่ 25% ซึ่ง 25% นี้จะต้องนำมาหาร 4 (ลูก 3 คน + ภรรยา 1 คน กลายเป็น 4 คนที่ถือเป็นทายาทโดยธรรม) ซึ่งจะได้คนละ 6.25% ดังนั้นในกรณีนี้ภรรยาคุณจะถือหุ้นทั้งสิ้น 49% + 25% + 6.25% รวมเป็น 80.25% และลูก 3 คนแต่ละคนถือหุ้น 6.25% นี่คือกรณีที่คุณให้กฎหมายเป็นคนแบ่งมรดกให้  แล้วถ้าเขียนพินัยกรรมไว้ล่ะ? คุณระบุไว้ในพินัยกรรมว่า หุ้นของคุณ 50% ให้แบ่งให้ลูก 3 คนแต่เนื่องจากหุ้นครึ่งหนึ่งของคุณจะต้องถือเป็นสินสมรส ทรัพย์มรดกของคุณจริงๆ ที่สามารถยกให้ใครๆ ได้มีแค่ 25% เท่านั้น ดังนั้น หุ้น 50% ที่ตั้งใจจะยกให้ลูกๆ จึงมีผลแค่ในส่วน 25% ส่วนที่เกินจาก 25% นี้ ถือเป็นการ “ยกมรดก เกินส่วน ของตน” ไม่มีผลทางกฎหมาย ในกรณีนี้ ภรรยายังคงจะได้หุ้น 25% ของสามีที่เสียชีวิตอยู่ดี เนื่องจากถือเป็นสินสมรส ส่วนลูกๆ จะได้หุ้นเท่ากันโดยเท่ากับเอา 25% ที่เหลือมาหาร 3 หรือได้คนละ 8.33% สรุปคือ ภรรยาจะถือหุ้นทั้งหมดเท่ากับ 49% + 25% = 74% และลูกๆ ทั้ง 3 คนได้คนละ 8.33% คุณก็อาจจะมองว่าก็ไม่เห็นจะต่างจากกรณีที่ไม่ได้เขียนพินัยกรรมซักเท่าไหร่? ถูกต้องครับ...ความต่างจะอยู่ที่เมื่อคุณแบ่งให้ลูกแต่ละคนไม่เท่ากัน ซึ่งหากไม่มีพินัยกรรมคุณจะไม่สามารถทำได้ เพราะกฎหมายจะแบ่งให้ลูกแต่ละคนเท่าๆ กัน ดังนั้น ในมุมนี้ พินัยกรรมสามารถให้อิสระแก่คุณในการวางแผนกระจายหุ้นได้ดีกว่า  นอกจากนี้ หากคนที่คุณต้องการแบ่งทรัพย์มรดกให้ไม่ใช่ลูกของคุณล่ะ? พินัยกรรมก็สามารถตอบโจทย์นี้ได้ เพราะ คุณสามารถแบ่งทรัพย์มรดกในพินัยกรรมให้แก่ใครก็ได้ที่คุณอยากให้ ตราบใดที่มันยังเป็นทรัพย์ในส่วนของคุณ “ธรรมนูญครอบครัว” ทางเลือกที่สามของการบริหารทรัพย์มรดก จากตัวอย่างการเขียน “พินัยกรรม” ก็ดูจะเป็นวิธีการบริหารทรัพย์มรดกที่ดี แต่ “พินัยกรรม” เองก็มีจุดอ่อนของมัน แล้วเรามีทางเลือกอื่นอีกหรือไม่?  ทางเลือกอีกทางของครอบครัวในการบริหารจัดการทรัพย์สิน เช่น หุ้นของธุรกิจครอบครัว ที่ดิน หรือทรัพย์สินอื่นๆ ก็คือการใช้“ธรรมนูญครอบครัว” เป็นเครื่องมือในการแบ่งทรัพย์สมบัติในธุรกิจครอบครัว “ธรรมนูญครอบครัว” ช่วยจัดการทรัพย์มรดกได้อย่างไร? เนื่องจากหลักของการเขียนธรรมนูญก็คือการนำเอาเรื่องสำคัญต่างๆ ในการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัวขึ้นมาหารือร่วมกัน และหนึ่งในเรื่องสำคัญที่อยู่ในธรรมนูญครอบครัวก็คือการบริหารจัดการ “หุ้น” ของธุรกิจ ซึ่งถือเป็นทรัพย์สินที่จะตกเป็นมรดกแก่ลูกหลานต่อไปเมื่อพ่อแม่เสียชีวิต และหุ้นยิ่งมีความสำคัญกว่าทรัพย์สินอื่นๆ เพราะหุ้นผูกติดกับอำนาจในการบริหารของบริษัทที่สามารถจะสร้างรายได้ต่อไปในอนาคต ทั้งยังผูกติดกับชื่อเสียงของผู้ก่อตั้งธุรกิจ และวงศ์ตระกูล  การใช้ธรรมนูญเป็นตัวนำในการหยิบยกเรื่องการแบ่งหุ้นของธุรกิจครอบครัวจึงถือเป็นวิธีที่น่าสนใจเพราะธรรมนูญครอบครัวไม่ได้มุ่งเป้าไปที่เรื่องของผลประโยชน์แต่เพียงอย่างเดียว แต่ยังเป็นการบริหารจัดการ “กติกา” และ “โครงสร้าง” ต่างๆ ในครอบครัวให้เอื้อต่อการเติบโตของธุรกิจและลดความขัดแย้งที่อาจจะเกิดขึ้นได้ในครอบครัว  หุ้นถือเป็นเรื่องหนึ่งที่ต้องได้รับการจัดการให้เกิดความชัดเจน การแบ่งหุ้นให้แก่ลูกหลานในสัดส่วนที่เหมาะสม การสร้างกติกาในการซื้อขายหุ้นระหว่างกัน จึงเป็นประเด็นสำคัญที่ครอบครัวต้องหันหน้ามาพูดคุยกัน กระบวนการพูดคุยเพื่อแบ่งหุ้นโดยมุ่งเป้าไปที่ความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวจะทำให้สมาชิกครอบครัวสามารถนำเรื่องเงินๆ ทองๆ มาพูดได้โดยไม่ตะขิดตะขวงใจมากจนเกินไป และก็เป็นที่แนะนำกันโดยทั่วไปว่า ถ้าอยากให้ทรัพย์สินของคุณยังรวมเป็นก้อนเดียวกันและอยู่ในมือของลูกหลาน ก็ให้เขียนพินัยกรรม หรือเขียนธรรมนูญให้ชัดเจน คุณก็อาจบรรลุเป้าหมายได้ไม่ยาก “พินัยกรรม” กับ “ธรรมนูญครอบครัว” แตกต่างกันอย่างไร ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างธรรมนูญครอบครัวและพินัยกรรม ได้แก่ พินัยกรรม ธรรมนูญครอบครัว เขียนคนเดียวโดยเจ้าของทรัพย์มรดก (เช่น พ่อ แม่) มักเป็นความลับ ดำมืด เป็นการตัดสินใจที่ขาดการมีส่วนร่วม ปรับเปลี่ยนยาก ต้องทำให้ถูกแบบจึงจะมีผลทางกฎหมาย บางครั้งคนที่มีอิทธิพล คือ คนนอก  ที่มาช่วยเขียน ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นในช่วงที่ผู้นำครอบครัวสิ้นลมหายใจแล้ว หากลูกหลานไม่ยอมรับพินัยกรรมอาจต้องให้ศาลตัดสิน เขียนร่วมกันทั้งครอบครัว เปิดเผย โปร่งใส ชัดเจนแก่ทุกคน เพราะทำร่วมกัน สมาชิกครอบครัวตัดสินใจร่วมกันโดยใช้ฉันทามติ แก้ไขเปลี่ยนแปลงร่วมกันในครอบครัว และทำให้มีผลตามกฎหมายได้ เช่น การจดทะเบียนเปลี่ยนแปลงผู้ถือหุ้นใหม่ที่กระทรวงพาณิชย์ เป็นต้น คนที่มีอิทธิพลต่อธรรมนูญครอบครัวคือ คนใน ครอบครัวเอง ความขัดแย้งหากเกิดขึ้นก็เกิดขึ้นในช่วงที่ผู้นำครอบครัวยังมีชีวิตอยู่ ความยอมรับต่อธรรมนูญของลูกหลานเกิดจากการตัดสินใจร่วมกันตั้งแต่ต้น แบ่งหุ้นของธุรกิจควรใช้ธรรมนูญครอบครัว ข้อแนะนำกว้างๆ สำหรับการวางแผนแบ่ง “หุ้น” ในธุรกิจครอบครัวก็คือ ไม่ควรใช้พินัยกรรมแต่ควรใช้ธรรมนูญครอบครัวเป็นเครื่องมือในการแบ่ง  เพราะ การแบ่งหุ้นของธุรกิจเป็นเรื่องสำคัญของครอบครัว การแบ่งจึงควรมีการหารือร่วมกันในครอบครัวอย่างเปิดเผย  ไม่ปิดเป็นความลับ ลูกหลานต้องการ ความชัดเจนในการจัดสรรหุ้น  เพื่อพวกเขาจะสามารถวางแผนชีวิตได้ และหลายๆ ครั้งแม้แต่คู่ค้าเองก็ต้องการความชัดเจนว่าคนใน “ตระกูลนี้” จะยังคงมีอำนาจบริหารสูงสุดต่อไปหรือไม่ พินัยกรรมจะมีผลเมื่อคุณจากไปแล้วซึ่งไม่รู้จะเมื่อไหร่ แต่การแบ่งหุ้นด้วยธรรมนูญครอบครัวแล้วไปจดเปลี่ยนแปลงโครงสร้างผู้ถือหุ้นที่กระทรวงพาณิชย์จะ มีผลทันทีไม่ต้องรอ   ผสมผสาน “มรดก” “พินัยกรรม” และ “ธรรมนูญครอบครัว” ในการจัดการทรัพย์สินครอบครัว ไม่ใช่ว่าทรัพย์สินทุกประเภทจะต้องใช้ธรรมนูญครอบครัวในการจัดสรร ทรัพย์มรดกบางประเภทก็เหมาะที่จะใช้พินัยกรรมในการแบ่ง เช่น ทรัพย์ที่ต้องการให้เฉพาะบุคคล และการแบ่งไม่กระทบกับบุคคลอื่นๆ ในครอบครัว ก็เป็นสิทธิของเจ้ามรดกที่จะจัดการได้เองโดยไม่ต้องหารือกับสมาชิกครอบครัวโดยทั่วไป และในบางกรณีก็อาจไม่ต้องทำอะไรเลยก็ได้ โดยปล่อยให้กลายเป็นมรดกที่กฎหมายจะทำการแบ่งโดยอัตโนมัติให้แก่ทายาทอย่างเท่าเทียมกัน  “มรดก” – ใครได้อะไร เท่าไหร่ เป็นไปตาม กฎหมายกำหนด “พินัยกรรม” – ใคร ได้อะไร เท่าไหร่ เจ้าของมรดกเป็นคนกำหนด “ธรรมนูญครอบครัว” – ใคร ได้อะไร เท่าไหร่ สมาชิกครอบครัวเป็นคนกำหนด ร่วมกัน จะเห็นว่าจริงๆ แล้ว “ธรรมนูญครอบครัว” และ “พินัยกรรม” นั้นก็มีเป้าหมายเดียวกัน นั่นก็คือการจัดสรรทรัพย์สินของครอบครัวออกมาให้ชัดเจน ไม่มีข้อกังขาหรือข้อสงสัยใดๆ เมื่อเป็นเช่นนั้น หากคุณพ่อคุณแม่คิดจะเขียนพินัยกรรมโดยชวนให้ลูกๆ เข้ามามีส่วนร่วมในการเขียนด้วยกัน พินัยกรรมกับธรรมนูญครอบครัวก็จะไม่แตกต่างกัน เพราะใช้หลักเดียวกันก็คือ ทุกคนรับรู้ ร่วมกันคิด และร่วมกันตัดสินใจ  การทำ “พินัยกรรม” ถือเป็นการ  จัดสรรมรดกของคุณล่วงหน้า ในวันนี้ ในขณะที่ ส่วนหนึ่งของการทำ “ธรรมนูญครอบครัว” ก็คือการ จัดสรรมรดกในวันนี้ เพื่อประโยชน์ในวันหน้า  (จะได้ไม่ต้องมาทะเลาะกัน) ทั้งพินัยกรรมและธรรมนูญครอบครัวจึงเป็นการบริหารความเสี่ยงวิธีหนึ่ง ถือเป็นมาตรการป้องกันก่อนที่ปัญหาจะเกิด ซึ่งจะช่วยสร้างภูมิคุ้มกันความขัดแย้งให้กับครอบครัวได้ดีเลยทีเดียว สรุปประเด็นสำคัญ ทรัพย์สินที่ถือเป็นมรดกของคุณมี 2 ส่วนเท่านั้น ได้แก่ สินส่วนตัว และสินสมรส คุณมีสิทธิเพียงครึ่งหนึ่งของสินสมรส (อีกครึ่งเป็นของคู่สมรส) การทำ “พินัยกรรม” ถือเป็นการจัดสรรมรดกของคุณล่วงหน้า ในวันนี้ การทำ “ธรรมนูญครอบครัว”เกี่ยวข้องกับการจัดสรรมรดกในวันนี้ เพื่อประโยชน์ในวันหน้า (จะได้ไม่ต้องมาทะเลาะกัน) พินัยกรรมเน้นจัดการเรื่องทรัพย์มรดกเป็นหลัก ส่วนธรรมนูญครอบครัวเน้นสร้างกติกาในครอบครัวโดยเรื่องทรัพย์มรดกเป็นหนึ่งในเรื่องที่ต้องจัดการ ทั้ง “พินัยกรรม” และ “ธรรมนูญครอบครัว” สามารถทำควบคู่กันไปได้ แล้วแต่ความเหมาะสมของทรัพย์แต่ละประเภท แต่ถ้าเป็น “หุ้น” ของธุรกิจครอบครัวควรใช้ธรรมนูญครอบครัวจัดสรร นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นนักวิจัยและที่ปรึกษาให้แก่ธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชียและโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล ติดต่อ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com อ่านบทความเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวเพิ่มเติมได้ที่ http://familybusinessasia.blogspot.com แหล่งข้อมูล ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์  เชิงอรรถ ทรัพย์สินระหว่างสามีภริยาที่ได้จดทะเบียนสมรสกัน ต้องถือว่าต่างมีสิทธิเป็นเจ้าของคนละครึ่งส่วนชายและหญิงที่ไม่ได้จดทะเบียนสมรสตามกฎหมาย หากทำมาหากินมาด้วยกันระหว่างการอยู่กินกันมา ทรัพย์สินที่ได้มาระหว่างอยู่กินกัน ถือได้ว่าเป็นส่วนของกรรมสิทธิ์ร่วมกัน มีสิทธิในทรัพย์สินแต่ละฝ่ายคนละครึ่ง

ถ้าหากทายาทธุรกิจเข้าใจในความเป็นตัวตนของ “พ่อแม่” ในอีกบทบาทหนึ่งที่พวกเขาเป็น นั่นก็คือการเป็น “ผู้นำธุรกิจครอบครัว” ก็ถือว่าคุณได้ก้าวไปอีกขั้นของบันไดที่จะนำไปสู่การแก้ปัญหาความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัว นวพล วิริยะกุลกิจ “เราจะไม่สามารถแก้ไขความขัดแย้งได้เลยถ้าทุกฝ่ายคิดว่าตัวเองถูก... ทางออกจะมีได้ก็ต่อเมื่ออย่างน้อยฝ่ายหนึ่งเริ่มคิดว่าตนเองอาจจะผิดก็ได้” Anatomy of Peace “ผมเกลียดทุกอย่างที่เป็นพ่อ” ทายาทธุรกิจคนหนึ่งระบายให้ผมฟังในวันที่แดดร้อนพอๆ กับบทสนทนา สิ่งที่เราได้คุยกันในวันนั้น ทำให้ผมต้องกลับมานั่งคิดทบทวนว่าเกิดอะไรขึ้นในครอบครัวซึ่งมีธุรกิจที่ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องมาเป็นเวลาหลายทศวรรษ  เพื่อนนักธุรกิจคนนี้ของผมก็ไม่ได้แตกต่างจากทายาทธุรกิจครอบครัวหลายๆ คนที่ผมรู้จัก พวกเขาเป็นลูกที่ดี ตั้งใจดี อยากมาช่วยธุรกิจที่บ้าน แต่สิ่งที่พวกเขาประสบเมื่อเข้ามาทำงานอย่างเต็มตัวนั้น หลายครั้งคำว่า “ฝันร้าย” ยังน้อยไปที่จะนำมาเรียก จะมีประโยชน์อะไรถ้าธุรกิจประสบความสำเร็จแต่ครอบครัวต้องแตกแยก พ่อ แม่ ลูก พี่ น้อง ไปกันคนละทาง  วันนี้เราจึงจะมาทำความเข้าใจถึง 4 ลักษณะสำคัญของผู้นำธุรกิจครอบครัวซึ่งอาจจะเป็น “คุณพ่อ” หรือ “คุณแม่” ผู้ก่อตั้งธุรกิจขึ้นมา พวกเขาเป็นบุคคลที่สำคัญที่สุดที่คุณจะต้อง “ดีล” ให้ได้มาดูกันว่าพ่อแม่เป็นอีกสายพันธุ์ที่ต่างจากเราหรือไม่ ! 1. พวกเขาหลงใหลในสิ่งที่ทำ ธุรกิจที่ครอบครัวทำอยู่อาจไม่ใช่ธุรกิจในฝันเมื่อวันแรกที่พ่อแม่ของคุณสร้างมันขึ้นมา แต่มันเป็นผลลัพธ์ของวิวัฒนาการจากความฝันและโอกาสที่ผ่านเข้ามา ถูกขัดเกลาด้วยข้อจำกัด และสถานการณ์ต่างๆ จนกลายมาเป็นธุรกิจครอบครัวในทุกวันนี้ พ่อแม่ก็เช่นเดียวกัน “ตัวตน” ของพวกเขาก็ถูกขัดเกลามาจากประสบการณ์ที่ผ่านมา ชีวิตในวัยเด็ก และข้อจำกัดบางอย่างในชีวิตที่ทำให้พวกเขาเป็นอย่างที่เป็นใน วันนี้ หลายคนอาจเคยเห็นมหาเศรษฐีขอให้พนักงานห่ออาหารที่กินเหลือกลับบ้าน หรือความถ่อมตนของเจ้าสัวแม้พวกเขาจะประสบความสำเร็จมากมายเพียงใดก็ตาม ดังนั้น สำหรับคนบางคน เวลาที่ผ่านไป ความร่ำรวยหรือความสำเร็จก็ไม่อาจเปลี่ยนความคิดของพวกเขาได้ ความหลงใหลในสิ่งที่ทำของผู้สร้างธุรกิจครอบครัว (Founder of the Family Business) นั้นสะท้อนออกมาในรูปของการทำงานอย่างไม่เหน็ดเหนื่อย การล้มลุกคลุกคลานรอบแล้วรอบเล่าแต่ก็ไม่ยอมแพ้ในการต่อสู้กับความคิดที่จะเลิกทำเมื่อพลาด และความหลงใหลในการทำงานที่ทำให้คนอายุกว่า 70 ยังลุกขึ้นมาทำงานในธุรกิจครอบครัวได้ทุกวัน พลังอันมหาศาลนี้คือปัจจัยแห่งความสำเร็จของธุรกิจครอบครัว ซึ่งมันก็คือสิ่งเดียวกันที่ทำให้ “พ่อแม่” ไม่สามารถจะหยุดทำธุรกิจครอบครัวได้ เพราะเขาต้องเลิกทำในสิ่งที่รัก สิ่งที่เป็นผลงานแห่งชีวิต และสิ่งที่เป็นเสมือนชีวิตประจำวันของพวกเขามานานหลายสิบปี  ทางออกทางหนึ่งก็คือ การหา “เป้าหมายใหม่” ในชีวิตให้กับพวกเขา ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมที่เขารัก เช่น การท่องเที่ยว วาดรูป กิจกรรมการกุศลต่างๆ หรือแม้กระทั่งการตั้งธุรกิจใหม่ๆ เช่น การสร้างโรงเรียน การตั้งมูลนิธิ การทำสิ่งที่ท้าทายและทำให้ชีวิตของพวกเขายังมีความหมายหรือสิ่งที่ทำให้เขามีความภูมิใจ 2. ไม่ชอบอยู่ในกฎเกณฑ์ (ที่คนอื่นกำหนด) ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นบุกเบิกมักมีปัญหาในการทำตามคำสั่งจากหัวหน้าหรือนายจ้าง โดยเฉพาะเมื่อหัวหน้าหรือนายจ้างนั้นมีความสามารถที่ด้อยกว่าหรือขาดความเป็นผู้นำ ซึ่งจะแตกต่างอย่างมากกับ “ผู้บริหารมืออาชีพ” ที่สามารถยอมรับคำสั่งและทำตามคำสั่งได้ง่ายกว่าแม้จะไม่เห็นด้วยนักก็ตาม หลายครั้งผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นบุกเบิกจะรู้สึกลำบากใจมากที่จะต้องทำงานภายใต้กรอบหรือกฎเกณฑ์ที่คนอื่นเป็นคนกำหนด ซึ่งสุดท้ายแล้วความที่ชอบสร้างกติกาในการทำงานด้วยตนเอง ชอบที่จะกำหนดเป้าหมายเอง และไม่ต้องการทำตามคำสั่งที่ตนมองว่าไร้สาระ ก็คือเหตุผลที่ทำให้พวกเขาก้าวออกมาก่อร่างสร้างธุรกิจเป็นของตัวเอง นอกจากนี้ คนในกลุ่มนี้ยังเป็นกลุ่มที่มีความคิดสร้างสรรค์ในระดับที่สูงด้วย คำพูดที่สะท้อนลักษณะนี้ของผู้นำ ได้แก่ “ถ้า (เจ้านาย) เชื่อผมนะ...มันจะไม่เป็นอย่างนี้” “ก็ผมบอกแล้ว...” การที่ผู้นำธุรกิจมีลักษณะที่ไม่ชอบให้ใครมากำหนดเส้นให้เดิน แต่ชอบที่จะขีดเส้นทางเดินเอง จึงมักถูกมองว่าเป็นพวก “ขบถ”  ในงานวิจัยเชิงจิตวิทยาพบว่าบุคคลที่มีลักษณะ “ขบถ” มักจะมีประสบการณ์ที่ไม่ดีกับผู้มีอำนาจในครอบครัว หรือในสังคมที่ตนอยู่ในวัยเด็ก พวกเขามีความรู้สึกว่าผู้มีอำนาจเป็นสิ่งอันตราย ไม่คงเส้นคงวา คาดเดายาก มีลักษณะเจ้ากี้เจ้าการ ชอบบังคับเพื่อให้ได้อย่างที่ต้องการ ซึ่งทำให้ผู้นำที่เคยผ่านประสบการณ์เหล่านี้มีความรู้สึกต่อต้านอำนาจ หรือกฎเกณฑ์ที่คนอื่นตั้งขึ้นมา ดังนั้น หากต้องกำหนดกติกาอะไรขึ้นในธุรกิจครอบครัว สมาชิกจะต้องดึงให้ผู้นำเข้ามาร่วมกำหนดกติกาด้วย หรือไม่เขาก็จะไม่ยอมรับกติกาที่ตั้งขึ้นมานั้นเลย 3. ไม่ค่อยจะเชื่อใจใคร ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นบุกเบิกมักจะไม่ค่อยจะไว้ใจใคร ความกลัวที่จะโดนโกง ความระแวดระวังต่อปัญหาต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้น ทำให้พวกเขาสร้างระบบต่างๆ เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งไม่ดีเกิดขึ้นกับบริษัทได้ ซึ่งในหลายกรณีลักษณะเช่นนี้ของผู้นำธุรกิจเกิดจากประสบการณ์ในช่วงต้นของชีวิตที่ทำให้เขากลัวที่จะต้องเจอกับเรื่องร้ายๆ อันเป็นผลมาจากความเชื่อใจคนอื่น พวกเขาจะสร้างเกราะป้องกันตัวเองขึ้นมา ความกลัวในระดับต้นๆ ถือเป็นภูมิคุ้มกันที่ดีให้กับธุรกิจ คือเป็นความระแวดระวัง ไม่ประมาทและพร้อมรับสถานการณ์ที่ไม่คาดหมาย (แต่พวกเขาคาดไว้อยู่แล้ว) แต่ถ้าความกลัว ความไม่ไว้ใจใคร อยู่ในระดับที่สูงเกินไป ก็อาจจะทำให้องค์กรมีระบบการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ เช่น การสร้างขั้นตอนควบคุมขึ้นมากมายเกินจำเป็นทำให้การทำงานล่าช้า หรือการไม่ไว้ใจพนักงานหรือผู้บริหารทำให้ผู้นำมีแนวโน้มจะใช้งานคนใกล้ชิดหรือสมาชิกครอบครัวแม้จะมีความสามารถเป็นรอง “มืออาชีพ” ก็ตาม  และถึงแม้ว่าพวกเขารู้ว่าควร “Put the Right Man on the Right Job” แต่ด้วยความกลัวที่มีมากกว่า พวกเขาจึงมัก “Put the Trusted Man on the Job” ผู้นำที่มีลักษณะเช่นนี้ เมื่อต้องตัดสินใจในเรื่องของคนแล้ว พวกเขามักใช้สัญชาตญาณในการตัดสินใจมากกว่าจะใช้เหตุผล และบางครั้งการไม่ไว้ใจใครก็ทำให้พวกเขายังต้องทำงานหนัก ซึ่งอาจทำให้ขาดการใช้เวลากับการมองภาพใหญ่ หรือการกำหนดกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับบริษัท นอกจากนี้ ผู้นำในกลุ่มนี้จะมีความรู้สึกรุนแรง หากคนสนิทหรือสมาชิกในธุรกิจครอบครัวตัดสินใจลาออกจากบริษัท เขาจะรู้สึกเหมือนถูกหักหลังและความรู้สึกนี้จะอยู่กับเขาไปอีกนาน ดังนั้น จึงจำเป็นต้องมีการพูดคุยกันให้ดีหากจะต้องแยกทางกันเดิน 4. ต้องการความสนใจ (มาก) ความมีตัวตน การที่ยังมีความสำคัญต่อธุรกิจครอบครัว เป็นสิ่งที่ทำให้พวกเขารู้สึกดี ซึ่งความต้องการมีตัวตนเหล่านี้หลายครั้งก็มีรากมาจากช่วงเวลาที่พวกเขาเติบโตขึ้นมาโดยปราศจากการยอมรับ หรือความชื่นชมจากคนรอบข้าง คำพูดเช่น “คนอย่างแก จะไปทำอะไรได้สำเร็จ” ถือเป็นแรงกระตุ้นชั้นดี แต่ก็ทำให้พวกเขามีความไม่มั่นใจในตนเองในส่วนลึกของจิตใจ ความรู้สึกไร้ตัวตนไม่มีความสำคัญ เมื่อเติบโตขึ้นมาจึงต้องการให้คนรอบข้างให้ความสนใจตนเอง ยกย่องในความสำเร็จ หรือยอมรับในความสามารถ บุคคลที่มีลักษณะเช่นนี้จะพยายามสร้าง “อนุสรณ์” แห่งความสำเร็จให้คนอื่นได้เห็น ไม่ว่าจะเป็นตึกอาคารสำนักงานที่สวยงาม คฤหาสน์หลังใหญ่ หรือสิ่งซึ่งสะท้อนความสำเร็จของเขาให้โลกได้รับรู้ ลักษณะ 4 ประการที่รวมเป็นผู้นำธุรกิจครอบครัวในรุ่นบุกเบิก ลักษณะทั้ง 4 ประการจะผสมผสานกันมากบ้างน้อยบ้างในตัวผู้นำธุรกิจครอบครัวแต่ละคน ซึ่งถ้าหากทายาทธุรกิจเข้าใจในความเป็นตัวตนของ “พ่อแม่” ในอีกบทบาทหนึ่งที่พวกเขาเป็นนั่นก็คือการเป็น“ผู้นำธุรกิจครอบครัว” ก็ถือว่าคุณได้ก้าวไปอีกขั้นของบันไดที่จะนำไปสู่การแก้ปัญหาความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัว สรุปประเด็นสำคัญ ผู้นำที่เป็นผู้ก่อตั้งธุรกิจ มักจะมีลักษณะเฉพาะที่ทำให้พวกเขาแตกต่าง และบางครั้งตัวเขาเองอาจทำงานกับคนอื่นได้ยาก (หากไม่เข้าใจตัวตนของเขา) สี่ลักษณะสำคัญ ได้แก่ (1) พวกเขาหลงใหลในสิ่งที่ทำ (2) พวกเขาไม่ชอบอยู่ใต้กฎเกณฑ์ (ที่คนอื่นกำหนด)(3) พวกเขาไม่ค่อยจะเชื่อใจใคร ยกเว้นคนใกล้ชิดหรือคนในครอบครัว (4) พวกเขาต้องการความสนใจเป็นอย่างมาก การทำความเข้าใจในลักษณะทั้ง 4 ของผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นบุกเบิก จะทำให้ทายาทสามารถหาหนทางที่จะสื่อสารและทำงานร่วมกับผู้นำธุรกิจครอบครัวได้ดีขึ้น  Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 397 / พฤษภาคม 2558 File: fam Society 397 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย แหล่งข้อมูล “Family Business on the Couch: A psychological perspective”, Manfred F.R. Kets de Vries, Randel S. Carlock and Elizabeth Florent-Treacy

“คุณจะทำอย่างไรเมื่อผู้นำธุรกิจครอบครัวหายไป!”  ซุน ต้า หวู  ผู้นำกลุ่มธุรกิจ ต้าหวู กรุ๊ป แห่งประเทศจีน ต้องตระหนักถึงปัญหานี้ด้วยประสบการณ์ตรง โชคดีที่ตัวเขา ซึ่งเป็นผู้นำธุรกิจครอบครัวที่ “หายไป” คนนั้น ยังมีโอกาสได้กลับมาแก้ปัญหานี้อีกครั้ง  ซุน ต้า หวู ต้องโทษคุมขังนาน 6 เดือนด้วยข้อหาระดมเงินโดยผิดกฎหมาย เขาและผู้บริหารทุกคนใน ต้าหวู กรุ๊ป ถูกจับกุม ทำให้ ซุนเมิง  ลูกชายคนโต ซึ่งขณะนั้นอายุ 25 ปี และกำลังจะไปเรียนต่อที่ประเทศออสเตรเลีย จำต้องเข้ามารับผิดชอบกลุ่มธุรกิจต้าหวูที่มีพนักงานกว่า 1,500 คนและทรัพย์สินถาวรมากกว่า 100 ล้านหยวน ความกดดันนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับซุนเมิง หลังจากที่ ซุน ต้า หวู ได้รับการปล่อยตัวไม่นาน ซุนเมิง ก็ตัดสินใจลาออกจากตำแหน่งรักษาการประธานบริษัท แม้ผู้เป็นบิดาจะคัดค้านก็ตาม เหตุการณ์นี้ทำให้ ซุน ต้า หวู ตระหนักว่า ปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ใช่แค่การที่ลูกชายไม่ยอมรับสืบทอดตำแหน่ง แต่ยังชี้ไปสู่ปัญหาที่ใหญ่กว่า คือการคัดเลือกและพัฒนาทายาทธุรกิจของครอบครัวอย่างเป็นระบบ ซุน ต้า หวู ไม่ต้องการให้ปัญหานี้กระทบต่อความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวในระยะยาว เขาจึงต้องทำอะไรซักอย่าง ความเป็นมาของ ต้าหวู กรุ๊ป ต้าหวู กรุ๊ป  (Dawu Group) กลุ่มธุรกิจเอกชนขนาดใหญ่ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 1989 ในมณฑลเหอเป่ย โดย ซุน ต้า หวู ดำเนินธุรกิจหลายประเภท เช่น ฟาร์มเลี้ยงสัตว์ เกษตรแปรรูป รวมถึงการศึกษาและอุตสาหกรรม  ซุน ต้า หวู  เป็นนักธุรกิจที่มีชื่อเสียงในเรื่องการพัฒนาเกษตรกรรมในพื้นที่ชนบท ด้วยความมุมานะกว่า 2 ทศวรรษ เขานำพา ต้าหวู กรุ๊ป ขึ้นเป็นหนึ่งในธุรกิจเอกชนที่ใหญ่ที่สุดในจีน สภาอุตสาหกรรมและการค้าจีน  (All-China Federation of Industry and Commerce) ได้จัดอันดับต้าหวูกรุ๊ปเป็นหนึ่งในร้อยธุรกิจจีนที่เข้มแข็งที่สุด 5 ปี ติดต่อกัน (2004-2008) ซุน ต้า หวู เชื่อว่าธุรกิจเอกชนไม่ควรตั้งเป้าเพียงสร้างความมั่งคั่งส่วนตัว แต่ควรตั้งเป้าไปที่ความมั่งคั่งของสังคม เป้าหมายสำคัญของ ต้าหวู กรุ๊ป จึงไม่ใช่แค่กำไรแต่เป็นการพัฒนาชุมชน “คิดว่ามหาวิทยาลัยปักกิ่งเป็นบ้านของคุณหรือไง?” แม้ ซุน ต้า หวู จะมีอาณาจักรธุรกิจการเกษตรที่ยิ่งใหญ่เป็นอันดับต้นๆ ของจีน และเป็นนักธุรกิจที่มีภาพลักษณ์อุทิศตนเพื่อพัฒนาชนบทและสังคม แต่เขาก็ยังอยู่ในประเทศที่รัฐคือความถูกต้อง ซุน ต้า หวู ถูกจับกุมในปี 2003 ในข้อหารับเงินฝากจำนวน 13.2 ล้านหยวน จากชาวบ้านภายใต้ระบบการรับฝาก “เมล็ดพืช” ซึ่งเป็นหนึ่งในกลไกที่เกิดจากความคิดของกลุ่มธุรกิจต้าหวู ที่ประสบปัญหาในการกู้ยืมเงินจากธนาคารท้องถิ่นที่เป็นรัฐวิสาหกิจและธนาคารทั่วไปที่ต้องการปล่อยกู้ให้กับกิจการรัฐวิสาหกิจมากกว่า ความยากลำบากในการระดมทุนมักนำมาซึ่งทางเลือกที่บริษัทเอกชนหลายแห่งต้องตัดสินใจ ระหว่าง “ถนนสายสีแดง” การติดสินบนเจ้าหน้าที่ธนาคารเพื่อให้ได้รับเงินกู้ หรือ "ถนนสายสีดำ" การผลิตสินค้าปลอมหรือสินค้าคุณภาพต่ำเพื่อลดต้นทุน ซุน ต้า หวู ไม่ผิดที่ไม่คิดจะเดินไปบนถนนสองสายนั้น แต่เขาผิดที่พูดมันออกมา “คิดว่ามหาวิทยาลัยปักกิ่งเป็นบ้านของคุณหรือไง ถึงคิดจะพูดอะไรก็ได้?” คือคำพูดของตำรวจที่จับกุมเขาหลังจากที่เขาพูดถึงปัญหาในการกู้เงินของภาคเอกชนและถนนทั้งสองสายในปาฐกถาที่มหาวิทยาลัยปักกิ่ง แต่ในความโชคร้ายยังพอมีโชคดีอยู่บ้าง เขาถูกพิพากษาจำคุกเพียง 3 ปี (และถูกคุมขังจริงเพียง 6 เดือน) และเสียค่าปรับอีก 100,000 หยวน ซึ่งถือว่าน่าประหลาดใจมากเมื่อเทียบกับสิ่งที่เขาทำลงไป การเปลี่ยนผู้บริหารพรรคคอมมิวนิสต์และความนิยมจากสื่อหลายแขนงก็เป็นอีกสิ่งที่ช่วยให้เขาหลุดพ้นจากวิบากกรรมมาได้อย่างรวดเร็ว  หลังการปล่อยตัว ซุน ต้า หวู ผู้ได้บทเรียนราคาแพงก็เรียนรู้ที่จะปรับตัว เขาลดการรับฝาก “เมล็ดพืช” ลง และแน่นอนว่าปฏิเสธที่จะกล่าว “ปาฐกถา” อย่างที่เคยทำมา จากหายนะที่ไม่คาดฝันสู่จุดเปลี่ยนที่นำมาสู่ “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” แนวคิดที่จะเขียน “ ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว ” ของ ซุน ต้า หวู เกิดขึ้นในช่วง 6 เดือนที่เขาถูกจองจำ บางช่วงบางตอนในประวัติศาสตร์จีนที่เขาเคยอ่านมักจบลงด้วยการที่พี่น้องเข่นฆ่าเพื่อแย่งชิงราชสมบัติ นั่นทำให้เขาคิดถึง การวางแผนสืบทอดธุรกิจ  (Succession Planning) อย่างเป็นระบบ เขาไม่ต้องการให้โชคชะตากำหนดอนาคตของธุรกิจที่เขาสร้างขึ้น เขาต้องการเป็นผู้กำหนดเองว่า "จะมอบธุรกิจให้ลูกชายคนโต หรือมอบให้คนที่เก่งที่สุดแม้จะไม่ใช่ลูกของตัวเอง" พูดง่ายๆ เขาเอง จะเป็นผู้กำหนดรัชทายาทคนต่อไป เพื่อตอบคำถามสำคัญนี้ เขาศึกษาระบบการปกครองหลายระบบในโลก เช่น ระบบประชาธิปไตยแบบมีพระมหากษัตริย์ของสหราชอาณาจักร ระบบการแบ่งแยกอำนาจปกครองตามแบบสหรัฐอเมริกา หรือแม้กระทั่งระบบรัฐบาลรวมศูนย์ที่ประกอบไปด้วย 3 สภา 6 คณะกรรมการ ที่ใช้ในสมัยราชวงศ์ซุยของจีน และเมื่อผสานเข้ากับลักษณะเฉพาะตัวของต้าหวูกรุ๊ป และแนวคิดเชิงปรัชญาขงจื้อ เขาก็ได้สร้างระบบการสืบทอดธุรกิจครอบครัวแบบใหม่ขึ้นมาในปี 2004 และเรียกมันว่า “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว”   ซุน ต้า หวู ได้ก้าวข้ามคำถามที่ว่าจะเลือกลูกคนโตหรือจะเลือกคนเก่ง เพราะระบบนี้จะเป็นตัวจัดการเรื่องนั้นเอง แบ่งแยก 3 อำนาจคือหัวใจของ“ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” แนวคิดสำคัญของ ธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวู  คือการแบ่งแยกอำนาจระหว่าง  ผู้ถือหุ้น (Owners) กรรมการบริษัท  (Directors) และ  ผู้บริหาร  (Executives) เพื่อสร้างระบบที่มีเสถียรภาพและสามารถตรวจสอบถ่วงดุลอำนาจของคณะกรรมการทั้ง 3 ได้ มีการแบ่งอำนาจตัดสินใจที่ชัดเจน และป้องกันการก้าวก่ายการใช้อำนาจซึ่งกันและกัน  คณะกรรมการหรือบอร์ดทั้ง 3 ได้แก่ คณะกรรมการกำกับดูแล (Board of Supervisors: BOS) คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors: BOD) คณะกรรมการบริหาร (Board of Executives: BOE) ทั้งสามคณะมีจุดร่วมเดียวกัน (Common Interest) คือผลตอบแทนของทั้งสามบอร์ดจะขึ้นอยู่กับกำไรของธุรกิจ และมีเงื่อนไขในการแก้ไขธรรมนูญว่าจะทำได้ก็ต่อเมื่อ (1) ผู้ถือหุ้น (2) บอร์ดทั้ง 3 และ (3) มากกว่า 70 เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ทำงานกับบริษัทมานานกว่า 5 ปี ลงเสียงเป็นเอกฉันท์ให้สามารถแก้ไขธรรมนูญธุรกิจครอบครัวได้ ทั้งนี้ คณะกรรมการทั้ง 3 จะอยู่ภายใต้ “ คณะกรรมการร่วม 3 บอร์ด ” หรือ Joint Boards Council ซึ่งเป็นหน่วยงานที่มีอำนาจในการตัดสินใจสูงสุดใน ต้าหวู กรุ๊ป ที่มา : Family Business Asia ข้อสังเกตที่น่าสนใจของธรรมนูญฉบับนี้คือ มันถูกเรียกว่า “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว”  หรือ Family Business Constitution ซึ่งต่างจาก “ธรรมนูญครอบครัว” หรือ Family Constitution ที่ทั่วไปใช้กัน สะท้อนให้เห็นว่าเนื้อหาของธรรมนูญฉบับนี้เน้นที่เรื่องธุรกิจเป็นสำคัญ  คณะกรรมการแต่ละคณะจะมีอำนาจ หน้าที่และผลประโยชน์แตกต่างกันไป คณะกรรมการกำกับดูแล (Board of Supervisors) คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors) คณะกรรมการบริหาร (Board of Executives) อำนาจ/หน้าที่ อำนาจในการร่างและปรับปรุงกฎระเบียบของธุรกิจครอบครัว กำกับดูแลการทำงานของคณะกรรมการบริษัท(CEO) และคณะกรรมการบริหาร (GM) กำกับดูแลด้านการเงินและส่วนทุนของบริษัท ไม่มีอำนาจควบคุมการตัดสินใจของ BOD และ BOE อำนาจกำหนดเป้าหมายและทิศทางการดำเนินงานของกลุ่มธุรกิจ กำหนดเป้าหมายกำไร และการจ่ายโบนัส กำหนดนโยบายการลงทุนของบริษัทลูก เป็นผู้แต่งตั้งผู้บริหาร (GM) ของบริษัทลูก ใช้อำนาจผ่าน CEO สามารถอนุมัติเงินได้ในกรอบไม่เกินผลกำไร + ค่าเสื่อมของกลุ่มธุรกิจในปีที่ผ่านมา ไม่มีอำนาจควบคุมการตัดสินใจของ BOS และ BOE อำนาจตัดสินใจในระดับปฏิบัติการ (Operational Decisions) หาและใช้เงินเพื่อดำเนินการตามนโยบายที่คณะกรรมการบริษัทกำหนด สามารถอนุมัติเงินได้ในกรอบไม่เกิน 300,000 หยวน หากอยู่ในช่วง 300,000-1,000,000 หยวน จะต้องมีลายเซ็นของประธานบอร์ดอย่างน้อย 2 คนกำกับ หากเกิน 1,000,000 หยวน จะต้องมีลายเซ็นของประธานทั้ง 3 บอร์ดกำกับ กรรมการ ส่วนใหญ่เป็นสมาชิกครอบครัว เลือกตั้งเข้ามาทุกๆ 3 ปี 15 คน ถูกเลือกมาจากรายชื่อที่ 5 ส่วนในกลุ่มธุรกิจเสนอเข้ามา (และมีการเลือกกรรมการสำรองอีก 2 คน) เลือกตั้ง 1/3 ของ Directors ทุกๆ 2 ปี โดยพนักงานของบริษัท ประกอบด้วยผู้บริหารสูงสุดของบริษัทลูก และผู้บริหารระดับปฏิบัติการในบริษัทแม่ ผู้นำ/ประธาน CS(Chief Supervisor) แต่งตั้ง ใหม่ตามระบบสืบทอดธุรกิจของตระกูล CEO (Chief Executive Officer) เลือกตั้งใหม่ทุกๆ 4 ปี มีอำนาจเลือกกรรมการเพื่อทำหน้าที่ผู้ช่วยได้หลายคน ไม่มีสิทธิปลด GM GM (General Manager) ถูกเลือกโดย BOD เลือกตั้งใหม่ทุกๆ 4 ปี มีอำนาจเลือกกรรมการเพื่อทำหน้าที่ผู้ช่วยได้หลายคน การกลับเข้ามารับตำแหน่ง ทำได้ ทำได้ ทำได้ ค่าตอบแทน เงินอุดหนุนกรรมการกำกับดูแล โบนัสประจำปี คอมมิสชันที่ผันแปรตามผลประกอบการ AdministrativeExpense เหมือนกับ BOD และ BOE  เงินอุดหนุนกรรมการบริษัท สามารถใช้รถส่วนกลางได้ หากเคยดำรงตำแหน่งCEO เกิน 2 สมัย หรือเป็นกรรมการมากกว่า 8 สมัย จะได้รับค่าตอบแทนเมื่อเกษียณ(Retirement Benefits) โบนัสตามผลงาน หากดำรงตำแหน่งเกิน 3 สมัยเมื่อเกษียณจะยังคงได้รับสิทธิประโยชน์เช่นเดียวกับเมื่อยังทำงาน กรรมการบริหารที่มีผลงานยอดเยี่ยมจะได้รับค่าตอบแทนในระดับเดียวกับกรรมการบริษัท การบริหาร “กงสี” ผ่านคณะกรรมการกำกับดูแล (BOS)  ซุน ต้า หวู ได้วางกติกาในเรื่อง “กงสี” สำหรับสมาชิกครอบครัวไว้ดังนี้ คณะกรรมการกำกับดูแล (Board of Supervisors) เป็นผู้ดูแลทรัพย์สิน  มีหน้าที่ปกป้องดูแลรักษาสิทธิและประโยชน์ตามกฎหมายของสมาชิกครอบครัว เช่น บ้าน การรักษาพยาบาล การศึกษา การเดินทางระหว่างประเทศ และการประกอบธุรกิจของทายาท สนับสนุนให้ลูกหลานที่เป็นทายาทของกรรมการบริหาร  (Directors) เข้ารับการศึกษาในต่างประเทศและให้เงินทุนเพื่อเริ่มต้นธุรกิจของตนเอง (วงเงินประมาณ 300,000-1,000,000 หยวน)  ประธานคณะกรรมการกำกับดูแล (Chief Supervisor) มีอำนาจดึงเงิน 10 เปอร์เซ็นต์จากกำไรเบื้องต้น (Gross Profit) ของกลุ่มธุรกิจ เพื่อนำเข้ากองทุนสวัสดิการครอบครัว สมาชิกจะได้รับเงินสนับสนุนรายเดือน  ประมาณ 2-3 เท่าของเงินเดือนเฉลี่ยของพนักงาน แม้จะไม่ได้ทำงานให้กับธุรกิจครอบครัวก็ตาม  สำหรับสมาชิกที่ทำงานในธุรกิจครอบครัว นอกจากเงินสนับสนุนรายเดือนแล้ว ยังจะได้รับเงินเดือนจากการทำงานด้วย สมาชิกที่เป็นหญิง จะได้รับเงินสนับสนุนรายเดือนต่อไปตลอดชีวิตแม้จะแต่งงานออกไปแล้ว อย่างไรก็ตาม ลูกๆ ของพวกเธอจะไม่ได้รับสิทธินั้น บังคับใช้ธรรมนูญครอบครัวด้วยการทำให้ละอาย และการผูกผลประโยชน์กับ “กงสี” ซุน ต้า หวู ทำให้ “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” ของเขาไม่เป็นเพียงเสือกระดาษที่ไม่มีใครสนใจ ด้วยการผูกกติกาที่มีคุณและโทษ เช่น หากกรรมการ (Directors) คนใดถูกถอดถอนจากตำแหน่ง รายงานการประเมิน (Assessment Report) ของกรรมการคนนั้นจะถูกเปิดเผยให้ฝ่ายต่างๆ รับทราบ การได้รับสิทธิประโยชน์จาก “กงสี” ทำให้สมาชิกครอบครัวถูกคาดหวังให้ทำตัวเป็นแบบอย่างในการปฏิบัติและดำเนินการให้เป็นไปตามกฎระเบียบในธรรมนูญ สมาชิกจะได้รับการสนับสนุนให้สมัครเพื่อดำรงตำแหน่งผู้นำในคณะกรรมการทั้งสาม (CEO, GM และ CS) ซึ่งเป็นกุศโลบายเพื่อให้สมาชิกมีส่วนร่วมในคณะกรรมการชุดต่างๆ จะได้เข้าใจและเห็นประโยชน์จากกติกาที่ระบุไว้ในธรรมนูญ จุดอ่อนของธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวู อย่างไรก็ตาม ธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวูก็ยังมีจุดอ่อนอยู่ เขาต้องการให้คนรุ่นต่อๆ ไปได้รับการสนับสนุนอย่างดี มีการศึกษาที่ดี แต่เมื่อเข้ามาในธุรกิจครอบครัวแล้ว ทายาทต้องต่อสู้เพื่อให้ได้มาซึ่งการยอมรับจากพนักงานและคนรอบข้างด้วยตัวเอง ด้วยระบบนี้ทายาทธุรกิจที่อ่อนแอจะไม่เป็นปัจจัยทำลายธุรกิจ แต่ก็เป็นข้อจำกัดให้คนเก่งไม่อาจแสดงความสามารถได้เต็มที่ นอกจากนี้ เขายังคงคิดไม่ตกเรื่องการกระจายหุ้นของธุรกิจครอบครัว แม้เขาต้องการให้ต้าหวู กรุ๊ปเป็นหนึ่งเดียวโดยไม่กระจายหุ้นออกไป แต่ก็มีคำถามสำคัญว่า แล้วเขาจะส่งมอบหุ้นของธุรกิจให้กับลูกๆ ของเขาเท่านั้นหรือควรกระจายให้กับญาติๆ ด้วย ภรรยาของเขายิงคำถามว่า “ถ้าลูกๆ ของเราเก่งสามารถสร้างธุรกิจเองได้ เราก็จะให้เขาทำของเขาเองต่อไป (ไม่ต้องเข้ามายุ่งเกี่ยวในธุรกิจครอบครัว) แต่ถ้าเขาไม่เก่งพอ เราก็จะให้เขากลับเข้ามาทำงานสบายๆ ในธุรกิจครอบครัวอย่างนั้นหรือ?” กับคำถามนี้ ซุน ต้า หวู ก็ยังไม่มีคำตอบให้กับตัวเอง  วิกฤติที่เกิดขึ้นกับ ซุน ต้า หวู และ ต้าหวู กรุ๊ป เป็นบทเรียนสำคัญของทุกธุรกิจครอบครัว การวางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัวอย่างเป็นระบบจะช่วยลดความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นกับผู้นำธุรกิจได้มาก ทั้งยังเป็นการเตรียมความพร้อมแก่ทายาทเมื่อวันที่ฝนฟ้าอาจไม่เป็นใจ ให้ธุรกิจครอบครัวยังก้าวผ่านไปได้ ___________________________ ทำความรู้จักกับ ซุน ต้า หวู ผู้ถูกขนานนามว่า  “สุดยอดผู้เลี้ยงไก่แห่งมณฑลเหอเป่ย” 1985 ร่วมกับภรรยาทำธุรกิจการเกษตรภายใต้ระบบ Contract System ในการเลี้ยงไก่และหมู 1990 ลาออกจากสหกรณ์เครดิตชนบทเพื่อช่วยภรรยาทำธุรกิจเลี้ยงสัตว์อย่างเต็มตัว 1992 ต้าหวู กรุ๊ป ถูกก่อตั้งขึ้นโดยมีน้องชาย 2 คนของเขาเข้าร่วม 1994 จัดตั้งโรงเรียนสอนอาชีพ ต้าหวู ขึ้นเพื่อให้การศึกษาเรื่องการเกษตร โดยไม่คิดค่าเล่าเรียนแก่คนในชุมชน 2003 ถูกจับกุมในข้อหาระดมทุนโดยผิดกฎหมาย 2004 เริ่มนำ “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” มาทดลองใช้เป็นครั้งแรก    ซุน ต้า หวู ผู้ก่อตั้งต้าหวู กรุ๊ป ภาพ : The Economist   สรุปประเด็นสำคัญ  ซุน ต้า หวู สร้างกติกาขึ้นมาใช้ในธุรกิจครอบครัว เรียกว่า “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” เนื่องจากเป็นธรรมนูญในเชิงธุรกิจ ผู้บริหารและพนักงานจึงมีส่วนร่วมในการกำหนดกติกาในธรรมนูญได้ แม้ไม่ใช่คนในตระกูล หัวใจของธรรมนูญนี้คือการแบ่งแยกอำนาจของผู้ถือหุ้น กรรมการบริษัท และผู้บริหาร โดยให้มีการถ่วงดุลอำนาจซึ่งกันและกัน  นำมาซึ่งการจัดตั้งคณะกรรมการ 3 ชุด (1) คณะกรรมการกำกับดูแล (2) คณะกรรมการบริษัท และ (3) คณะกรรมการบริหาร  ธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวู ผูกเรื่องผลประโยชน์ (Family Benefits) และการปฏิบัติตามกฎระเบียบในธรรมนูญ (Implementation of the Constitution) เข้าด้วยกัน ส่งผลให้ธรรมนูญไม่เป็นเพียงเสือกระดาษ บทความจากนิตยสารการเงินธนาคาร (คอลัมน์ Family Business Society) ฉบับเดือนพฤษภาคม ปี พ.ศ. 2557 นวพล วิริยะกุลกิจ แหล่งข้อมูล “Hebei Dawu Group: Building the First “Family Business Constitution” in China,” Professor Yuping Du, Richard Ivey School of Business Foundation http://www.economist.com/node/2313388 http://www.chinadaily.com.cn/en/doc/2003-11/01/content_277524.htm ประวัติผู้เขียน : คุณนวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาให้กับธุรกิจครอบครัว และผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia)

“สวัสดิการครอบครัวมีวัตถุประสงค์สำคัญเพื่อให้สมาชิกในตระกูลมีความเป็นอยู่โดยทั่วไปใน “ระดับที่ดี” หรือ “ยอมรับได้” ไม่ยากจนข้นแค้นจนต้องไปทำงานหรือทำสิ่งที่อาจจะส่งผลเสียหายต่อชื่อเสียงของวงศ์ตระกูล” “สวัสดิการครอบครัว”  ถือเป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญของการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัว เพราะสวัสดิการของครอบครัวเกี่ยวข้องกับการใช้เงินของกงสีโดยตรง และเป็นเรื่องที่กระทบกับความเป็นอยู่ของสมาชิกครอบครัวโดยรวม แนวคิดเรื่อง “สวัสดิการครอบครัว” อาจเทียบเคียงได้กับแนวคิด “รัฐสวัสดิการ”  ซึ่งเป็นแนวคิดในการบริหารประเทศ ที่กำหนดให้ภาครัฐทำหน้าที่เป็นผู้จัดสรรสวัสดิการขั้นพื้นฐานที่สำคัญให้แก่ประชาชน ซึ่งจะพบได้มากในประเทศแถบสแกนดิเนเวีย เช่น สวีเดน นอร์เวย์ ฟินแลนด์ หรือเดนมาร์ก เป็นต้น ลักษณะเด่นของประเทศที่ใช้ระบบรัฐสวัสดิการ คือการให้สวัสดิการแก่ประชาชนอย่างเต็มที่ และรัฐก็เก็บภาษีอย่างเต็มที่เช่นเดียวกัน เช่น อัตราภาษีบุคคลธรรมดา (Personal Income Tax) ในกลุ่มคนรายได้สูงของสวีเดนและเดนมาร์กอยู่ในระดับเกือบ 60 เปอร์เซ็นต์ (อัตราภาษีบุคคลธรรมดาสูงสุดของไทยอยู่ที่ 35 เปอร์เซ็นต์) ในขณะที่อัตราเฉลี่ยฯ ของโลกอยู่ที่ประมาณ 31 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น วัตถุประสงค์สำคัญของการจัดรัฐสวัสดิการขึ้นก็เพื่อแก้ไขปัญหา “ความเหลื่อมล้ำทางสังคม”  ซึ่งถือเป็นปัญหาใหญ่ของโลกยุคปัจจุบัน “สวัสดิการครอบครัว” เองก็พยายามแก้ไขปัญหาเดียวกัน นั่นคือปัญหาความเหลื่อมล้ำ แต่เป็นความเหลื่อมล้ำในขอบเขตที่เล็กกว่า คือเพียงในระดับครอบครัว สวัสดิการครอบครัวคืออะไร? สวัสดิการครอบครัว หมายถึง  “สิทธิประโยชน์” (Benefits) ที่บุคคลได้รับอันเนื่องจากการเป็นสมาชิกของครอบครัว สิทธิประโยชน์อาจอยู่ในรูปของ ค่ารักษาพยาบาลยามเจ็บป่วย ค่าเล่าเรียนสำหรับลูกหลาน เงินเดือนสำหรับผู้สูงวัย หรือเงินช่วยเหลือสำหรับสมาชิกว่างงาน เป็นต้น  สวัสดิการครอบครัวมีวัตถุประสงค์สำคัญเพื่อให้สมาชิกในตระกูลมีความเป็นอยู่โดยทั่วไปใน “ระดับที่ดี” หรือ “ยอมรับได้” ไม่ยากจนข้นแค้นจนต้องไปทำงานหรือทำสิ่งที่อาจจะส่งผลเสียหายต่อชื่อเสียงของวงศ์ตระกูล “แนวคิดที่แตกต่าง”  อุปสรรคสำคัญของการจัดสวัสดิการครอบครัว “ทำไมต้องมาจัดสวัสดิการร่วมกัน ต่างคนต่างดูแล (ครอบครัว) ตัวเองไม่ดีกว่าหรือ?” การจัดสวัสดิการในอีกมุมมองหนึ่งก็คือ การที่ครอบครัวนำเงินมารวมกันเป็นกองกลางและกำหนดให้มีการกระจายเงินกองกลางนั้นออกมาในรูปของ “สวัสดิการ” รูปแบบต่างๆ  คำถามสำคัญคือ “ทำไมจะต้องนำเงินมากองรวมกันแล้วค่อยๆ แบ่งออกไป ทำไมไม่ให้แต่ละคนบริหารจัดการเงินของตัวเองหรือครอบครัวย่อยๆ ของตัวเอง” ผมเคยพูดคุยกับผู้นำธุรกิจครอบครัวท่านหนึ่งซึ่งตั้งเป้าหมายสำคัญของการบริหารธุรกิจครอบครัวไว้ที่ การแบ่ง “ทรัพย์สินกองกลาง” ทั้งหมดของครอบครัวให้พี่น้องแต่ละคนไปบริหารจัดการกันเอง ไม่ให้เหลือสิ่งที่เรียกว่า “กองกลาง” อีก เพราะเขาเชื่อว่าวิธีนี้จะช่วยลดโอกาสความขัดแย้งระหว่างพี่น้องในเรื่องเงินๆ ทองๆ ลงได้ เราจึงต้องกลับมาที่ประโยชน์พื้นฐานของสวัสดิการครอบครัว ซึ่งก็คือการเป็นหลักประกันใน “คุณภาพชีวิต” ของสมาชิกครอบครัว ซึ่งในเวลาปกติเขาก็สามารถดูแลตัวเองและครอบครัวได้เป็นอย่างดี แต่ในยามที่เขาเกิดเจ็บป่วย หรือเกิดพลาดพลั้งทางธุรกิจซึ่งอาจทำให้เกิดความขัดสนอย่างกะทันหัน หรือเกิดประสบเหตุเภทภัย เขาและครอบครัวก็ยังจะมี “ฟูก” ผืนนี้รองรับอยู่ ยังมีคำถามอีกว่า ถ้าไม่นับหน้าที่ของการเป็น “หลักประกัน” ในชีวิตให้แก่สมาชิกครอบครัวแล้ว สวัสดิการครอบครัวยังจะมีประโยชน์อะไรอีก? สิ่งที่ผมได้พบเห็นมาก็คือ หลายครอบครัวใช้ “ระบบสวัสดิการ” เป็นจุดเชื่อมโยงสมาชิกครอบครัว เพื่อมาบริหารเงินสวัสดิการร่วมกัน มารับประโยชน์จากสวัสดิการของครอบครัวร่วมกัน เป็นอีกหนึ่งกุศโลบายเพื่อเชื่อมสายสัมพันธ์ในครอบครัวให้คงอยู่ จะเห็นว่า สิ่งสำคัญของการจัดตั้งสวัสดิการครอบครัวคือ สมาชิกครอบครัวจะต้องร่วมกันตอบคำถามที่สำคัญเหล่านี้ให้ได้ก่อน ชั่งน้ำหนักระหว่างข้อดีและข้อเสียของการมีระบบสวัสดิการในครอบครัว เพื่อจะสามารถเดินหน้าต่อไปได้ “เป็นเรื่องธรรมดาของทุกครอบครัว ที่คนที่มีหุ้นมากก็อาจจะอึดอัดที่ตัวเองไม่ได้ใช้แล้วคนอื่นมาใช้ หรือคนที่มีลูกเยอะแต่หุ้นน้อยก็จะแฮปปี้ อย่างไรก็ตาม ถ้าจะให้ครอบครัวไปได้ด้วยดี สมาชิกครอบครัวก็จะต้องเสียสละบ้าง ไม่เช่นนั้นก็จะอยู่กันไม่ได้” - ปริญญ์ จิราธิวัฒน์ จัดสิทธิประโยชน์ให้เหมาะกับครอบครัว สวัสดิการครอบครัวมีได้หลายรูปแบบ แต่โดยทั่วไปอาจแบ่งออกได้เป็น 3 กลุ่มใหญ่  1. สวัสดิการพื้นฐาน 5 ประเภทหลัก ได้แก่ ค่าที่อยู่อาศัย ค่ารักษาพยาบาล ค่าการศึกษา เงินช่วยเหลือสำหรับผู้มีรายได้ต่ำหรือว่างงาน เงินอุดหนุน เพื่อดูแลผู้สูงอายุ เด็กและผู้พิการ 2. สวัสดิการเสริม เป็นสวัสดิการที่เกี่ยวข้องต่อเนื่องกับสวัสดิการพื้นฐาน ได้แก่ สาธารณูปโภคและค่าใช้จ่ายอื่นในบ้าน เช่น ค่าน้ำ ค่าไฟ ค่าเบี้ยประกันชีวิต ค่าบำเหน็จบำนาญเมื่อเกษียณอายุ อันเป็นผลมาจากการช่วยเหลือธุรกิจครอบครัวมายาวนาน 3. สวัสดิการอื่นๆ แล้วแต่ครอบครัวจะกำหนด รถยนต์ ค่าใช้จ่ายเดินทางในและต่างประเทศ / ค่ารับรอง ค่างานศพ งานแต่ง งานบวช ฝากครรภ์-ทำคลอด เงินเริ่มต้นธุรกิจใหม่/เงินกู้จากครอบครัว ฯลฯ ตัวอย่าง “แผนสวัสดิการครอบครัว” แบบต่าง ๆ ที่มา : Family Business Asia จากตัวอย่างทั้ง 3 แผน จะพบว่า  แผน A  อาจเรียกได้ว่าเป็น Subsistent Program คือให้เฉพาะเท่าที่จำเป็นจริงๆ เหมาะสำหรับครอบครัวใหญ่ที่ความคิดเห็นอาจแตกต่างกันในเรื่องสวัสดิการ แผน B เป็นแผนกลางๆ อาจเรียกได้ว่าเป็น Customized Program มีการให้ทั้งสวัสดิการพื้นฐานและสวัสดิการอื่นๆ ที่ครอบครัวเห็นชอบร่วมกัน ส่วน  แผน C อาจเรียกได้ว่าเป็น Comprehensive Program คือ มีการให้สวัสดิการที่ครอบคลุมมากที่สุด เหมาะสำหรับครอบครัวขนาดเล็กที่มีเงินกองกลางพอสมควร “ให้เท่าที่จำเป็น หรือให้อย่างครบถ้วน” คือคำถามสำคัญก่อนที่จะเลือกว่าแผนใดเหมาะกับครอบครัวของคุณ นอกจากนี้ สวัสดิการครอบครัวอาจไม่จำกัดอยู่เพียงแค่สวัสดิการที่เป็นตัวเงินเท่านั้น สิ่งที่จับต้องไม่ได้แต่มีคุณค่า เช่น เวลา หรือความใส่ใจ ก็สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่า “เงินไม่ใช่สิ่งที่ดิฉันต้องการ ดิฉันมีมากพอแล้ว แต่ขอเวลาจากลูกหลานพาไปเที่ยว พาไปไหว้พระ ดิฉันก็ดีใจแล้ว” คุณแม่ท่านหนึ่งเคยกล่าวไว้ในการประชุมครอบครัว “สามขา” ของการจัดสวัสดิการครอบครัว หากคิดจะจัดระบบสวัสดิการขึ้นในครอบครัวแล้วละก็ มี 3 เรื่องที่ต้องพูดคุยควบคู่ไปด้วยเสมอ ได้แก่ 1. สิทธิประโยชน์หรือประเภทของสวัสดิการ 2. ระเบียบการให้สวัสดิการต่างๆ และ 3. ที่มาของเงินเพื่อจัดสวัสดิการ 1. สิทธิประโยชน์  สมาชิกตกลงร่วมกันว่าต้องการให้มีสวัสดิการประเภทใดบ้าง โดยเลือกชุดหรือ “แผนสวัสดิการ” ที่เหมาะสมกับครอบครัว 2. ระเบียบการให้  ได้แก่ เกณฑ์การได้รับสวัสดิการครอบครัว การบังคับให้เป็นไปตามระเบียบ หรือกติกา การกำหนดผู้ดูแลเงินกองทุนสวัสดิการระเบียบการเบิกจ่าย เป็นต้น ซึ่งสมาชิกครอบครัวจำเป็นต้องหารือร่วมกันโดยยึดหลัก “ไม่เลือกปฏิบัติ” คือถ้าเข้าเกณฑ์ที่กำหนดไว้ก็จะได้เหมือนกัน 3. ที่มาของเงินเพื่อจัดสวัสดิการ คือแหล่งที่มาของเงินเพื่อมาจัดสวัสดิการ อาจมาจากหลายแหล่ง เช่น  จากธุรกิจครอบครัวโดยตรง  โดยถือเป็นรายจ่ายของบริษัท เช่น การใช้รถของบริษัท ประกันชีวิตและสุขภาพในฐานะกรรมการ การเบิกค่ารักษาพยาบาลจากบริษัทครอบครัวที่สมาชิกเป็นพนักงานอยู่ เงินกู้กรรมการ เป็นต้น จากเงินปันผลที่ได้รับจากธุรกิจครอบครัว  โดยอาจมีการกันเงินส่วนหนึ่งออกจากเงินปันผลของธุรกิจครอบครัว เช่น กันเงิน 10 เปอร์เซ็นต์ออกจากเงินปันผลของสมาชิกทุกคนนำมารวมกันเป็นกองกลาง แล้วบริหารเงินก้อนนี้เพื่อสวัสดิการครอบครัว จากดอกผลของเงินตั้งต้นร่วมกัน  เช่น สมาชิกระดมเงินทุนจากสมาชิกทุกคนหรือทุกครอบครัวย่อยๆ นำมาบริหารให้เกิดดอกผล แล้วจึงใช้ดอกผลนั้นสำหรับสวัสดิการต่างๆ เป็นต้น ที่มา : Family Business Asia ตัวอย่างการจัดสวัสดิการของครอบครัวจิราธิวัฒน์ ที่มา : Family Business Asiaประมวลและรวบรวมจากบทสัมภาษณ์สมาชิกครอบครัวจิราธิวัฒน์ STEP BY STEP : ขั้นตอนการจัดสวัสดิการครอบครัว ถามสมาชิกครอบครัวก่อน ว่าเห็นด้วยหรือไม่ถ้าจะมี “สวัสดิการ” ร่วมกัน? เปรียบเทียบข้อดี-ข้อเสียของการมีสวัสดิการครอบครัว พิจารณา “3ขา” ของการจัดสวัสดิการครอบครัว ได้แก่  สวัสดิการจะมีอะไรบ้าง?  อาจกำหนดเป็น “ชุดของสวัสดิการ” เพื่อให้ครอบครัวเลือก จะมีเกณฑ์การให้อย่างไร?  ใครจะเป็นคนดูแลเงินกองกลางนี้ การเบิกจ่ายเป็นอย่างไร ที่มาของเงินเพื่อสวัสดิการจะมาจากไหน? หา ”ข้อตกลงร่วมกัน” ในครอบครัวในขาทั้ง 3 ก่อนดำเนินการต่อไป ข้อสำคัญของการบริหารจัดการเรื่องสำคัญ ๆ ในครอบครัว เช่นเรื่องสวัสดิการ คือต้องให้สมาชิกเห็นชอบร่วมกันก่อน ไม่เร่งร้อน มีการให้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจแก่สมาชิกครอบครัวที่ครบถ้วน รอบด้าน เพื่อไม่ให้เกิดคำถามหรือข้อสงสัย ก่อนจะตัดสินใจร่วมกันต่อไปซึ่งจะทำให้ระบบสวัสดิการที่สร้างขึ้นเข้มแข็ง และสำเร็จอย่างยั่งยืน บทความจากนิตยสารการเงินธนาคาร (คอลัมน์ Family Business Society) ฉบับเดือนมิถุนายน ปี พ.ศ. 2557 เขียนโดย นวพล วิริยะกุลกิจ ประวัติผู้เขียน : คุณนวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาให้กับธุรกิจครอบครัว และผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia)

“อำนาจเซ็นเช็คในธุรกิจครอบครัวจึงมักจะเกิดขึ้นด้วยเหตุผลของความเชื่อใจ (Trust) และความสะดวก (Convenience) เป็นสำคัญ แต่เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้นในภายหลัง อำนาจเซ็นเช็คที่ยังอยู่ที่คนๆ เดิม จึงมักกลายเป็นปัญหา เพราะความไม่สอดคล้องกับการดำเนินกิจการในปัจจุบัน” โดย : นวพล วิริยะกุลกิจ “ผู้ใดชื่นชอบที่จะรับผิดชอบผู้นั้นจะได้มาซึ่งอำนาจ ผู้ใดชื่นชอบที่จะใช้อำนาจผู้นั้นจะสูญเสียอำนาจ” - Malcolm Forbes ในหลายธุรกิจ ผู้ที่มีอำนาจ “เซ็นเช็ค” กลายเป็นผู้ที่มีอำนาจสูงสุดในการบริหารกิจการ เขาผู้นั้นจะเป็นคนตัดสินใจเป็นคนสุดท้าย ว่าอะไรเบิกได้ อะไรเบิกไม่ได้ ปีนี้โบนัสจะให้กี่เดือน ฝ่ายขายจะได้เงินไปทำโปรโมชั่นเท่าไหร่ ไปจนกระทั่งเรื่องสำคัญๆ เช่น จะลงทุนขยายโรงงานหรือไม่ เป็นต้น และหลายครั้งที่ “คนเซ็นเช็ค” มีอำนาจมากกว่าซีอีโอหรือกรรมการผู้จัดการเสียอีก วันนี้เราจะมาทำความเข้าใจลักษณะของปัญหาและร่วมกันหาทางออกให้ระบบ “เซ็นเช็ค” ของธุรกิจครอบครัวกันครับ “คนเซ็นเช็ค” คือพระเจ้า? ในธุรกิจครอบครัว อำนาจในการเซ็นเช็คนั้นมักตกอยู่กับพ่อหรือแม่ผู้ก่อตั้งธุรกิจ หรือบุคคลที่มีลักษณะดังนี้ เป็นคนที่ครอบครัวไว้ใจและ อยู่ประจำสำนักงาน อำนาจเซ็นเช็คในธุรกิจครอบครัวจึงมักจะเกิดขึ้นด้วยเหตุผลของ ความเชื่อใจ (Trust) และ ความสะดวก  (Convenience) เป็นสำคัญ แต่เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้นในภายหลัง อำนาจเซ็นเช็คที่ยังอยู่ที่คนๆ เดิม ภายใต้ระบบการเซ็นแบบเดิมๆ จึงมักกลายเป็นปัญหา เพราะความไม่สอดคล้องกับการดำเนินกิจการในปัจจุบัน ยิ่งไปกว่านั้น บางครั้งอำนาจการเซ็นเช็คก็ถูกใช้เป็นเครื่องมือต่อรองกันภายในบริษัท ลามไปถึงการต่อรองเรื่องอื่นๆ ในครอบครัวซึ่งเป็นบ่อเกิดของความขัดแย้งที่รุนแรงตามมา ดังนั้น การปรับระบบการเซ็นเช็คให้สอดคล้องกับการดำเนินธุรกิจ จึงมีความสำคัญทั้งต่อธุรกิจและต่อครอบครัว แต่หลายครั้ง การเปลี่ยนอำนาจเซ็นเช็คกลับถูกโยงเข้ากับความไม่เชื่อใจ ความไม่ซื่อสัตย์ ความสามารถ หรือแม้กระทั่งความรักหรือความเคารพ ทำให้การเปลี่ยนระบบหรือการเปลี่ยนผู้มีอำนาจเซ็นเช็คไม่ใช่เรื่องง่ายและอ่อนไหวมากในธุรกิจครอบครัว การเปลี่ยนแปลงใดๆ ในเรื่องการเซ็นเช็คจึงต้องทำด้วยความเข้าใจและระมัดระวัง ไม่ให้กระทบกับความรู้สึกของ “คนเซ็นเช็ค” เดิม รวมถึงสมาชิกครอบครัวคนอื่นๆ ด้วย เริ่มจากเข้าใจในหลายบทบาทของสมาชิกในธุรกิจครอบครัว ปัญหาของธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่มีสาเหตุสำคัญมาจากความสับสนใน “บทบาท” ของสมาชิกในธุรกิจ ความที่เป็นพี่น้องพ่อแม่ลูกหรือญาติกันทำให้ปัญหาทั่วๆ ไปในการบริหารธุรกิจกลายเป็นปัญหาใหญ่โตได้ สิ่งสำคัญคือ สมาชิกจำเป็นต้องเข้าใจในบทบาทของตนเองให้ดีเสียก่อน เพื่อไม่ให้นำการบริหารจัดการเรื่องธุรกิจ เช่น การเปลี่ยนคนเซ็นเช็ค มาผูกเข้ากับเรื่องของความไว้เนื้อเชื่อใจ ความสามารถ หรือแม้แต่ความรักความเคารพ ซึ่งจะทำให้ปัญหาลุกลามใหญ่โต เพื่อให้เข้าใจบทบาทของสมาชิกครอบครัวในธุรกิจได้ชัดเจนยิ่งขึ้น ให้ลองดูวงกลม 3 วงนี้ แล้วระบุว่าตัวเองอยู่ในส่วนไหนของวงกลม (ใน 1 ถึง 7) โมเดล 3 วงกลมของธุรกิจครอบครัว (ปรับปรุงจากโมเดลของ Tagiuri และ Davis 1982) คำอธิบายโดยย่อของโมเดลวงกลม 3 วงนี้ก็คือ คนที่อยู่ในแต่ละวงกลมจะมีชุดของ ค่านิยม  (Values) จุดสนใจ  (Interests) และ มุมมอง  (Perspectives) แตกต่างกันไป พูดง่ายๆ ก็คือเมื่อคนสวมบทบาทที่ต่างกันไป เขาก็จะมีความคิดและความต้องการที่ต่างออกไปด้วย เช่น คุณพ่อเมื่อสวมบทกรรมการผู้จัดการ (Managing Director) กับคุณพ่อเมื่อสวมบทผู้ถือหุ้น (Share Owner) ก็จะมีแนวคิดและความต้องการที่ต่างกัน  โมเดล 3 วงกลม ของ Renato Tagiuri และ John A. Davis ทำให้เราเห็นว่า บุคคลๆ หนึ่งสามารถที่จะมีบทบาทได้ 1 หรือ 2 หรือ 3 บทบาทไปพร้อมๆ กัน สำหรับบางคนที่อยู่ในพื้นที่ทับซ้อน (มีหลายบทบาท) เช่น 4 5 6 7 ยกตัวอย่างเช่น คุณแม่ที่เป็นผู้บริหารและถือหุ้นด้วย (พื้นที่ 7) หรือลูกที่เข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัวแต่ยังไม่ได้ถือหุ้น (6) บุคคลในพื้นที่ทับซ้อนเหล่านี้คือกลุ่มคนที่มีโอกาสเผชิญกับความขัดแย้งสูง เพราะใส่ “หมวก” อยู่หลายใบ คือเป็นทั้งผู้บริหารที่ต้องดูแลให้ธุรกิจเดินหน้าไปได้ด้วยดี เป็นทั้งสมาชิกครอบครัวที่ต้องรักษาความสัมพันธ์ที่ดีในครอบครัว และก็เป็นผู้ถือหุ้นที่จะต้องดูแลความยุติธรรมและความเหมาะสมของการแบ่งผลประโยชน์จากธุรกิจด้วย ดังนั้น เมื่อสมาชิกควบอยู่หลายบทบาท การเปลี่ยนพฤติกรรมให้สอดคล้องกับบทบาทให้ถูกที่ถูกเวลาจึงมีความสำคัญมาก เช่น หากลูกที่เป็นผู้บริหารทำงานผิดพลาด พ่อในฐานะผู้บังคับบัญชาก็จำเป็นที่จะต้องว่ากล่าวตักเตือนเพื่อเป็นตัวอย่างแก่พนักงานคนอื่นๆ แต่เมื่อกลับถึงบ้านพ่อก็อาจทำหน้าที่พ่อโดยการปลอบใจหรือให้กำลังใจ และอาจจะต้องอธิบายเพิ่มเติมว่าทำไมต้องตักเตือนลูกต่อหน้าลูกน้องของเขาเป็นต้น ส่วนคนที่มีเพียงบทบาทเดียว (ไม่อยู่ในพื้นที่ทับซ้อน) ก็มีหน้าที่ที่จะต้องพยายามมองในมุมของคนอื่นๆ ด้วย เพราะการมองแต่มุมของตัวเองเพียงอย่างเดียวก็ทำให้เกิดความไม่เข้าใจและความขัดแย้งตามมาไม่สิ้นสุด ตัวอย่างในตารางต่อไปนี้อาจจะทำให้เห็นการเปลี่ยนแปลงของค่านิยม จุดสนใจ และมุมมองของบุคคลในบทบาทต่างๆ ได้ชัดยิ่งขึ้น ตัวอย่างค่านิยม จุดสนใจ และมุมมอง ที่แตกต่างกันของบุคคลในบทบาทต่างๆ ค่านิยม Value จุดสนใจ Interest มุมมอง Perspective สมาชิก ครอบครัว เสียสละ ให้อภัย ความรักในครอบครัว ชื่อเสียงวงศ์ตระกูล “ความรักในครอบครัวสำคัญกว่าความสำเร็จทางธุรกิจ” ผู้บริหารธุรกิจ ประสิทธิภาพสูงสุด เร็ว คุ้มค่า ความสำเร็จของธุรกิจ ชื่อเสียงของกิจการ “ธุรกิจต้องสำเร็จเพื่อความอยู่รอดของครอบครัว” ผู้ถือหุ้น มั่นคง ยุติธรรม มูลค่าของกิจการ (มูลค่าหุ้น) เงินปันผล “เรื่องของธุรกิจกับเรื่องของครอบครัวต้องแยกออกจากกัน!” แล้ว “คนเซ็นเช็ค” อยู่ในวงกลมไหนล่ะ? เข้าใจบทบาทของ“คนเซ็นเช็ค”  “คนเซ็นเช็ค” ของเราจริงๆ แล้วอยู่ในวง “ธุรกิจ” แต่เขาก็อาจสวมบทบาทอื่นอยู่ด้วย เช่น เป็น “คุณแม่” หรือ “ผู้ถือหุ้น” เราจึงต้องทำความเข้าใจให้ตรงกันว่า “ผู้มีอำนาจเซ็นเช็ค” มีหน้าที่เซ็นเช็คตามที่กรรมการผู้จัดการ (Managing Director) หรือซีอีโอ (Chief Executive Officer) เห็นชอบ  แต่ถ้า “คนเซ็นเช็ค” ควบตำแหน่งซีอีโอหรือกรรมการผู้จัดการด้วย เขาก็มีสิทธิเซ็นตามที่ตนเองเห็นชอบได้ ถ้า “คุณแม่” เป็น “คนเซ็นเช็ค” ที่มีลูกเป็นซีอีโอ คุณแม่จะต้องระวังไม่ไประงับ-ยับยั้งเช็คที่ลูกที่มีตำแหน่งเป็นซีอีโออนุมัติแล้ว (หากไม่ได้ผิดกฎระเบียบอะไร) เพราะจะเป็นการก้าวก่ายอำนาจซึ่งกันและกัน (Authority Over-riding) ระหว่าง CEO และ CFO ถ้าไม่เห็นด้วยก็ควรจะหารือกันนอกรอบก่อน แม้คุณแม่จะเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ แต่ก็ต้องไม่ลืมว่า  ผู้ถือหุ้นไม่มีอำนาจยับยั้งหรือระงับเช็คที่กรรมการผู้จัดการหรือซีอีโออนุมัติไว้แล้ว  (ภายใต้วงเงินหรือกติกาที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า) ถ้าผู้ถือหุ้นไม่เห็นด้วย อาจยกเรื่องขึ้นหารือในการประชุมผู้ถือหุ้นได้ แต่ไม่ควรเข้ามาก้าวล่วงอำนาจบริหารของผู้บริหารผ่านการระงับยับยั้งเช็ค และเมื่อการเซ็นเช็คเป็นเพียงหน้าที่ “คนเซ็นเช็ค” ก็ไม่ควรต้องรับผิดชอบต่อผลของการเซ็นเช็ค เช่น การเซ็นอนุมัติเบิกงบโฆษณา หากโฆษณาแล้วยอดไม่เพิ่ม “คนเซ็นเช็ค” ก็ไม่ควรต้องรับผิดชอบเพราะเป็นเพียงการทำตามหน้าที่ แต่หาก “คนเซ็นเช็ค” รู้อยู่แล้วว่าเงินในบัญชีมีไม่พอแล้วไม่เตือนซีอีโอ หากเซ็นไปแล้วเช็คเกิดเด้งขึ้นมา อันนี้เป็นสิ่งที่ “คนเซ็นเช็ค” ต้องรับผิดชอบ สรุปคือ หน้าที่ตักเตือนและทำให้การเซ็นเช็คถูกหลักเข้าระบบเป็นหน้าที่สำคัญของคนเซ็นเช็ค “คนเซ็นเช็ค” จึงจำเป็นจะต้องรู้บทบาทหน้าที่ของตนว่าคืออะไรบ้างและเล่นบทให้ถูกต้องถูกเวลา  ก็จะลดปัญหาความขัดแย้งลงได้ อะไรคือสิ่งที่ “คนเซ็นเช็ค” เป็นห่วงหรือกังวล? “ทำไมถึงไม่ยอมเซ็น?” ทุกคนมีความกังวลส่วนตัวบางอย่างที่หลายครั้งก็พูดไม่ได้ หรือไม่รู้จะพูดยังไง พฤติกรรมการเซ็นเช็คก็เช่นเดียวกัน บางครั้งการที่ไม่ยอมเซ็นเช็คให้อาจมาจากหลายสาเหตุ เช่น ผิดระเบียบ เป็นการใช้เงินผิดประเภท ไม่เห็นด้วยจริงๆ กับการใช้เงินตามที่เสนอมา กังวลกับสถานะของบริษัท ไม่เข้าใจถึงเหตุและผลของการใช้เงิน ไม่ได้ตกลงกันไว้ก่อน ต้องการแสดงถึงอำนาจ ใช้เป็นเครื่องมือต่อรองเรื่องอื่นๆ ทำให้รู้สึกดีที่ยังเป็นคนสำคัญ ฯลฯ ดังนั้น แม้ว่าการใช้เงินนั้นๆ จะดีต่อธุรกิจมากแค่ไหน แต่ถ้ามันไม่ตอบโจทย์ส่วนตัวของคนเซ็นเช็คปัญหาการไม่ยอมเซ็นเช็คก็ยังจะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง เราจึงจำเป็นต้องเข้าใจเหตุผลจริงๆ ของคนเซ็นเช็คให้ได้ว่าเขาไม่เซ็นเพราะเหตุใด จัดระบบการเซ็นเช็คให้เข้าที่ เนื่องจากเรื่องนี้มีความอ่อนไหวมาก ธุรกิจครอบครัวจึงควรดำเนินการเรื่องนี้อย่างระมัดระวังเพราะเรื่องหน้าตายังคงเป็นเรื่องสำคัญเสมอในธุรกิจครอบครัว ใส่หมวก “ธุรกิจ” เมื่อคุยเรื่องนี้ พยายามลดเรื่องอารมณ์ลง พูดถึง “ผลกระทบของปัญหา” ต่อการทำงานของแต่ละคน หลีกเลี่ยงการชี้นิ้วว่าใครคือ “ต้นเหตุ” ของปัญหา เข้าใจ “จุดสนใจ” ของคนเซ็นเช็ค พยายามเข้าใจให้มากที่สุดว่าเขามีความกังวลอะไร อึดอัดอะไร (อาจให้คนที่สนิทกับผู้เซ็นเช็คช่วยสืบด้วย เพื่อให้เราเข้าใจจุดสนใจของผู้เซ็นเช็คดียิ่งขึ้น) เสนอวิธีการแก้ไข เช่น กำหนดเกณฑ์การเซ็นให้ชัดเจน อย่างไรจะเซ็นทันที อย่างไรต้องหารือกันก่อนเซ็น อย่างไรไม่เซ็นแน่นอน เป็นต้น หารือแบบ “ไม่เป็นทางการ” ถ้าเป็นไปได้ เพราะการหารือแบบเป็นทางการอาจจะมีเรื่องของหน้าตาเข้ามาเกี่ยวข้องทำให้คุยกันยาก การเซ็นเช็ค 4 รูปแบบ การเปลี่ยนแปลงอำนาจการเซ็นเช็คสามารถทำได้ที่ธนาคารเจ้าของเช็คนั้นๆ และทำได้หลายรูปแบบ ประเด็นสำคัญอยู่ที่ว่าจะต้องสร้างสมดุลระหว่าง “ การตรวจสอบถ่วงดุลอำนาจการใช้เงิน ” (Check and Balance) และ “ ความยืดหยุ่นในการบริหาร ” (Flexibility) ให้เหมาะสม ยกตัวอย่างการเซ็นเช็ค 4 รูปแบบพื้นฐาน (ดังภาพข้างล่าง) โดยการเซ็นแบบ A เป็นการเซ็นเช็คที่เน้นการตรวจสอบถ่วงดุลอำนาจการใช้เงินอย่างเข้มข้น ซึ่งต้องแลกกับความยืดหยุ่นที่น้อยลง เพราะต้องให้กรรมการมากกว่า 1 คน ที่ถูกระบุชื่ออย่างชัดเจนเซ็นเช็ค จึงจะเบิกจ่ายเงินจากธนาคารได้  ในขณะที่การเซ็นแบบ B เป็นลักษณะการเซ็นเช็คทั่วไปในบริษัทครอบครัวที่มีคนๆ หนึ่งมีอำนาจเซ็นเช็คอย่างเบ็ดเสร็จ ไม่มีการถ่วงดุลใดๆ  ส่วนการเซ็นแบบ C พยายามให้มีการตรวจสอบถ่วงดุลแต่ก็อะลุ่มอะหล่วยให้ไม่ต้องระบุชื่อกรรมการที่มีอำนาจเซ็น ทำให้ยืดหยุ่นมากยิ่งขึ้น  ส่วนการเซ็นรูปแบบสุดท้ายคือแบบ D ที่กรรมการคนใดเซ็นก็ได้เพียงหนึ่งคนนั้น ถือเป็นรูปแบบการเซ็นเช็คที่มีความยืดหยุ่นสูงที่สุดแต่ก็เสี่ยงมากที่สุด เนื่องจากไม่มีการถ่วงดุลใดๆ กรรมการคนใดเซ็นเช็คก็ได้ กรรมการจะต้องสนิทและเชื่อใจกันมากๆ  การเซ็นเช็ค 4 รูปแบบ สะท้อน “การตรวจสอบถ่วงดุลการใช้เงิน” และ “ความยืดหยุ่นในการบริหาร” นอกจากนี้ ยังอาจมีการกำหนดกรรมการที่เป็น “ตัวยืน” ในการเซ็น คือ เป็นคนที่จะต้องเซ็นทุกครั้งคู่กับกรรมการคนอื่นๆ คนใดก็ได้ หรือการกำหนดให้ต้องมีกรรมการอย่างน้อยกี่คนเซ็นเช็ค เป็นต้น ซึ่งรายละเอียดสามารถปรึกษากับธนาคารได้ ข้อแนะนำ ควรกำหนดวงเงินสูงสุดที่ผู้บริหารแต่ละระดับสามารถอนุมัติได้  เช่น ระดับผู้จัดการระดับกรรมการผู้จัดการ ถ้าเกินกว่านั้นจะต้องนำเข้าคณะกรรมการบริษัทอนุมัติ เป็นต้น กำหนดรูปแบบการเซ็นเช็คกับธนาคาร ถ้าหากเป็นไปตามหลักเกณฑ์ที่กำหนดไว้แล้ว ก็ให้ผู้เซ็นเช็คสามารถเซ็นได้ทันที หากมีข้อสงสัยใดๆ ให้นำมาคุยกันในคณะกรรมการบริษัทก่อนจะดำเนินการต่อไป อาจต้องใช้เวลาสักพักเพื่อปรับระบบให้เข้าที่ สรุปประเด็นสำคัญ ปัญหาการเซ็นเช็คของบริษัทถือเป็นปัญหาพื้นฐานที่หลายๆ ธุรกิจครอบครัวประสบอยู่ หลายครั้งปัญหาการเซ็นเช็คเกิดจาก “ผู้ที่มีอำนาจเซ็นเช็ค” ไม่เข้าใจบทบาทของตนเอง คือ สับสนระหว่างการเป็นผู้บริหาร ผู้ถือหุ้น และการเป็นสมาชิกครอบครัว การจัดระเบียบการเซ็นเช็คสามารถทำได้ในอย่างน้อย 4 รูปแบบ เพื่อให้สามารถตรวจสอบถ่วงดุล และสนับสนุนการดำเนินธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ การจัดระเบียบการเซ็นเช็คต้องทำด้วยความระมัดระวัง เพราะคนในครอบครัวอาจนำมาผูกกับความไว้เนื้อเชื่อใจ ความรัก หรือเรื่องหน้าตาในครอบครัวได้ บทความจากนิตยสารการเงินธนาคาร (คอลัมน์ Family Business Society) ฉบับเดือนมิถุนายน ปี พ.ศ. 2557 เขียนโดย นวพล วิริยะกุลกิจ แหล่งข้อมูล “Governing the Family-owned Enterprise: An Interview with Finland’s Krister Ahlstrom” by Joan Magretta “Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business” by Kelin E. Gersick, John A. Davis, Marion McCollom Hampton and Ivan Lansberg  Those who enjoy responsibility usually get it; those who merely like exercising authority usually lose it. - Malcolm Forbes