ผมได้มีโอกาสอ่านต้นฉบับหนังสือเล่มใหม่ของ ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ ที่มีชื่อว่า “คืนความสุขให้ชีวิตคู่” และพบว่าเป็นหนังสือที่น่าสนใจมาก ในหนังสือพูดถึงปัญหาและเครื่องมือ 12 วิธีที่จะช่วยแก้ไขปัญหาความขัดแย้งในครอบครัว โดยเนื้อหาเริ่มต้นจากปัญหาของคนสองคนที่เป็นต้นกำเนิดของทุกครอบครัว นั่นก็คือสามี-ภรรยา คนสองคนที่แม้จะรักกันมากแค่ไหนก็ยังหนีไม่พ้นที่จะทะเลาะกัน ทั้งยังเป็นทั้งจุดเริ่มต้นหรือจุดรอยต่อที่สำคัญของธุรกิจครอบครัวอีกด้วย หนังสือเล่มนี้พูดถึงความขัดแย้งในแง่มุมที่น่าสนใจ ผมจึงได้นำเนื้อหาบางส่วนจากหนังสือเล่มนี้มาเล่าสู่กันฟังในวันนี้ครับ มีหนังสืออยู่หลายเล่มที่พูดถึงการสื่อสาร และมีอีกหลายเล่มที่พูดถึงการบริหารธุรกิจ แต่มีน้อยเล่มที่พูดถึงธุรกิคืนความสุขให้ชีวิตคู่จครอบครัว และยิ่งน้อยลงไปอีกที่พูดถึง “การสื่อสารกันในครอบครัว” ซึ่งเป็นส่วนสำคัญที่ทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว เจมส์ เครย์ตัน นักจิตวิทยาชื่อดังชาวสหรัฐฯได้อธิบายไว้ในหนังสือ “How Loving Couples Fight” ว่าคู่สามีภรรยามีโอกาสเสี่ยงต่อความขัดแย้งที่อาจนำไปสู่การหย่าร้างกันได้ หากไม่มีการสร้างกติกาของการอยู่ร่วมกัน โดยเฉพาะ “กติกาของการทะเลาะกัน” เพราะแม้แต่เรื่องที่ดูธรรมดาๆ ที่เกิดขึ้นทุกวันในบ้านก็อาจจะนำไปสู่ความแตกแยกอย่างรุนแรงได้ “ตีกรอบของปัญหา” พร้อม “สื่อสารทางอารมณ์” มีสามีภรรยาคู่หนึ่งมาหา เจมส์ เครย์ตัน เพื่อขอปรึกษา ด้วยความหมดหวังที่จะรักษาความสัมพันธ์ระหว่างกัน ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อสามีเริ่มทำงานนอกเวลา กลับบ้านดึกๆ และไม่มีพลังเหลือสำหรับภรรยา ทำให้เธอรู้สึกเหมือนถูกทิ้งและเริ่มคิดไปว่าสามียังรักเธออยู่หรือเปล่า สถานการณ์นี้เป็นปัญหาใหญ่สำหรับเธอ ส่วนตัวสามีนั้น จริงๆ แล้วกำลังรู้สึกตื่นเต้นกับการทำโครงการหนึ่งเป็นอย่างมาก โดยไม่ได้มองว่าการที่เขาไม่ได้มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับภรรยาในช่วงนี้มันจะเป็นปัญหาเลย จนวันหนึ่งฝ่ายภรรยาได้ยื่นคำขาดว่า ถ้ายังต้องการที่จะอยู่ด้วยกันต่อไป เขาจะต้องหยุดทำงานนอกเวลาหามรุ่งหามค่ำทันที หลังจากนั้น การต่อสู้ทางอำนาจ ก็เกิดขึ้น เขากล่าวหาว่าเธอเป็นคนขี้ระแวงขณะที่เขาใช้เวลาไปกับงาน เขาคิดว่าเธอไม่ต้องการให้เขามีความสุขกับการทำงาน ส่วนภรรยาก็สวนว่าฝ่ายสามีเห็นการทำงานสำคัญกว่าชีวิตคู่ที่จะต้องอยู่ร่วมกัน ความขัดแย้งที่ดูจะลุกลามใหญ่โตกลับยุติได้เมื่อทั้งคู่พยายาม ตีกรอบของปัญหา ทั้งคู่นั่งพูดคุยกัน และเธอก็ยอมถอนคำขาดที่ได้พูดออกไปเมื่อเธอบอกกับสามีว่าเธอรู้สึกเหมือนถูกทิ้งขว้างเดียวดายและเธอแค่ต้องการความมั่นใจว่าเขายังรักเธออยู่ ฝ่ายสามีก็สารภาพว่าเขารู้สึกเหมือนถูกกดดันให้เลือกระหว่างภรรยากับงาน เมื่อทั้งคู่หันมา พูดถึงความรู้สึกของกันและกัน ทั้งคู่ก็สามารถหาทางออกร่วมกันได้โดยง่าย ทั้งคู่ตกลงกันว่าจะใช้เวลาสุดสัปดาห์ร่วมกันเดือนละครั้ง เป็นทางออกที่ทำให้ทั้งสองฝ่ายพึงพอใจ จากกรณีนี้จะเห็นว่าปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ใช่เพราะทั้งคู่รักกันไม่พอ แต่เป็นเพราะไม่รู้จักที่จะสื่อสารกันโดยเฉพาะการสื่อสารทางอารมณ์และความรู้สึก แทนการที่ต่างคนต่างคิดกันไปเองต่างๆนานา ในครอบครัวหนึ่ง เมื่อสามีหรือภรรยาหรือทั้งสองคนเริ่มรู้สึกว่าคู่สมรสไม่รักเรา เขาและเธอจะรู้สึกหงุดหงิด แยกตัว เป็นกังวล รู้สึกว่าถูกลืม หรือแม้แต่ทิ้งขว้าง อารมณ์เหล่านี้เป็นปัญหาที่ต้องการความสนใจ เมื่อความรู้สึกของคู่สมรสมีความหมายต่อคุณ คุณจึงต้องตอบสนองความรู้สึกเหล่านั้นเท่าที่จะสามารถทำได้ อย่างไรก็ดี ถ้าเรารู้สึกว่าถูกบีบบังคับหรือถูกควบคุม มันจะยากมากที่จะตอบสนอง เราจึงมักจะพยายามถอยหนี และสร้างกำแพงเพื่อกันตัวเราออกมาแทนที่จะแชร์ความรู้สึกของกันและกัน ซึ่งเป็นทางออกของปัญหา บางทีคำพูดที่เป็นการสื่อสารถึงความรู้สึกเช่น “ฉันรู้สึกเหมือนถูกทิ้งไม่มีโอกาสได้ใกล้ชิดเหมือนอย่างที่ฉันต้องการ” น่าจะดีกว่าคำพูดเดิมๆ ที่มักจะพูดออกไปว่า “อาทิตย์หน้าอยู่บ้านบ้างนะ สนใจเรื่องของครอบครัวบ้าง!” ได้คิดเพราะทะเลาะกัน ครอบครัวที่อยู่ใกล้ชิดกันมากๆ บางทีก็มีปัญหาเพราะไม่รู้วิธีที่จะสื่อสารระหว่างกัน ไม่รู้จักฟังกัน ทุกครอบครัวก็เช่นกัน ที่มีความขัดแย้งมีการทะเลาะกัน ผู้เขียนเคยถามผู้เข้ารับการอบรมในหลายๆ หลักสูตรว่า “ใครแต่งงานแล้วบ้าง” ก็จะมีคนจำนวนหนึ่งยกมือ เมื่อถามต่อว่า “คนที่ยกมือว่าแต่งงานแล้ว ใครไม่เคยขัดแย้งหรือทะเลาะกับแฟนบ้าง” ปรากฏว่าไม่มีใครสักคนยกมือ แสดงว่าทุกครอบครัวขัดแย้งหรือเคยทะเลาะกัน คำพังเพยของไทยยังมีข้อสรุปให้ต่อว่า “ยิ่งขัดแย้งยิ่งลูกดก” แต่สังคมไทยสมัยใหม่กลับมองว่าคนที่ขัดแย้งกันนั้นไม่ใช่สุภาพชน เจมส์ เครย์ตัน ให้ความเห็นว่า “ความเชื่อหลายๆ อย่างน่าจะไม่ถูกต้อง เช่นเชื่อว่าคู่รักที่หย่ากันไปเพราะรักกันไม่พอ หรือ ความเชื่อที่ว่าฉันเป็นสุภาพชน ดังนั้น ฉันไม่ทะเลาะกับใคร” สังคมทั้งไทยและเทศมองว่าการทะเลาะกันนั้นไม่ดี ควรหลีกเลี่ยง แต่ความเชื่อเหล่านี้อาจไม่ถูกต้องเสมอไป การทะเลาะกันมีข้อดีที่ทำให้เรารู้จักที่จะหันกลับมาสื่อสารกันใหม่ ด้วย “กติกาของการทะเลาะกัน” ทำอย่างไรเราจะได้ประโยชน์จากการทะเลาะกัน “กติกาของการทะเลาะ” สามีและภรรยามาจากครอบครัวที่ต่างกัน ต่างคนต่างมองและจัดการกับความขัดแย้งด้วยวิธีที่แตกต่างกัน แต่ละคนจะมีกติกาของการทะเลาะวิวาทที่ซ่อนเร้นอยู่ ซึ่งติดตัวมาตั้งแต่เรายังเป็นเด็ก เราเรียนรู้ “กติกาที่ซ่อนเร้น” นี้จากครอบครัวดั้งเดิมของเราเอง เจมส์ เครย์ตัน ยกตัวอย่างเขาเอง ซึ่งเติบโตมาในครอบครัวที่มองว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องต้องห้าม เมื่อเกิดความขัดแย้งทุกคนจะรู้สึกอึดอัดทันที พ่อของเจมส์จะตอบสนองต่อความขัดแย้งโดยการหลบเข้าไปในห้องน้ำและจะไม่มีใครเข้าไปยุ่งกับเขาอีก มันเป็นกติกาของครอบครัวที่ว่าพ่อมีสิทธิจะอยู่ในนั้นจนกว่าเขาจะอยากออกมาเอง ต่างกับภรรยาของเจมส์ ซึ่งมาจากครอบครัวที่สอนให้ทุกคนต้องเผชิญหน้าพูดกันทันทีหากมีความขัดแย้งเกิดขึ้น เจมส์ไม่เคยเผชิญหน้ากับพ่อของเขาเลยในชีวิตและไม่เคยเห็นใครเผชิญหน้ากับพ่อเขาสำเร็จเลยด้วย แต่สถานการณ์กำลังจะเปลี่ยนไปเมื่อภรรยาของเจมส์เข้ามาในครอบครัว วันหนึ่งเจมส์ตัดสินใจเข้าไปคุยกับพ่อในเรื่องที่ค้างคาใจมานาน ทันทีที่เขาเอ่ยปากพูด สีหน้าของพ่อก็เปลี่ยนไป เขาดูตกใจ หลบเข้าไปห้องน้ำและขังตัวเองอยู่ในนั้น เจมส์รู้สึกหมดเรี่ยวแรง ความรู้สึกทั้งหลายที่เขากำลังเผชิญอยู่เป็นความรู้สึกที่คุ้นเคย มันเป็นความรู้สึกหมดหวังในการเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง แต่ภรรยาของเจมส์ กลับมีการตอบสนองที่ต่างไป เธอลุกขึ้นเดินไปห้องน้ำที่พ่อของเจมส์ซ่อนตัวอยู่ และทุบประตูเรียกให้พ่อออกมาคุยกันกับเจมส์ ในขณะที่ความรู้สึกเดิมๆ แต่วัยเด็กกำลังถาโถมเข้าใส่ เจมส์กลับรู้สึกโกรธภรรยาที่ไปทุบประตูและตะโกนใส่พ่อของเขา เจมส์มองพฤติกรรมของภรรยาว่าเธอกำลังละเมิด “กติกาของครอบครัว” ไม่มีใครเคยทำอย่างนี้กับพ่อ ถึงแม้เขาจะเข้าใจว่าภรรยากำลังสนับสนุนและยืนอยู่เคียงข้างเขา ส่วนลึกในใจของเขากำลังคิดว่า “คุณผิดนะที่ไปทำอย่างนั้นกับพ่อผม” เพราะเธอได้ละเมิดกติกาของครอบครัวของเขา เจมส์ต้องการให้เธอหยุดและบอกเธอว่าทำแบบนี้ไม่ถูกต้อง ทั้งๆ ที่เขารู้ว่า “กติกาเก่า” นั้นเป็นอันตรายต่อครอบครัว หลังการทุบประตูอยู่หลายครั้งและตะโกนใส่ พ่อของเจมส์ได้ขู่ที่จะเรียกตำรวจ แต่สุดท้ายเขาก็เปิดประตูออกมา และนี่ดูเหมือนจะเป็นครั้งแรกในชีวิตที่เจมส์รู้สึกว่าพ่อได้รับฟังสิ่งที่เขาต้องการจะพูด การสื่อสารความรู้สึกระหว่างกัน และการกำหนดกติกาของการทะเลาะในครอบครัวถือเป็นเคล็ดลับสำคัญในการดำรงชีวิตคู่ให้ยืนยาวตลอดรอดฝั่ง และมันจะเป็นจุดเริ่มต้นของกติกาอื่นๆ ในครอบครัวเมื่อสมาชิกขยายเพิ่มจากคุณและเขา กลายเป็น “พวกเรา” สามี-ภรรยา เป็นหน่วยของครอบครัวที่มีความสำคัญ พวกเขาเป็นตัวเชื่อมระหว่างครอบครัวดั้งเดิมของแต่ละฝ่าย และครอบครัวใหม่ที่จะสร้างร่วมกัน ดังนั้น คู่ชีวิตที่ไม่ว่าจะทำธุรกิจด้วยกันหรือไม่ก็ตาม รวมไปถึงสมาชิกครอบครัว ที่อาจต้องทำงานใกล้ชิดกันหรือร่วมเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจครอบครัว จึงมีโอกาสขัดแย้งซึ่งอาจนำไปสู่การทะเลาะวิวาทแยกทางกันได้สูง ไม่ว่าจะเป็นการแยกครอบครัวหรือแยกธุรกิจ สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นผลลัพธ์ที่ไม่มีใครอยากให้เกิด ลองคิดซักนิดว่าการลองสร้าง กติกาของการอยู่ร่วม กติกาของการทะเลาะกัน รวมไปถึงกติกาของการดำเนินธุรกิจร่วมกัน อาจเป็นการลงทุนที่คุ้มค่าคุ้มเวลาที่สุดของธุรกิจครอบครัวคุณ หากมันจะป้องกันการเกิดผลลัพธ์เหล่านั้นได้ เริ่มต้นที่สามี-ภรรยา หากสร้างกติกาให้ชีวิตคู่ยั่งยืนแข็งแรง ย่อมส่งผลดีต่อธุรกิจครอบครัวให้ยั่งยืนแข็งแรงเช่นกันครับ สรุปประเด็นสำคัญ การพิชิตความขัดแย้งระหว่างสามีภรรยาเริ่มต้นจากกระบวนการ 3 ข้อ ดังนี้ ตีกรอบของปัญหา - ดึงออกมาให้ได้ว่าอะไรคือสิ่งที่อยู่ในสมองและในใจของแต่ละฝ่าย กรองเอาอารมณ์ที่อยู่ในคำพูดของแต่ละคนออกไป สื่อสารทางอารมณ์ - เมื่อรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่อยู่ในใจของตนเอง สื่อมันออกไปว่าฉันคิดอะไร ฉันต้องการอะไรกันแน่ กำหนดกติกาของการทะเลาะใหม่ - ระมัดระวังกติกาซ้อนเร้นของคู่สมรสของคุณ เพราะมันอยู่กับเขามานานมาก สามีภรรยาเมื่อมาสร้างครอบครัวใหม่ร่วมกัน พวกเขาจะต้องกำหนด“กติกาใหม่” ในการทะเลาะกัน! Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 400 / สิงหาคม 2558 File: Fam Society 400 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และ โรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com References วันชัย วัฒนศัพท์ “คืนความสุขให้ชีวิตคู่” สิบสองเครื่องมือสู่ความสำเร็จ โรงเรียน พัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล ขอนแก่น 2015 James L. Creighton, How Loving Couples Fight: 12 Essential Tools For Working Through the Hurt. Aslan Publishing, Connecticut USA, 1998

ต้นเหตุสำคัญของปัญหามาจากประเด็นการบริหารจัดการ “คน” ไม่ว่าจะเป็นการจ้าง โปรโมต โยกย้าย การรักษาหรือการไล่ผู้บริหารออกจากบริษัทที่เป็นธุรกิจครอบครัว ดังนั้น หากธุรกิจครอบครัวสามารถบริหารจัดการเรื่อง “คน” ได้ดีขึ้น ก็น่าจะช่วยลดความเสี่ยงจากการส่งมอบธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นลงได้มาก “มูลค่าของบริษัทเหล่านี้ตกลงเกือบ 60% ในช่วงของการเปลี่ยนผ่านผู้นำธุรกิจ... ผลของมันจึงไม่แตกต่างอะไรจากบริษัทที่ประกาศล้มละลาย” - Joseph Fan, The Chinese University of Hong Kong อาจกล่าวได้ว่า ช่วงเวลาที่สุ่มเสี่ยงมากที่สุดต่อการล่มสลายของธุรกิจครอบครัวคือช่วงเวลาของการส่งมอบกิจการจากคนรุ่นหนึ่งไปยังคนอีกรุ่นหนึ่ง จากการศึกษาของ Joseph Fan โปรเฟสเซอร์จาก The Chinese University of Hong Kong ที่ติดตามผลการดำเนินงานของธุรกิจในตลาดหลักทรัพย์ที่บริหารโดยครอบครัวคนจีน 217 แห่งในไต้หวัน ฮ่องกง และสิงคโปร์ พบว่า มูลค่าของบริษัทเหล่านี้ตกลงเฉลี่ยเกือบ 60% ในช่วงของการเปลี่ยนผ่านผู้นำ ซึ่ง Joseph Fan เปรียบเทียบผลของการส่งมอบกิจการ (Succession) ว่าไม่แตกต่างอะไรจากบริษัทที่ประกาศล้มละลาย อะไรคือต้นเหตุของปัญหา? จากงานศึกษาของ Boris Groysberg และ Deborah Bell จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด พบว่า ต้นเหตุสำคัญของปัญหามาจากประเด็นการบริหารจัดการ “คน” ไม่ว่าจะเป็นการจ้าง โปรโมต โยกย้าย การรักษาหรือการไล่ผู้บริหารออกจากบริษัทที่เป็นธุรกิจครอบครัว ดังนั้น หากธุรกิจครอบครัวสามารถบริหารจัดการเรื่อง “คน” ได้ดีขึ้นก็น่าจะช่วยลดความเสี่ยงจากการส่งมอบธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นลงได้มาก วันนี้ เราจึงจะมาเรียนรู้ว่าธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จเป็นเวลาหลายชั่วคนนั้น เขามีหลักคิดและแนวปฏิบัติในการสืบทอดธุรกิจอย่างไร บทความนี้ ผมได้นำบางส่วนจากการศึกษาของ Claudio Fernandez-Araoz, Sonny Iqbal และ Jorg Ritter ที่ได้สัมภาษณ์ผู้นำและผู้บริหารของธุรกิจครอบครัวจำนวน 50 บริษัทโดยคัดเฉพาะที่อยู่ในอันดับที่หนึ่งถึงสามของแต่ละกลุ่มอุตสาหกรรมจากทวีปเอเชีย อเมริกาและยุโรป ธุรกิจครอบครัวแต่ละแห่งที่ทำการศึกษาในครั้งนี้ต่างมีรายได้ต่อปีไม่น้อยกว่า 19,000 ล้านบาทซึ่งเราได้เรียนรู้บทเรียนที่สำคัญ 4 เรื่องจากพวกเขา ดังนี้ 1. ธุรกิจครอบครัวจำเป็นจะต้องมีธรรมาภิบาลขั้นพื้นฐาน ธรรมมาภิบาลขั้นพื้นฐานมีอะไรบ้าง? จากงานศึกษาเราสามารถระบุธรรมาภิบาลพื้นฐานของบริษัทได้ 2 เรื่องคือ (1) การแยกเรื่องของครอบครัวออกจากธุรกิจ และ (2) การบริหารกิจการภายใต้การกำกับดูแลของบอร์ดบริษัท การแยกเรื่องของครอบครัวออกจากธุรกิจ ธุรกิจครอบครัวไม่อาจดึงดูดคนเก่งๆ จากภายนอกให้เข้ามาช่วยงานได้หากไม่สามารถให้ความมั่นใจแก่ผู้บริหารมืออาชีพได้ถึงโอกาสของความก้าวหน้า (Career Path) และความอิสระ (Independent) ในการทำงานและการตัดสินใจของพวกเขา ธุรกิจครอบครัวจำเป็นต้องขีดเส้นแบ่งให้ชัดในเรื่องนี้ การบริหารกิจการภายใต้การกำกับของบอร์ดบริษัท เป็นลักษณะร่วมที่สำคัญของธุรกิจครอบครัวที่ถูกสำรวจในครั้งนี้ โดยจำนวนกรรมการเฉลี่ยในบอร์ดจะมี 9 คน โดยมีสัดส่วนที่มาจากครอบครัวประมาณ 46% ในบอร์ดของธุรกิจครอบครัวจากยุโรป (ประมาณ 4 คน)28% จากทวีปอเมริกา (2-3 คน) และ 26% จากทวีปเอเชีย (2-3 คน)ตัวอย่างของกติกาในเรื่องบอร์ด เช่น แต่ละสายครอบครัวสามารถส่งตัวแทนเข้าร่วมเป็นกรรมการได้ 1 คนยกเว้นสายครอบครัวไหนที่มีสมาชิกเป็นผู้บริหารบริษัทอยู่แล้วก็จะไม่ได้เป็นกรรมการบอร์ด(โดยปกติฝ่ายบริหารจะมีตัวแทนอยู่ในบอร์ดอยู่แล้ว) ให้มีกรรมการที่เป็นสมาชิกครอบครัวและกรรมการภายนอก (คนนอก) ในสัดส่วนเท่าๆ กัน เป็นต้น ไม่ว่าบริษัทของคุณจะมีขนาดเล็กหรือใหญ่ อยู่ในตลาดหลักทรัพย์หรืออยู่นอกตลาด การมีธรรมาภิบาลพื้นฐานที่ดีจะช่วยดึงดูดและรักษาพนักงานผู้บริหารที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์กรได้ในระยะยาว ซึ่งหลักการสำคัญที่สะท้อนจากบทเรียนนี้ก็คือ อย่าเอาเรื่องในบ้านมาผสมกับการบริหารธุรกิจ และให้แยกบทบาทของผู้บริหารและเจ้าของ (บอร์ดบริษัท) ออกจากกันให้ชัดเจนโดยตัวแทนของสมาชิกครอบครัวกลุ่มต่างๆ จะอยู่ในบอร์ด แต่ไม่ใช่ทุกกคนจะได้เข้ามาบริหารเพื่อถ่วงดุลอำนาจกัน 2. รักษา “อัตลักษณ์” ที่เป็นจุดแข็งของธุรกิจครอบครัวไว้ “อัตลักษณ์” ของธุรกิจครอบครัวมักจะเกิดจาก “ผู้นำ” ที่เป็นศูนย์กลางของธุรกิจ เขาเป็นผู้วางแนวคิดในการทำงาน สานผลประโยชน์ระหว่างสมาชิกในครอบครัว ค่านิยมของผู้นำจะกลายเป็นค่านิยมขององค์กร และวิสัยทัศน์ของเขาจะกลายเป็นวิสัยทัศน์ของบริษัท สำหรับธุรกิจครอบครัว “อัตลักษณ์” ที่เป็นจุดแข็ง ได้แก่ การมองผลลัพธ์ระยะยาว (คนรุ่นต่อไป) มากกว่าผลประกอบการไตรมาสหน้า มักจะเอาประโยชน์ของลูกค้าและพนักงานเป็นตัวตั้ง และมีความรับผิดชอบต่อสังคม บุคลิกภาพที่เข้มแข็งของผู้นำจะช่วยดึงดูดคนภายนอกให้เข้ามาร่วมงาน ดังนั้น อัตลักษณ์ คือสิ่งที่สร้างความได้เปรียบให้แก่ธุรกิจครอบครัวเหนือธุรกิจโดยทั่วไป สามารถแสดงความเป็นตัวตนที่ชัดเจนสร้างความรู้สึกที่มั่นคง ช่วยดึงดูดและรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรได้ในระยะยาว 3. ค้นหาผู้นำธุรกิจรุ่นต่อไปโดยดูจากความสามารถ ศักยภาพและค่านิยม คำถามสำคัญของธุรกิจครอบครัวก็คือใครคือคนที่เหมาะสมที่จะเป็นผู้นำธุรกิจคนต่อไป? จะเป็นลูกของผู้นำคนปัจจุบัน เป็นสมาชิกที่ช่วยกิจการครอบครัวมาอย่างยาวนานหรือจะเอาผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาเลยดี? คำถามเหล่านี้เป็นเรื่องสำคัญที่ผู้นำธุรกิจครอบครัวจะต้องตอบให้ได้ จากงานศึกษาในครั้งนี้ มีข้อแนะนำว่าธุรกิจครอบครัวควรตัดสินใจเลือกทายาทบนปัจจัย 3 ประการ ดังนี้ ความสามารถทั้งในเรื่องการบริหารงาน การบริหารคน แนวคิด ความรู้ ความเป็นผู้นำ เป็นต้น และสำหรับธุรกิจครอบครัวก็อาจเพิ่มในเรื่องของความเข้าใจในโครงสร้างการถือหุ้นของสมาชิกครอบครัว ความรับผิดชอบและการสร้างสมดุลระหว่างสมาชิกหลายเจนเนอเรชั่นในธุรกิจครอบครัว เป็นต้น ศักยภาพคือ ความสามารถในการพัฒนาตนเอง ความสามารถในการเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ และความสามารถในการบริหารงานที่จะมีความซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งเป็นธรรมชาติของธุรกิจครอบครัว ค่านิยม เป็นปัจจัยที่ท้าทายมากสำหรับใครก็ตามที่จะเข้ามาบริหารกิจการครอบครัว ผู้นำคนต่อไปจะต้องมีค่านิยมและความเชื่อที่เข้ากันได้กับค่านิยมของครอบครัว และวัฒนธรรมองค์กร (ซึ่งถูกปลูกฝังค่านิยมจากผู้นำคนก่อนๆ มาเป็นระยะเวลายาวนาน) ค่านิยมที่เข้ากันได้ดีกับครอบครัวจะก่อให้เกิดความไว้วางใจ และความเชื่อมั่นว่าจะรับช่วงต่อธุรกิจได้ดี ในแง่นี้ ทายาทที่เป็นสมาชิกครอบครัวจึงมีความได้เปรียบผู้บริหารคนนอก แต่ก็ไม่เสมอไปเพราะเราก็พบ “ลูกขบถ” อยู่เสมอในธุรกิจครอบครัว ในความเป็นจริงหลายๆ ครอบครัวเลือกที่จะสร้าง “ทายาทในฝัน” ด้วยตนเอง พวกเขาส่งลูกหลานเรียนธุรกิจ ให้เข้ามาทำงานในกิจการครอบครัวตั้งแต่ยังเล็ก แต่งตั้งให้เป็นกรรมการในบอร์ดของบริษัท ค่อยๆ พัฒนาทายาทเหล่านั้นให้เติบโตเพื่อวันหนึ่งพวกเขาจะเป็นผู้นำธุรกิจครอบครัวที่มีความพร้อมทั้งความสามารถและมีค่านิยมที่สอดคล้องกับอง์กรซึ่งถือเป็นการลงทุนที่สำคัญอย่างหนึ่งของครอบครัว 4. วางระบบการสืบทอดและปฏิบัติตามอย่างเข้มงวด ความหายนะเกิดขึ้นกับธุรกิจครอบครัวอย่างแน่นอนหากเลือกผู้นำผิด และนี่คือประเด็นสำคัญที่ธุรกิจครอบครัวจะต้องให้ความใส่ใจเป็นอย่างมาก จากการศึกษาพบว่าเกือบ 30% ของธุรกิจครอบครัวมีตัวเลือกเพียงหนึ่งเดียวสำหรับตำแหน่งผู้นำธุรกิจคนต่อไป อีกเกือบ 70% มีตัวเลือกมากกว่าหนึ่งแต่ไม่มีกระบวนการคัดเลือกอย่างเป็นระบบ จึงมักเป็นการเลือกทายาทธุรกิจโดยใช้สัญชาตญาณมากกว่า โดยใช้บอร์ดเป็นเพียงตราประทับเท่านั้น หลายครั้งคนที่ถูกเลือกได้รับเลือกเพราะจังหวะพาไป หรือซีอีโอได้รับคำแนะนำจากคนที่นับถือ งานวิจัยแสดงให้เห็นว่าการคัดเลือกผู้นำธุรกิจที่จะประสบความสำเร็จ มักจะเกิดขึ้นเมื่อทำตามกระบวนการคัดเลือกอย่างมีระบบ โดยมีตัวเลือกหลายๆ คน ระบบการสืบทอดธุรกิจที่ดีจะต้องประกอบไปด้วย กำหนดเกณฑ์และคัดเลือกอย่างเป็นระบบ เช่น เลือกจากคุณสมบัติพื้นฐานเช่นการศึกษา สาขาความรู้ ประสบการณ์ คุณสมบัติผู้นำ ค่านิยม เป็นต้นให้ได้คนจำนวนหนึ่ง จากนั้นมีการประเมินพฤติกรรมและทัศนคติจากการสัมภาษณ์โดยสมาชิกครอบครัว หลังจากนั้นอาจนำรายชื่อที่คัดเลือกแล้วเข้าบอร์ดเพื่อพิจารณาต่อไป กระบวนการพัฒนา หลายครอบครัวอาจระบุตัวทายาทไว้หลายคนที่มีโอกาสได้ขึ้นเป็นผู้นำคนต่อไป และกำหนดกระบวนการพัฒนาพวกเขาเหล่านั้นให้พร้อมขึ้นสู่ตำแหน่ง โดยจะมีการคัดเลือกขั้นสุดท้ายภายหลังอีกที จากการศึกษาชี้ชัดว่าการกำหนดกติกาการคัดเลือกผู้นำธุรกิจที่มีการดำเนินการอย่างเป็นระบบจะช่วยให้ธุรกิจครอบครัวมีโอกาสได้ผู้นำที่เหมาะสม ช่วยลดความเสี่ยงต่อธุรกิจในช่วงเปลี่ยนผ่านไปได้มาก และยังลดช่วยลดความขัดแย้งระหว่างสมาชิกครอบครัวซึ่งเป็นปัญหาหนักอกของหลายธุรกิจครอบครัว บทเรียน 4 ประการในการสืบทอดธุรกิจครอบครัว สรุปประเด็นสำคัญ ธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จสามารถสืบทอดกิจการหลายชั่วคนได้ให้บทเรียนที่ล้ำค่า 4 ประการในการส่งมอบธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่น ดังนี้ ธุรกิจครอบครัวจำเป็นจะต้องมีธรรมาภิบาลขั้นพื้นฐาน ได้แก่การแยกเรื่องครอบครัวออกจากธุรกิจ และให้มีการกำกับดูแลโดยบอร์ดบริษัท รักษา “อัตลักษณ์” ที่เป็นจุดแข็งของธุรกิจครอบครัวไว้ ถือเป็นเสน่ห์และจุดแข็งของธุกิจครอบครัวที่ไม่มีใครเหมือน ค้นหาผู้นำธุรกิจรุ่นต่อไปโดยดูจากความสามารถ ศักยภาพและค่านิยมและเพื่อที่จะได้ “ผู้นำในฝัน” ครอบครัวอาจต้องวางแผนพัฒนาทายาทตั้งแต่พวกเขายังเล็ก วางแผนการสืบทอดอย่างมีระบบและมีการปฏิบัติตามอย่างเข้มงวด Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 399 / กรกฎาคม 2558 File: Fam society 399 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com References “Do Asian Family Businesses Destroy Themselves?”by Joseph Fan (http://www.cuhk.edu.hk/english/features/professor-joseph-fan.html) 2015 “Leadership Lessons from Great Family Businesses” by Claudio Fernandez-Araoz, Sonny Iqbal และ Jorg Ritter, 2015 เชิงอรรถ พิจารณาว่าเป็นธุรกิจครอบครัวหรือไม่จากสิทธิในการออกเสียง (Voting Rights) ของผู้ถือหุ้นที่เป็นสมาชิกครอบครัว ทั้งนี้ จากบริษัทที่ทำการศึกษาในครั้งนี้ ผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่จะอยู่ในเจเนอเรชั่นที่ 3 และ 4 2ใช้อัตราแลกเปลี่ยนที่ 37 บาท ต่อหนึ่งยูโร

มีกลยุทธ์อยู่ 5 วิธีที่จะช่วยให้ทายาทสามารถชนะใจพ่อแม่ สร้างความเชื่อใจและเชื่อมั่นที่จะเป็นรากฐานของการทำงานโดย “อิสระ” มากยิ่งขึ้นได้ โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “คนเราจะเดินแล้วไม่ล้มไม่มีทาง... เพียงแต่ล้มแล้วต้องลุกขึ้นได้ ตระหนักให้เร็ว แก้ไขเปลี่ยนแปลงให้เร็ว และเรียนรู้จากความผิดพลาดนั้น” - วรวุฒิ อุ่นใจ จากการที่ผมได้พูดคุยกับพ่อแม่ ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งธุรกิจครอบครัว กับทายาท ผู้ฝ่ากระแสความ “ไม่เชื่อมั่น” ของพ่อแม่ได้สำเร็จ มาหลายต่อหลายโอกาส ในที่สุดจึงสรุปได้ว่า มีกลยุทธ์อยู่ 5 วิธีที่จะช่วยให้ทายาทสามารถชนะใจพ่อแม่ สร้างความเชื่อใจและเชื่อมั่นที่จะเป็นรากฐานของการทำงานโดย “อิสระ” มากยิ่งขึ้นได้ โดยแยกเป็นข้อๆ ได้ดังนี้ 1. ชนะในสิ่งที่ถนัด : เริ่มจากสิ่งที่คุณเก่งกว่า! ลองจินตนาการว่าเมื่อคุณทำงานในธุรกิจของครอบครัว นั่นคือคุณกำลังทำในสิ่งที่เป็นจุดแข็งของพ่อแม่ของคุณ จินตนาการดูซิว่าในวันแรกนั้นคุณจะเก่งกว่าเขาได้ไหม? คุณจะมีอิสระในการตัดสินใจได้มากแค่ไหน? แล้วต้องทำแค่ไหนล่ะพ่อแม่ถึงจะรู้สึกว่าคุณทำได้ดี (กว่าพวกเขา)? แน่นอนว่ามันเป็นการยากที่คุณจะสร้างความสำเร็จในเวทีที่มีแชมป์เปียนอยู่แล้ว พนักงานก็คงมีมุมมองไม่ต่างกัน พวกเขาปรายตามองไม่นานก็รู้แล้วว่าคุณเก่งแค่ไหน มันจึงไม่ง่ายที่คุณจะสร้างผลงานให้เป็นที่ประจักษ์แก่สายตาของพ่อแม่ในเวทีที่พวกเขามีความชำนาญและมีประสบการณ์มากกว่าคุณมากมาย ทางเลือกอีกทางที่คุณจะมีโอกาสที่จะเก่งกว่าพวกเขาก็คือ การลองหางานในส่วนที่ยังไม่มีคนทำแต่เป็นงานที่มีความสำคัญ งานที่อาจเป็นเพียงส่วนสนับสนุน ไม่ใช่หัวใจของธุรกิจ แต่มีลู่ทางที่เราจะพัฒนาให้ดีขึ้นได้ไม่ยาก มองหางานที่ไม่ใช่จุดแข็งของคนรุ่นพ่อแม่ เช่น งานด้านไอที ทรัพยากรบุคคล การวางระบบการเงินหรือบัญชี หรือส่วนงานที่ต้องใช้ความรู้เชิงเทคนิคที่พวกเขาอาจไม่ได้เรียนมาหรือไม่มีความรู้ ลองเริ่มทำในสิ่งเหล่านั้นและหลีกเลี่ยงการทำงานซ้ำซ้อนกับพวกเขา การพัฒนาในสิ่งที่ยังไม่ดีให้ดีขึ้นนั้นง่ายกว่าการทำสิ่งที่ดีอยู่แล้วให้ดียิ่งขึ้นไปอีก ข้อแนะนำก็คือให้คุณมองหางานที่คุณทำได้ดีกว่าพ่อแม่ หรืองานที่ยังไม่มีใครทำแล้วลงมือทำเลย 2. ชนะบ่อยๆ : ตั้งเป้าที่ไม่ไกลเกินเอื้อม อย่าตั้งเป้าหมายที่คุณอาจทำไม่สำเร็จ เพราะมันจะส่งสัญญาณที่ไม่ดีให้กับพ่อแม่ หากคุณตั้งเป้าแล้วทำไม่ได้พวกเขาอาจรู้สึกว่าคุณมั่นใจเกินไป คุณคาดการณ์อะไรง่ายเกินไป คุณขาดประสบการณ์ ความพร้อม และอะไรอีกร้อยแปด ข้อแนะนำคือให้ลองตั้งเป้าหมายให้ต่ำลงซักนิด หรืออาจวางเป้าหมายหลายๆ เป้าหมายเป็นระยะๆ โดยในช่วงแรกอาจตั้งเป้าแค่นี้ก่อน หากทำสำเร็จก็ค่อยๆ ขยับเป้าให้ยากขึ้นไปเรื่อยๆ ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ เพื่อสร้างสม “ความสำเร็จ” ให้พ่อแม่ได้เห็นบ่อยๆ “การสะสมความสำเร็จ” จึงเป็นเป้าหมายที่สำคัญต่อการสร้างความยอมรับของพ่อแม่ จงอย่าคิดว่าจะตีโฮมรันทำผลงานชิ้นโบแดงให้อลังการในครั้งเดียว ให้คิดถึงความสำเร็จเป็นเหมือนการสะสมคะแนนค่อยๆ เพิ่มทีละนิด พ่อแม่ก็จะค่อยๆ มั่นใจมากยิ่งขึ้นเรื่อยๆ และมันก็จะทำให้คุณมั่นใจในตัวเองมากขึ้นด้วยเช่นกัน 3. ชนะด้วยความมุ่งมั่น : แสดงความมุ่งมั่นในแบบของพ่อแม่ หนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ทำให้ผู้ก่อตั้งหรือผู้นำธุรกิจครอบครัวประสบความสำเร็จก็คือความทุ่มเทที่มีให้กับธุรกิจ โดยเฉพาะคนในรุ่น Traditionalist ต่อเนื่องมายังรุ่น Baby Boomer พวกเขามีชีวิตเพื่อการทำงาน เขาจะรู้สึกไม่สบายใจเมื่อไม่ได้ทำงาน พวกเขาให้ความสำคัญต่อการเสียสละและส่วนรวมมาก่อนส่วนตัวเสมอ เมื่อเขาเชื่อเช่นนั้น พวกเขาก็จะมองทายาทในมุมเดียวกัน นั่นคือ หากทายาทไม่มีความทุ่มเทให้กับงานเช่นเดียวกันกับเขา เขาก็จะมองว่าทายาทเหล่านั้นยากที่จะประสบความสำเร็จได้เหมือนเขา และการวัดความทุ่มเทที่ชัดเจนที่สุดสำหรับเขาก็คือ การเข้างานให้เร็วและเลิกงานหลังคนอื่นๆ ยิ่งถ้าเสาร์อาทิตย์คุณมาทำงานด้วย คุณจะได้คะแนนความทุ่มเทเป็นกรณีพิเศษ และในโลกแห่งความเป็นจริงนั้น คุณก็มักจะเปลี่ยนความคิดของพ่อแม่ไม่ได้! ข้อแนะนำก็คือ ถ้าเปลี่ยนเขาไม่ได้ก็ต้องเปลี่ยนที่ตัวเองก่อน ตื่นนอนให้เช้าขึ้น เข้าทำงานก่อนพ่อแม่ กลับหลังพวกเขา แล้วคุณจะได้เห็นระดับความเชื่อใจของพ่อแม่ทะยานสูงขึ้นอย่างไม่เคยเห็นมาก่อน ผมรู้ว่านี่คือสิ่งที่ยากมากสำหรับทายาทธุรกิจครอบครัวหลายๆ คน คุณไม่เชื่อว่าการเข้างานเช้าและกลับดึกจะทำให้คุณทำงานได้ดีขึ้นหรือประสบความสำเร็จได้มากขึ้น แต่อย่าลืมเป้าหมายสำคัญนั่นก็คือการสร้างความเชื่อใจของพ่อแม่ต่อตัวคุณเอง บอกตัวเองอย่างสม่ำเสมอว่าคุณตื่นเช้ากลับดึกเพื่ออะไร จริงๆ แล้ว จากประสบการณ์ที่ได้พูดคุยกับคุณพ่อคุณแม่ในหลายธุรกิจครอบครัวพบว่า “ความทุ่มเท” ของทายาทนั้นบางครั้งสำคัญกว่าผลงานหรือความสำเร็จเสียอีก โดยพ่อแม่จะให้เหตุผลว่าความผิดพลาดของทายาทนั้นเป็นเรื่องปกติ ถูกบ้างผิดบ้างยอมรับได้ แต่ที่ยอมรับไม่ได้คือการไม่ทุ่มเทให้กับงาน และการมาสายกลับเร็วก็แปลความได้อย่างเดียวว่าคุณกำลังไม่ทุ่มเท! สำหรับครอบครัวอื่นๆ ถ้าหากมาตรวัดความทุ่มเทของพ่อแม่คุณไม่ได้วัดจากเวลาเข้างานก็ขอให้คุณสังเกตว่าพ่อแม่วัดความทุ่มเทจากอะไร และพยายามทำสิ่งนั้นให้เขาเห็นอย่างสม่ำเสมอ 4. ชนะด้วยการฟัง : เปิดใจรับฟังคนรอบข้าง ขั้นแรกของการชนะด้วยการฟังก็คือการ “ยอมรับ” ความแตกต่างในความคิดระหว่างคนรุ่นพ่อแม่กับรุ่นลูกซึ่งเป็นผลมาจากทั้งการศึกษา การเลี้ยงดู และประสบการณ์ที่ผ่านมาทั้งร้ายและดี ข้อแนะนำก็คือทายาททุกคนควรเริ่มต้นจากการปรับทัศนคติของตัวเองก่อนที่จะไปปรับคนอื่น และต้องพร้อมที่จะเรียนรู้จากคนรุ่นพ่อแม่ด้วย ทายาทธุรกิจรุ่นพี่หลายคนได้ให้แนวทางกว้างๆ ไว้ว่า ทายาทควรเริ่มต้นจากการเรียนรู้ธุรกิจครอบครัวให้ดีเสียก่อน คือรู้ทั้งธุรกิจและรู้คนด้วย ในช่วง 1-2 ปีแรกที่เข้าทำงานไม่ใช่ช่วงที่จะรีบร้อนเปลี่ยนแปลงอะไร แต่ควรใช้เวลากับการเรียนรู้อย่างจริงจังว่าเขาทำกันแบบนี้แล้วมันอยู่รอดมาได้อย่างไร มีจุดแข็งจุดอ่อนตรงไหน เมื่อรู้จักและเข้าใจอย่างถ่องแท้แล้วจึงมาดูว่าจะเปลี่ยนแปลงอะไรได้บ้างต่อไป และวิธีเรียนรู้ที่สำคัญก็คือ “การฟัง” และ “การสังเกต” การฟังถือเป็นทักษะที่มีความสำคัญมากในการเข้าใจผู้คนรอบๆ ตัวเรา นอกจากนี้ การรับฟังยังเป็นการซื้อใจลูกน้องที่ถูกมาก มันแสดงถึงการให้เกียรติต่อความคิดของคนอื่นๆ เป็นการแสดงให้เห็นว่าเขามีคุณค่าต่อองค์กรซึ่งความรู้สึกดีที่เกิดขึ้นในใจพวกเขาจะช่วยลดกำแพงที่ปิดกั้นต่อความคิดของคุณ ดังนั้น ข้อแนะนำก็คือเปิดใจฟังพวกเขาให้มากขึ้น แล้วพวกเขาก็จะรับฟังคุณมากขึ้นเช่นกัน 5. ชนะด้วยความยืดหยุ่น : ให้แต้มต่อกับผู้บริหารรุ่นเก่าแก่ ทายาทอาจพบปัญหายุ่งยากในการทำงานร่วมกับผู้บริหารรุ่นพ่อแม่ หากพวกเขา “พยายาม” ที่จะเปลี่ยนแนวคิดและวิธีการทำงานของคนเหล่านั้นให้สอดคล้องกับตัวเอง และความเชื่อใจของพ่อแม่ต่อตัวคุณก็จะยิ่งสั่นคลอนหนักขึ้น หากคุณตั้งหน้าตั้งตาจะไล่คนเก่าคนแก่ของบริษัทออกให้หมด เพราะนอกจากมันจะทำลายขวัญกำลังใจของพนักงานแล้ว มันยังทำให้พ่อแม่ยิ่งเป็นห่วงว่าคุณยังไม่มีทักษะเรื่อง “คน” เพียงพอที่จะดูแลกิจการของครอบครัว ข้อแนะนำก็คือให้ “ลดความคาดหวัง” ต่อผู้บริหารรุ่นเก่าแก่ลงเสียหน่อย ยกตัวอย่างเมื่อตั้งเป้าหรือมอบหมายภารกิจให้กับผู้บริหารรุ่นเก่าแก่ ขอให้คุณคาดหวังไว้เพียงแค่ครึ่งหนึ่งของที่ตั้งใจ หากเขาทำได้ต่ำกว่าครึ่งให้หาเวลาคุยสองต่อสองถึงปัญหาที่เกิดขึ้นและแนวทางแก้ไข แต่หากทำได้เกินครึ่งคุณควรให้คำชมเชยและให้กำลังใจแก่พวกเขาเพื่อให้ทำต่อให้ถึง 100% นอกจากนี้ ความที่เป็นคนเก่าแก่ทำงานร่วมกันมานาน ความผูกพัน ความเมตตาสงสารที่พ่อแม่มีต่อพนักงานและผู้บริหารเหล่านี้ ก็เป็นอีกสิ่งหนึ่งที่คุณจะต้องไม่มองข้ามเพราะนี่คือ “วัฒนธรรมเอื้ออาทร” ที่คนในรุ่นพ่อแม่ให้ความสำคัญ และก็คงเป็นการยากที่คุณจะเปลี่ยนวัฒนธรรมนี้ได้ในเวลาสั้นๆ ในทางกลับกัน ถ้าคุณสามารถทำงานกับผู้บริหารรุ่นพ่อแม่ได้ดี ยอมรับว่าพวกเขาคงไม่สามารถทำได้ในทุกสิ่งที่คุณหวัง แล้วหามุมให้เขาได้ทำในสิ่งที่พวกเขาทำได้ดี เขาจะรู้สึกดีกับตัวเองและจะสะท้อนไปสู่ความยอมรับในตัวคุณเป็นผลต่อเนื่อง และถ้าหากมันสะท้อนไปเข้าหูคุณพ่อคุณแม่ของคุณเข้าแล้วละก็ เชื่อแน่ว่าคุณจะได้คะแนนความเชื่อใจเพิ่มขึ้นอีกมากเลยทีเดียว กลยุทธ์ 5 “ชนะ” พิชิตใจพ่อแม่ในธุรกิจครอบครัว สรุปประเด็นสำคัญ ชนะในสิ่งที่ถนัด - หางานที่คุณทำได้ดีกว่าพ่อแม่ หรืองานที่ยังไม่มีใครทำแล้วลงมือทำเลย ชนะบ่อยๆ - สะสมความสำเร็จเล็กๆ อย่างต่อเนื่อง อย่าเพิ่งคิดจะตีโฮมรัน ชนะด้วยความมุ่งมั่น - แสดงความทุ่มเทในงานให้พ่อแม่เห็นอย่างสม่ำเสมอ ชนะด้วยการฟัง - เปิดใจรับฟังคนรอบข้าง แล้วพวกเขาจะรับฟังคุณมากขึ้น ชนะด้วยความยืดหยุ่น -ให้แต้มต่อกับผู้บริหารรุ่นเก่าแก่ ทำได้เกินครึ่งของเป้าคือสำเร็จแล้ว Family Business Society ฉบับ 398 / มิถุนายน 2558 File: Fam society 398 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล แลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับ นวพล ได้ที่ nv@familybusinessasia.com เชิงอรรถ Traditionalist เป็นผู้ที่เกิดก่อนปี 1946 มีลักษณะเด่นคือยอมรับคนที่ความรับผิดชอบ ความเสียสละ และความทุ่มเทที่ให้แก่งาน คำนึงถึงส่วนรวมก่อนส่วนตัว มีวิธีแก้ปัญหาด้วยการตัดสินใจโดยตนเองด้วยความเด็ดเดี่ยว ในขณะที่ Baby Boomer คือคนที่เกิดในช่วงปี 1946-1964 มีลักษณะเด่นคือยอมรับนับถือคนจากประสบการณ์และความสำเร็จที่ผ่านมา มีวิธีแก้ปัญหาด้วยการใช้ประสบการณ์ในอดีตกำหนดแนวทางแก้ปัญหาในปัจจุบัน

การทำ “พินัยกรรม” ถือเป็นการจัดสรรมรดกของคุณล่วงหน้า ในวันนี้ ในขณะที่ส่วนหนึ่งของการทำ “ธรรมนูญครอบครัว” ก็คือ การจัดสรรมรดกในวันนี้ เพื่อประโยชน์ในวันหน้า ทั้งพินัยกรรมและธรรมนูญครอบครัวจึงเป็นการบริหารความเสี่ยงวิธีหนึ่ง โดย นวพล วิริยะกุลกิจ ฉบับนี้เราจะมาต่อกันที่เรื่องของ “ธรรมนูญครอบครัว” ว่าจะสามารถนำมาช่วยบริหารจัดการทรัพย์สินและมรดกของคุณอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร หลังจากที่เราเรียนรู้กฎหมายบางส่วนเกี่ยวกับการแบ่งมรดกมาแล้วในบทความตอนที่หนึ่ง ย้อนความเดิม: มรดกของคุณเท่ากับ สินส่วนตัว + ½ (สินสมรส) สมมติว่าคุณเป็นสามีที่เพิ่งเสียชีวิต ทรัพย์สินที่เป็นมรดกในส่วนของคุณคือส่วนสีเขียวเท่านั้น นั่นก็คือ สินส่วนตัวบวกกับครึ่งหนึ่งของสินสมรส (ระหว่างคุณกับภรรยา) ทรัพย์สินส่วนนี้คือส่วนที่คุณเป็นเจ้าของ และทรัพย์ส่วนนี้ทั้งหมดจะกลายเป็นมรดกแก่ทายาททันทีเมื่อคุณเสียชีวิต  การแบ่งส่วนของทรัพย์สินระหว่างสามีและภรรยา ความสับสนจะอยู่ที่การแบ่งแยกว่าอะไรคือสินส่วนตัวและอะไรคือสินสมรส ซึ่งจริงๆ แล้วสินส่วนตัวมีเพียงแค่ 4 ประเภทเท่านั้น ได้แก่ ทรัพย์สินที่มีมาก่อนสมรส ทรัพย์สินที่เป็นของใช้ส่วนตัว เครื่องแต่งกาย เครื่องประดับ “ตามฐานะ” เครื่องมือประกอบวิชาชีพ ทรัพย์สินที่ได้มาโดยมรดก หรือให้โดยเสน่หา ทรัพย์สินที่เป็นของหมั้น ทรัพย์สินนอกจากนั้นให้ถือเป็นสินสมรสทั้งสิ้น กฎหมายยังให้ความชัดเจนเพิ่มเติมอีกว่า หากสงสัยว่าเป็นสินส่วนตัวหรือสินสมรสให้สันนิษฐานไว้ก่อนว่าเป็นสินสมรส! ดังนั้น เจ้ามรดกจึงต้องชัดเจนว่าส่วนไหนเป็นสมบัติส่วนของตนเองและอะไรคือสินสมรสก่อนที่จะเขียนพินัยกรรมหรือแบ่งทรัพย์สินให้ใครก็ตาม วิธีหนึ่งที่จะช่วยให้เกิดความชัดเจนในเรื่องสินส่วนตัวและสินสมรสก็คือการทำ “สัญญาก่อนสมรส” หรือ Prenuptial Agreement ซึ่งจะทำให้เกิดความชัดเจน ไม่ต้องมาตีความว่าทรัพย์สินใดเป็นสินส่วนตัวหรือสินสมรส นอกจากนี้ ยังเปิดช่องให้คู่สามีภรรยาสามารถจัดการสินสมรสให้แตกต่างจากที่กฎหมายกำหนดไว้ได้ด้วย แบ่งทรัพย์ด้วย “มรดก” หรือ “พินัยกรรม”? ตามกฎหมายถ้าหากคุณไม่ได้จัดการอะไรเลยกับทรัพย์สินในส่วนของคุณ และคุณเสียชีวิตขึ้นมา ไม่ต้องห่วง “กฎหมาย” จะช่วยดูแลและจัดสรรทรัพย์ของคุณให้แก่ “ทายาทโดยธรรม” (รายละเอียดดูในบทความตอนที่แล้ว) แต่กฎหมายก็จะมีเกณฑ์ในการแบ่งของมันซึ่งอาจไม่ได้เป็นไปอย่างที่คุณต้องการ ดังนั้น บางคนที่ต้องการจัดสรรมรดกให้เป็นไปอย่างที่ตัวเองต้องการจึงทำการเขียน “พินัยกรรม” ซึ่งพินัยกรรมจะให้อิสระแก่เจ้ามรดกให้สามารถแบ่งทรัพย์สินของตนให้แก่ใครก็ได้ แต่พินัยกรรมเองก็มีจุดอ่อนในตัวของมัน เช่น ต้องทำตามแบบ หากไม่ทำตามแบบที่กฎหมายกำหนดไว้ก็จะไม่มีผลทางกฎหมาย อาจมีปัญหาเรื่องความอ่อนไหวในครอบครัว และเรื่องของความยอมรับต่อพินัยกรรมของเหล่าทายาท ซึ่งอาจนำมาซึ่งคดีความฟ้องร้องระหว่างพี่น้องหรือคนในครอบครัวได้ (พินัยกรรมปลอมรึเปล่า?) เปรียบเทียบข้อดี-ข้อเสียระหว่างการแบ่งทรัพย์สินด้วย “มรดก” และ “พินัยกรรม” ข้อดี ข้อเสีย มรดก แบ่งตามกฎหมาย เจ้ามรดกไม่ต้องทำอะไร มีความชัดเจนรู้ว่าใครจะได้อะไร เท่าไหร่ ตามกฎหมาย ลูกๆ ได้เท่ากันตามกฎหมาย  กำหนดไม่ได้ว่าใครจะได้อะไร เท่าไหร่ ต้องเป็นไปตามกฎหมาย ผู้รับมรดกต้องเป็นทายาทตามกฎหมายของผู้ตายเท่านั้น ทรัพย์บางอย่างลูกหลานถือร่วมกันอาจมีปัญหา เช่น ที่ดิน หรือหุ้น มรดกแบ่งตาม พินัยกรรม เจ้ามรดกต้องทำพินัยกรรมขึ้นมา เจ้ามรดกสามารถกำหนดไว้ล่วงหน้าได้ว่าจะแบ่งทรัพย์มรดกให้ใคร เท่าไหร่ สามารถให้ทรัพย์มรดกแก่ใครก็ได้แม้ไม่ใช่ลูกหลาน พินัยกรรมต้องทำให้ถูกต้องตามแบบมิเช่นนั้นจะไม่มีผลทางกฎหมาย อาจมีปัญหาความยอมรับต่อพินัยกรรมของทายาท (ของจริง-ของปลอม) ความอ่อนไหวในครอบครัว ดังนั้น “เจ้ามรดก” หรือเจ้าของทรัพย์สินที่เป็นมรดก จึงมีหน้าที่ตัดสินใจว่าจะจัดการกับทรัพย์สินในส่วนนี้ของตัวเองอย่างไร ถ้าไม่ทำอะไรไว้เลย เมื่อคุณตาย กฎหมายจะเป็นคนแบ่งให้คุณ แต่ถ้าคุณเขียนพินัยกรรมไว้ กฎหมายกำหนดไว้ว่าให้แบ่งทรัพย์มรดกให้ผู้รับพินัยกรรมก่อน มรดกส่วนที่เหลือจึงจะนำมาแบ่งให้แก่ “ทายาทโดยธรรม” ต่อไป รูปแบบการบริหารทรัพย์มรดกด้วย “พินัยกรรม” ในระดับต่างๆ “สีเขียว” คือทรัพย์มรดกทั้งหมดของสามีที่สามารถนำไปเขียนพินัยกรรมได้ ทรัพย์ส่วนที่เหลือจากการเขียนพินัยกรรมก็จะกลายเป็นมรดกที่เหลือ (ของสามี) ซึ่งจะมีการแบ่งให้ทายาทตามกฎหมายโดยอัตโนมัติเมื่อสามีเสียชีวิต จากรูปซ้ายสุด ถ้าหากคุณไม่เขียนพินัยกรรมไว้เลย ทุกอย่างที่เป็นทรัพย์สินของคุณจะอยู่ในรูปของมรดกที่จะตกแก่ทายาทตามกฎหมายเท่านั้น แต่ถ้าคุณเขียนพินัยกรรมครอบคลุมทรัพย์มรดกทุกอย่างไว้แล้ว ผู้รับพินัยกรรมก็จะได้ทรัพย์เหล่านั้นไปทั้งหมด ดังนั้น จึงเป็นการตัดสินใจของคุณแล้วว่าจะให้กฎหมายเป็นคนแบ่งให้แก่ทายาท (คุณไม่ต้องทำอะไร) หรือคุณจะลุกขึ้นมาเขียนพินัยกรรมเอง (ซึ่งต้องทำให้ถูกต้องมิเช่นนั้นจะไม่มีผลทางกฎหมาย)  ตัวอย่างการแบ่งหุ้นในธุรกิจครอบครัว : “พินัยกรรม” ให้อิสระในการจัดการหุ้นตามใจเจ้าของ จินตนาการหุ้นธุรกิจครอบครัวที่คุณถืออยู่จะตกไปอยู่ที่ใครบ้างหากคุณเสียชีวิตพรุ่งนี้ เช่น หากคุณถือหุ้นอยู่ 50% และภรรยาถืออยู่ 49% (1% ที่เหลือสมมติว่าบุคคลที่ 3 ถืออยู่) คุณมีลูก 3 คน เมื่อคุณจากไปโดยไม่ได้เขียนพินัยกรรม หุ้นที่คุณถืออยู่ 50% จะถือเป็นสินสมรสที่ภรรยามีสิทธิอยู่ครึ่งหนึ่ง ดังนั้นหุ้นบริษัทที่เป็นของคุณจริงๆ จะเหลืออยู่ 25% ซึ่ง 25% นี้จะต้องนำมาหาร 4 (ลูก 3 คน + ภรรยา 1 คน กลายเป็น 4 คนที่ถือเป็นทายาทโดยธรรม) ซึ่งจะได้คนละ 6.25% ดังนั้นในกรณีนี้ภรรยาคุณจะถือหุ้นทั้งสิ้น 49% + 25% + 6.25% รวมเป็น 80.25% และลูก 3 คนแต่ละคนถือหุ้น 6.25% นี่คือกรณีที่คุณให้กฎหมายเป็นคนแบ่งมรดกให้  แล้วถ้าเขียนพินัยกรรมไว้ล่ะ? คุณระบุไว้ในพินัยกรรมว่า หุ้นของคุณ 50% ให้แบ่งให้ลูก 3 คนแต่เนื่องจากหุ้นครึ่งหนึ่งของคุณจะต้องถือเป็นสินสมรส ทรัพย์มรดกของคุณจริงๆ ที่สามารถยกให้ใครๆ ได้มีแค่ 25% เท่านั้น ดังนั้น หุ้น 50% ที่ตั้งใจจะยกให้ลูกๆ จึงมีผลแค่ในส่วน 25% ส่วนที่เกินจาก 25% นี้ ถือเป็นการ “ยกมรดก เกินส่วน ของตน” ไม่มีผลทางกฎหมาย ในกรณีนี้ ภรรยายังคงจะได้หุ้น 25% ของสามีที่เสียชีวิตอยู่ดี เนื่องจากถือเป็นสินสมรส ส่วนลูกๆ จะได้หุ้นเท่ากันโดยเท่ากับเอา 25% ที่เหลือมาหาร 3 หรือได้คนละ 8.33% สรุปคือ ภรรยาจะถือหุ้นทั้งหมดเท่ากับ 49% + 25% = 74% และลูกๆ ทั้ง 3 คนได้คนละ 8.33% คุณก็อาจจะมองว่าก็ไม่เห็นจะต่างจากกรณีที่ไม่ได้เขียนพินัยกรรมซักเท่าไหร่? ถูกต้องครับ...ความต่างจะอยู่ที่เมื่อคุณแบ่งให้ลูกแต่ละคนไม่เท่ากัน ซึ่งหากไม่มีพินัยกรรมคุณจะไม่สามารถทำได้ เพราะกฎหมายจะแบ่งให้ลูกแต่ละคนเท่าๆ กัน ดังนั้น ในมุมนี้ พินัยกรรมสามารถให้อิสระแก่คุณในการวางแผนกระจายหุ้นได้ดีกว่า  นอกจากนี้ หากคนที่คุณต้องการแบ่งทรัพย์มรดกให้ไม่ใช่ลูกของคุณล่ะ? พินัยกรรมก็สามารถตอบโจทย์นี้ได้ เพราะ คุณสามารถแบ่งทรัพย์มรดกในพินัยกรรมให้แก่ใครก็ได้ที่คุณอยากให้ ตราบใดที่มันยังเป็นทรัพย์ในส่วนของคุณ “ธรรมนูญครอบครัว” ทางเลือกที่สามของการบริหารทรัพย์มรดก จากตัวอย่างการเขียน “พินัยกรรม” ก็ดูจะเป็นวิธีการบริหารทรัพย์มรดกที่ดี แต่ “พินัยกรรม” เองก็มีจุดอ่อนของมัน แล้วเรามีทางเลือกอื่นอีกหรือไม่?  ทางเลือกอีกทางของครอบครัวในการบริหารจัดการทรัพย์สิน เช่น หุ้นของธุรกิจครอบครัว ที่ดิน หรือทรัพย์สินอื่นๆ ก็คือการใช้“ธรรมนูญครอบครัว” เป็นเครื่องมือในการแบ่งทรัพย์สมบัติในธุรกิจครอบครัว “ธรรมนูญครอบครัว” ช่วยจัดการทรัพย์มรดกได้อย่างไร? เนื่องจากหลักของการเขียนธรรมนูญก็คือการนำเอาเรื่องสำคัญต่างๆ ในการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัวขึ้นมาหารือร่วมกัน และหนึ่งในเรื่องสำคัญที่อยู่ในธรรมนูญครอบครัวก็คือการบริหารจัดการ “หุ้น” ของธุรกิจ ซึ่งถือเป็นทรัพย์สินที่จะตกเป็นมรดกแก่ลูกหลานต่อไปเมื่อพ่อแม่เสียชีวิต และหุ้นยิ่งมีความสำคัญกว่าทรัพย์สินอื่นๆ เพราะหุ้นผูกติดกับอำนาจในการบริหารของบริษัทที่สามารถจะสร้างรายได้ต่อไปในอนาคต ทั้งยังผูกติดกับชื่อเสียงของผู้ก่อตั้งธุรกิจ และวงศ์ตระกูล  การใช้ธรรมนูญเป็นตัวนำในการหยิบยกเรื่องการแบ่งหุ้นของธุรกิจครอบครัวจึงถือเป็นวิธีที่น่าสนใจเพราะธรรมนูญครอบครัวไม่ได้มุ่งเป้าไปที่เรื่องของผลประโยชน์แต่เพียงอย่างเดียว แต่ยังเป็นการบริหารจัดการ “กติกา” และ “โครงสร้าง” ต่างๆ ในครอบครัวให้เอื้อต่อการเติบโตของธุรกิจและลดความขัดแย้งที่อาจจะเกิดขึ้นได้ในครอบครัว  หุ้นถือเป็นเรื่องหนึ่งที่ต้องได้รับการจัดการให้เกิดความชัดเจน การแบ่งหุ้นให้แก่ลูกหลานในสัดส่วนที่เหมาะสม การสร้างกติกาในการซื้อขายหุ้นระหว่างกัน จึงเป็นประเด็นสำคัญที่ครอบครัวต้องหันหน้ามาพูดคุยกัน กระบวนการพูดคุยเพื่อแบ่งหุ้นโดยมุ่งเป้าไปที่ความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวจะทำให้สมาชิกครอบครัวสามารถนำเรื่องเงินๆ ทองๆ มาพูดได้โดยไม่ตะขิดตะขวงใจมากจนเกินไป และก็เป็นที่แนะนำกันโดยทั่วไปว่า ถ้าอยากให้ทรัพย์สินของคุณยังรวมเป็นก้อนเดียวกันและอยู่ในมือของลูกหลาน ก็ให้เขียนพินัยกรรม หรือเขียนธรรมนูญให้ชัดเจน คุณก็อาจบรรลุเป้าหมายได้ไม่ยาก “พินัยกรรม” กับ “ธรรมนูญครอบครัว” แตกต่างกันอย่างไร ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างธรรมนูญครอบครัวและพินัยกรรม ได้แก่ พินัยกรรม ธรรมนูญครอบครัว เขียนคนเดียวโดยเจ้าของทรัพย์มรดก (เช่น พ่อ แม่) มักเป็นความลับ ดำมืด เป็นการตัดสินใจที่ขาดการมีส่วนร่วม ปรับเปลี่ยนยาก ต้องทำให้ถูกแบบจึงจะมีผลทางกฎหมาย บางครั้งคนที่มีอิทธิพล คือ คนนอก  ที่มาช่วยเขียน ความขัดแย้งมักเกิดขึ้นในช่วงที่ผู้นำครอบครัวสิ้นลมหายใจแล้ว หากลูกหลานไม่ยอมรับพินัยกรรมอาจต้องให้ศาลตัดสิน เขียนร่วมกันทั้งครอบครัว เปิดเผย โปร่งใส ชัดเจนแก่ทุกคน เพราะทำร่วมกัน สมาชิกครอบครัวตัดสินใจร่วมกันโดยใช้ฉันทามติ แก้ไขเปลี่ยนแปลงร่วมกันในครอบครัว และทำให้มีผลตามกฎหมายได้ เช่น การจดทะเบียนเปลี่ยนแปลงผู้ถือหุ้นใหม่ที่กระทรวงพาณิชย์ เป็นต้น คนที่มีอิทธิพลต่อธรรมนูญครอบครัวคือ คนใน ครอบครัวเอง ความขัดแย้งหากเกิดขึ้นก็เกิดขึ้นในช่วงที่ผู้นำครอบครัวยังมีชีวิตอยู่ ความยอมรับต่อธรรมนูญของลูกหลานเกิดจากการตัดสินใจร่วมกันตั้งแต่ต้น แบ่งหุ้นของธุรกิจควรใช้ธรรมนูญครอบครัว ข้อแนะนำกว้างๆ สำหรับการวางแผนแบ่ง “หุ้น” ในธุรกิจครอบครัวก็คือ ไม่ควรใช้พินัยกรรมแต่ควรใช้ธรรมนูญครอบครัวเป็นเครื่องมือในการแบ่ง  เพราะ การแบ่งหุ้นของธุรกิจเป็นเรื่องสำคัญของครอบครัว การแบ่งจึงควรมีการหารือร่วมกันในครอบครัวอย่างเปิดเผย  ไม่ปิดเป็นความลับ ลูกหลานต้องการ ความชัดเจนในการจัดสรรหุ้น  เพื่อพวกเขาจะสามารถวางแผนชีวิตได้ และหลายๆ ครั้งแม้แต่คู่ค้าเองก็ต้องการความชัดเจนว่าคนใน “ตระกูลนี้” จะยังคงมีอำนาจบริหารสูงสุดต่อไปหรือไม่ พินัยกรรมจะมีผลเมื่อคุณจากไปแล้วซึ่งไม่รู้จะเมื่อไหร่ แต่การแบ่งหุ้นด้วยธรรมนูญครอบครัวแล้วไปจดเปลี่ยนแปลงโครงสร้างผู้ถือหุ้นที่กระทรวงพาณิชย์จะ มีผลทันทีไม่ต้องรอ   ผสมผสาน “มรดก” “พินัยกรรม” และ “ธรรมนูญครอบครัว” ในการจัดการทรัพย์สินครอบครัว ไม่ใช่ว่าทรัพย์สินทุกประเภทจะต้องใช้ธรรมนูญครอบครัวในการจัดสรร ทรัพย์มรดกบางประเภทก็เหมาะที่จะใช้พินัยกรรมในการแบ่ง เช่น ทรัพย์ที่ต้องการให้เฉพาะบุคคล และการแบ่งไม่กระทบกับบุคคลอื่นๆ ในครอบครัว ก็เป็นสิทธิของเจ้ามรดกที่จะจัดการได้เองโดยไม่ต้องหารือกับสมาชิกครอบครัวโดยทั่วไป และในบางกรณีก็อาจไม่ต้องทำอะไรเลยก็ได้ โดยปล่อยให้กลายเป็นมรดกที่กฎหมายจะทำการแบ่งโดยอัตโนมัติให้แก่ทายาทอย่างเท่าเทียมกัน  “มรดก” – ใครได้อะไร เท่าไหร่ เป็นไปตาม กฎหมายกำหนด “พินัยกรรม” – ใคร ได้อะไร เท่าไหร่ เจ้าของมรดกเป็นคนกำหนด “ธรรมนูญครอบครัว” – ใคร ได้อะไร เท่าไหร่ สมาชิกครอบครัวเป็นคนกำหนด ร่วมกัน จะเห็นว่าจริงๆ แล้ว “ธรรมนูญครอบครัว” และ “พินัยกรรม” นั้นก็มีเป้าหมายเดียวกัน นั่นก็คือการจัดสรรทรัพย์สินของครอบครัวออกมาให้ชัดเจน ไม่มีข้อกังขาหรือข้อสงสัยใดๆ เมื่อเป็นเช่นนั้น หากคุณพ่อคุณแม่คิดจะเขียนพินัยกรรมโดยชวนให้ลูกๆ เข้ามามีส่วนร่วมในการเขียนด้วยกัน พินัยกรรมกับธรรมนูญครอบครัวก็จะไม่แตกต่างกัน เพราะใช้หลักเดียวกันก็คือ ทุกคนรับรู้ ร่วมกันคิด และร่วมกันตัดสินใจ  การทำ “พินัยกรรม” ถือเป็นการ  จัดสรรมรดกของคุณล่วงหน้า ในวันนี้ ในขณะที่ ส่วนหนึ่งของการทำ “ธรรมนูญครอบครัว” ก็คือการ จัดสรรมรดกในวันนี้ เพื่อประโยชน์ในวันหน้า  (จะได้ไม่ต้องมาทะเลาะกัน) ทั้งพินัยกรรมและธรรมนูญครอบครัวจึงเป็นการบริหารความเสี่ยงวิธีหนึ่ง ถือเป็นมาตรการป้องกันก่อนที่ปัญหาจะเกิด ซึ่งจะช่วยสร้างภูมิคุ้มกันความขัดแย้งให้กับครอบครัวได้ดีเลยทีเดียว สรุปประเด็นสำคัญ ทรัพย์สินที่ถือเป็นมรดกของคุณมี 2 ส่วนเท่านั้น ได้แก่ สินส่วนตัว และสินสมรส คุณมีสิทธิเพียงครึ่งหนึ่งของสินสมรส (อีกครึ่งเป็นของคู่สมรส) การทำ “พินัยกรรม” ถือเป็นการจัดสรรมรดกของคุณล่วงหน้า ในวันนี้ การทำ “ธรรมนูญครอบครัว”เกี่ยวข้องกับการจัดสรรมรดกในวันนี้ เพื่อประโยชน์ในวันหน้า (จะได้ไม่ต้องมาทะเลาะกัน) พินัยกรรมเน้นจัดการเรื่องทรัพย์มรดกเป็นหลัก ส่วนธรรมนูญครอบครัวเน้นสร้างกติกาในครอบครัวโดยเรื่องทรัพย์มรดกเป็นหนึ่งในเรื่องที่ต้องจัดการ ทั้ง “พินัยกรรม” และ “ธรรมนูญครอบครัว” สามารถทำควบคู่กันไปได้ แล้วแต่ความเหมาะสมของทรัพย์แต่ละประเภท แต่ถ้าเป็น “หุ้น” ของธุรกิจครอบครัวควรใช้ธรรมนูญครอบครัวจัดสรร นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นนักวิจัยและที่ปรึกษาให้แก่ธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชียและโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล ติดต่อ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com อ่านบทความเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวเพิ่มเติมได้ที่ http://familybusinessasia.blogspot.com แหล่งข้อมูล ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์  เชิงอรรถ ทรัพย์สินระหว่างสามีภริยาที่ได้จดทะเบียนสมรสกัน ต้องถือว่าต่างมีสิทธิเป็นเจ้าของคนละครึ่งส่วนชายและหญิงที่ไม่ได้จดทะเบียนสมรสตามกฎหมาย หากทำมาหากินมาด้วยกันระหว่างการอยู่กินกันมา ทรัพย์สินที่ได้มาระหว่างอยู่กินกัน ถือได้ว่าเป็นส่วนของกรรมสิทธิ์ร่วมกัน มีสิทธิในทรัพย์สินแต่ละฝ่ายคนละครึ่ง

ถ้าหากทายาทธุรกิจเข้าใจในความเป็นตัวตนของ “พ่อแม่” ในอีกบทบาทหนึ่งที่พวกเขาเป็น นั่นก็คือการเป็น “ผู้นำธุรกิจครอบครัว” ก็ถือว่าคุณได้ก้าวไปอีกขั้นของบันไดที่จะนำไปสู่การแก้ปัญหาความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัว นวพล วิริยะกุลกิจ “เราจะไม่สามารถแก้ไขความขัดแย้งได้เลยถ้าทุกฝ่ายคิดว่าตัวเองถูก... ทางออกจะมีได้ก็ต่อเมื่ออย่างน้อยฝ่ายหนึ่งเริ่มคิดว่าตนเองอาจจะผิดก็ได้” Anatomy of Peace “ผมเกลียดทุกอย่างที่เป็นพ่อ” ทายาทธุรกิจคนหนึ่งระบายให้ผมฟังในวันที่แดดร้อนพอๆ กับบทสนทนา สิ่งที่เราได้คุยกันในวันนั้น ทำให้ผมต้องกลับมานั่งคิดทบทวนว่าเกิดอะไรขึ้นในครอบครัวซึ่งมีธุรกิจที่ประสบความสำเร็จอย่างต่อเนื่องมาเป็นเวลาหลายทศวรรษ  เพื่อนนักธุรกิจคนนี้ของผมก็ไม่ได้แตกต่างจากทายาทธุรกิจครอบครัวหลายๆ คนที่ผมรู้จัก พวกเขาเป็นลูกที่ดี ตั้งใจดี อยากมาช่วยธุรกิจที่บ้าน แต่สิ่งที่พวกเขาประสบเมื่อเข้ามาทำงานอย่างเต็มตัวนั้น หลายครั้งคำว่า “ฝันร้าย” ยังน้อยไปที่จะนำมาเรียก จะมีประโยชน์อะไรถ้าธุรกิจประสบความสำเร็จแต่ครอบครัวต้องแตกแยก พ่อ แม่ ลูก พี่ น้อง ไปกันคนละทาง  วันนี้เราจึงจะมาทำความเข้าใจถึง 4 ลักษณะสำคัญของผู้นำธุรกิจครอบครัวซึ่งอาจจะเป็น “คุณพ่อ” หรือ “คุณแม่” ผู้ก่อตั้งธุรกิจขึ้นมา พวกเขาเป็นบุคคลที่สำคัญที่สุดที่คุณจะต้อง “ดีล” ให้ได้มาดูกันว่าพ่อแม่เป็นอีกสายพันธุ์ที่ต่างจากเราหรือไม่ ! 1. พวกเขาหลงใหลในสิ่งที่ทำ ธุรกิจที่ครอบครัวทำอยู่อาจไม่ใช่ธุรกิจในฝันเมื่อวันแรกที่พ่อแม่ของคุณสร้างมันขึ้นมา แต่มันเป็นผลลัพธ์ของวิวัฒนาการจากความฝันและโอกาสที่ผ่านเข้ามา ถูกขัดเกลาด้วยข้อจำกัด และสถานการณ์ต่างๆ จนกลายมาเป็นธุรกิจครอบครัวในทุกวันนี้ พ่อแม่ก็เช่นเดียวกัน “ตัวตน” ของพวกเขาก็ถูกขัดเกลามาจากประสบการณ์ที่ผ่านมา ชีวิตในวัยเด็ก และข้อจำกัดบางอย่างในชีวิตที่ทำให้พวกเขาเป็นอย่างที่เป็นใน วันนี้ หลายคนอาจเคยเห็นมหาเศรษฐีขอให้พนักงานห่ออาหารที่กินเหลือกลับบ้าน หรือความถ่อมตนของเจ้าสัวแม้พวกเขาจะประสบความสำเร็จมากมายเพียงใดก็ตาม ดังนั้น สำหรับคนบางคน เวลาที่ผ่านไป ความร่ำรวยหรือความสำเร็จก็ไม่อาจเปลี่ยนความคิดของพวกเขาได้ ความหลงใหลในสิ่งที่ทำของผู้สร้างธุรกิจครอบครัว (Founder of the Family Business) นั้นสะท้อนออกมาในรูปของการทำงานอย่างไม่เหน็ดเหนื่อย การล้มลุกคลุกคลานรอบแล้วรอบเล่าแต่ก็ไม่ยอมแพ้ในการต่อสู้กับความคิดที่จะเลิกทำเมื่อพลาด และความหลงใหลในการทำงานที่ทำให้คนอายุกว่า 70 ยังลุกขึ้นมาทำงานในธุรกิจครอบครัวได้ทุกวัน พลังอันมหาศาลนี้คือปัจจัยแห่งความสำเร็จของธุรกิจครอบครัว ซึ่งมันก็คือสิ่งเดียวกันที่ทำให้ “พ่อแม่” ไม่สามารถจะหยุดทำธุรกิจครอบครัวได้ เพราะเขาต้องเลิกทำในสิ่งที่รัก สิ่งที่เป็นผลงานแห่งชีวิต และสิ่งที่เป็นเสมือนชีวิตประจำวันของพวกเขามานานหลายสิบปี  ทางออกทางหนึ่งก็คือ การหา “เป้าหมายใหม่” ในชีวิตให้กับพวกเขา ไม่ว่าจะเป็นกิจกรรมที่เขารัก เช่น การท่องเที่ยว วาดรูป กิจกรรมการกุศลต่างๆ หรือแม้กระทั่งการตั้งธุรกิจใหม่ๆ เช่น การสร้างโรงเรียน การตั้งมูลนิธิ การทำสิ่งที่ท้าทายและทำให้ชีวิตของพวกเขายังมีความหมายหรือสิ่งที่ทำให้เขามีความภูมิใจ 2. ไม่ชอบอยู่ในกฎเกณฑ์ (ที่คนอื่นกำหนด) ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นบุกเบิกมักมีปัญหาในการทำตามคำสั่งจากหัวหน้าหรือนายจ้าง โดยเฉพาะเมื่อหัวหน้าหรือนายจ้างนั้นมีความสามารถที่ด้อยกว่าหรือขาดความเป็นผู้นำ ซึ่งจะแตกต่างอย่างมากกับ “ผู้บริหารมืออาชีพ” ที่สามารถยอมรับคำสั่งและทำตามคำสั่งได้ง่ายกว่าแม้จะไม่เห็นด้วยนักก็ตาม หลายครั้งผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นบุกเบิกจะรู้สึกลำบากใจมากที่จะต้องทำงานภายใต้กรอบหรือกฎเกณฑ์ที่คนอื่นเป็นคนกำหนด ซึ่งสุดท้ายแล้วความที่ชอบสร้างกติกาในการทำงานด้วยตนเอง ชอบที่จะกำหนดเป้าหมายเอง และไม่ต้องการทำตามคำสั่งที่ตนมองว่าไร้สาระ ก็คือเหตุผลที่ทำให้พวกเขาก้าวออกมาก่อร่างสร้างธุรกิจเป็นของตัวเอง นอกจากนี้ คนในกลุ่มนี้ยังเป็นกลุ่มที่มีความคิดสร้างสรรค์ในระดับที่สูงด้วย คำพูดที่สะท้อนลักษณะนี้ของผู้นำ ได้แก่ “ถ้า (เจ้านาย) เชื่อผมนะ...มันจะไม่เป็นอย่างนี้” “ก็ผมบอกแล้ว...” การที่ผู้นำธุรกิจมีลักษณะที่ไม่ชอบให้ใครมากำหนดเส้นให้เดิน แต่ชอบที่จะขีดเส้นทางเดินเอง จึงมักถูกมองว่าเป็นพวก “ขบถ”  ในงานวิจัยเชิงจิตวิทยาพบว่าบุคคลที่มีลักษณะ “ขบถ” มักจะมีประสบการณ์ที่ไม่ดีกับผู้มีอำนาจในครอบครัว หรือในสังคมที่ตนอยู่ในวัยเด็ก พวกเขามีความรู้สึกว่าผู้มีอำนาจเป็นสิ่งอันตราย ไม่คงเส้นคงวา คาดเดายาก มีลักษณะเจ้ากี้เจ้าการ ชอบบังคับเพื่อให้ได้อย่างที่ต้องการ ซึ่งทำให้ผู้นำที่เคยผ่านประสบการณ์เหล่านี้มีความรู้สึกต่อต้านอำนาจ หรือกฎเกณฑ์ที่คนอื่นตั้งขึ้นมา ดังนั้น หากต้องกำหนดกติกาอะไรขึ้นในธุรกิจครอบครัว สมาชิกจะต้องดึงให้ผู้นำเข้ามาร่วมกำหนดกติกาด้วย หรือไม่เขาก็จะไม่ยอมรับกติกาที่ตั้งขึ้นมานั้นเลย 3. ไม่ค่อยจะเชื่อใจใคร ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นบุกเบิกมักจะไม่ค่อยจะไว้ใจใคร ความกลัวที่จะโดนโกง ความระแวดระวังต่อปัญหาต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้น ทำให้พวกเขาสร้างระบบต่างๆ เพื่อป้องกันไม่ให้สิ่งไม่ดีเกิดขึ้นกับบริษัทได้ ซึ่งในหลายกรณีลักษณะเช่นนี้ของผู้นำธุรกิจเกิดจากประสบการณ์ในช่วงต้นของชีวิตที่ทำให้เขากลัวที่จะต้องเจอกับเรื่องร้ายๆ อันเป็นผลมาจากความเชื่อใจคนอื่น พวกเขาจะสร้างเกราะป้องกันตัวเองขึ้นมา ความกลัวในระดับต้นๆ ถือเป็นภูมิคุ้มกันที่ดีให้กับธุรกิจ คือเป็นความระแวดระวัง ไม่ประมาทและพร้อมรับสถานการณ์ที่ไม่คาดหมาย (แต่พวกเขาคาดไว้อยู่แล้ว) แต่ถ้าความกลัว ความไม่ไว้ใจใคร อยู่ในระดับที่สูงเกินไป ก็อาจจะทำให้องค์กรมีระบบการทำงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ เช่น การสร้างขั้นตอนควบคุมขึ้นมากมายเกินจำเป็นทำให้การทำงานล่าช้า หรือการไม่ไว้ใจพนักงานหรือผู้บริหารทำให้ผู้นำมีแนวโน้มจะใช้งานคนใกล้ชิดหรือสมาชิกครอบครัวแม้จะมีความสามารถเป็นรอง “มืออาชีพ” ก็ตาม  และถึงแม้ว่าพวกเขารู้ว่าควร “Put the Right Man on the Right Job” แต่ด้วยความกลัวที่มีมากกว่า พวกเขาจึงมัก “Put the Trusted Man on the Job” ผู้นำที่มีลักษณะเช่นนี้ เมื่อต้องตัดสินใจในเรื่องของคนแล้ว พวกเขามักใช้สัญชาตญาณในการตัดสินใจมากกว่าจะใช้เหตุผล และบางครั้งการไม่ไว้ใจใครก็ทำให้พวกเขายังต้องทำงานหนัก ซึ่งอาจทำให้ขาดการใช้เวลากับการมองภาพใหญ่ หรือการกำหนดกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับบริษัท นอกจากนี้ ผู้นำในกลุ่มนี้จะมีความรู้สึกรุนแรง หากคนสนิทหรือสมาชิกในธุรกิจครอบครัวตัดสินใจลาออกจากบริษัท เขาจะรู้สึกเหมือนถูกหักหลังและความรู้สึกนี้จะอยู่กับเขาไปอีกนาน ดังนั้น จึงจำเป็นต้องมีการพูดคุยกันให้ดีหากจะต้องแยกทางกันเดิน 4. ต้องการความสนใจ (มาก) ความมีตัวตน การที่ยังมีความสำคัญต่อธุรกิจครอบครัว เป็นสิ่งที่ทำให้พวกเขารู้สึกดี ซึ่งความต้องการมีตัวตนเหล่านี้หลายครั้งก็มีรากมาจากช่วงเวลาที่พวกเขาเติบโตขึ้นมาโดยปราศจากการยอมรับ หรือความชื่นชมจากคนรอบข้าง คำพูดเช่น “คนอย่างแก จะไปทำอะไรได้สำเร็จ” ถือเป็นแรงกระตุ้นชั้นดี แต่ก็ทำให้พวกเขามีความไม่มั่นใจในตนเองในส่วนลึกของจิตใจ ความรู้สึกไร้ตัวตนไม่มีความสำคัญ เมื่อเติบโตขึ้นมาจึงต้องการให้คนรอบข้างให้ความสนใจตนเอง ยกย่องในความสำเร็จ หรือยอมรับในความสามารถ บุคคลที่มีลักษณะเช่นนี้จะพยายามสร้าง “อนุสรณ์” แห่งความสำเร็จให้คนอื่นได้เห็น ไม่ว่าจะเป็นตึกอาคารสำนักงานที่สวยงาม คฤหาสน์หลังใหญ่ หรือสิ่งซึ่งสะท้อนความสำเร็จของเขาให้โลกได้รับรู้ ลักษณะ 4 ประการที่รวมเป็นผู้นำธุรกิจครอบครัวในรุ่นบุกเบิก ลักษณะทั้ง 4 ประการจะผสมผสานกันมากบ้างน้อยบ้างในตัวผู้นำธุรกิจครอบครัวแต่ละคน ซึ่งถ้าหากทายาทธุรกิจเข้าใจในความเป็นตัวตนของ “พ่อแม่” ในอีกบทบาทหนึ่งที่พวกเขาเป็นนั่นก็คือการเป็น“ผู้นำธุรกิจครอบครัว” ก็ถือว่าคุณได้ก้าวไปอีกขั้นของบันไดที่จะนำไปสู่การแก้ปัญหาความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัว สรุปประเด็นสำคัญ ผู้นำที่เป็นผู้ก่อตั้งธุรกิจ มักจะมีลักษณะเฉพาะที่ทำให้พวกเขาแตกต่าง และบางครั้งตัวเขาเองอาจทำงานกับคนอื่นได้ยาก (หากไม่เข้าใจตัวตนของเขา) สี่ลักษณะสำคัญ ได้แก่ (1) พวกเขาหลงใหลในสิ่งที่ทำ (2) พวกเขาไม่ชอบอยู่ใต้กฎเกณฑ์ (ที่คนอื่นกำหนด)(3) พวกเขาไม่ค่อยจะเชื่อใจใคร ยกเว้นคนใกล้ชิดหรือคนในครอบครัว (4) พวกเขาต้องการความสนใจเป็นอย่างมาก การทำความเข้าใจในลักษณะทั้ง 4 ของผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นบุกเบิก จะทำให้ทายาทสามารถหาหนทางที่จะสื่อสารและทำงานร่วมกับผู้นำธุรกิจครอบครัวได้ดีขึ้น  Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 397 / พฤษภาคม 2558 File: fam Society 397 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย แหล่งข้อมูล “Family Business on the Couch: A psychological perspective”, Manfred F.R. Kets de Vries, Randel S. Carlock and Elizabeth Florent-Treacy

“คุณจะทำอย่างไรเมื่อผู้นำธุรกิจครอบครัวหายไป!”  ซุน ต้า หวู  ผู้นำกลุ่มธุรกิจ ต้าหวู กรุ๊ป แห่งประเทศจีน ต้องตระหนักถึงปัญหานี้ด้วยประสบการณ์ตรง โชคดีที่ตัวเขา ซึ่งเป็นผู้นำธุรกิจครอบครัวที่ “หายไป” คนนั้น ยังมีโอกาสได้กลับมาแก้ปัญหานี้อีกครั้ง  ซุน ต้า หวู ต้องโทษคุมขังนาน 6 เดือนด้วยข้อหาระดมเงินโดยผิดกฎหมาย เขาและผู้บริหารทุกคนใน ต้าหวู กรุ๊ป ถูกจับกุม ทำให้ ซุนเมิง  ลูกชายคนโต ซึ่งขณะนั้นอายุ 25 ปี และกำลังจะไปเรียนต่อที่ประเทศออสเตรเลีย จำต้องเข้ามารับผิดชอบกลุ่มธุรกิจต้าหวูที่มีพนักงานกว่า 1,500 คนและทรัพย์สินถาวรมากกว่า 100 ล้านหยวน ความกดดันนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับซุนเมิง หลังจากที่ ซุน ต้า หวู ได้รับการปล่อยตัวไม่นาน ซุนเมิง ก็ตัดสินใจลาออกจากตำแหน่งรักษาการประธานบริษัท แม้ผู้เป็นบิดาจะคัดค้านก็ตาม เหตุการณ์นี้ทำให้ ซุน ต้า หวู ตระหนักว่า ปัญหาที่เกิดขึ้นไม่ใช่แค่การที่ลูกชายไม่ยอมรับสืบทอดตำแหน่ง แต่ยังชี้ไปสู่ปัญหาที่ใหญ่กว่า คือการคัดเลือกและพัฒนาทายาทธุรกิจของครอบครัวอย่างเป็นระบบ ซุน ต้า หวู ไม่ต้องการให้ปัญหานี้กระทบต่อความยั่งยืนของธุรกิจครอบครัวในระยะยาว เขาจึงต้องทำอะไรซักอย่าง ความเป็นมาของ ต้าหวู กรุ๊ป ต้าหวู กรุ๊ป  (Dawu Group) กลุ่มธุรกิจเอกชนขนาดใหญ่ที่ก่อตั้งขึ้นในปี 1989 ในมณฑลเหอเป่ย โดย ซุน ต้า หวู ดำเนินธุรกิจหลายประเภท เช่น ฟาร์มเลี้ยงสัตว์ เกษตรแปรรูป รวมถึงการศึกษาและอุตสาหกรรม  ซุน ต้า หวู  เป็นนักธุรกิจที่มีชื่อเสียงในเรื่องการพัฒนาเกษตรกรรมในพื้นที่ชนบท ด้วยความมุมานะกว่า 2 ทศวรรษ เขานำพา ต้าหวู กรุ๊ป ขึ้นเป็นหนึ่งในธุรกิจเอกชนที่ใหญ่ที่สุดในจีน สภาอุตสาหกรรมและการค้าจีน  (All-China Federation of Industry and Commerce) ได้จัดอันดับต้าหวูกรุ๊ปเป็นหนึ่งในร้อยธุรกิจจีนที่เข้มแข็งที่สุด 5 ปี ติดต่อกัน (2004-2008) ซุน ต้า หวู เชื่อว่าธุรกิจเอกชนไม่ควรตั้งเป้าเพียงสร้างความมั่งคั่งส่วนตัว แต่ควรตั้งเป้าไปที่ความมั่งคั่งของสังคม เป้าหมายสำคัญของ ต้าหวู กรุ๊ป จึงไม่ใช่แค่กำไรแต่เป็นการพัฒนาชุมชน “คิดว่ามหาวิทยาลัยปักกิ่งเป็นบ้านของคุณหรือไง?” แม้ ซุน ต้า หวู จะมีอาณาจักรธุรกิจการเกษตรที่ยิ่งใหญ่เป็นอันดับต้นๆ ของจีน และเป็นนักธุรกิจที่มีภาพลักษณ์อุทิศตนเพื่อพัฒนาชนบทและสังคม แต่เขาก็ยังอยู่ในประเทศที่รัฐคือความถูกต้อง ซุน ต้า หวู ถูกจับกุมในปี 2003 ในข้อหารับเงินฝากจำนวน 13.2 ล้านหยวน จากชาวบ้านภายใต้ระบบการรับฝาก “เมล็ดพืช” ซึ่งเป็นหนึ่งในกลไกที่เกิดจากความคิดของกลุ่มธุรกิจต้าหวู ที่ประสบปัญหาในการกู้ยืมเงินจากธนาคารท้องถิ่นที่เป็นรัฐวิสาหกิจและธนาคารทั่วไปที่ต้องการปล่อยกู้ให้กับกิจการรัฐวิสาหกิจมากกว่า ความยากลำบากในการระดมทุนมักนำมาซึ่งทางเลือกที่บริษัทเอกชนหลายแห่งต้องตัดสินใจ ระหว่าง “ถนนสายสีแดง” การติดสินบนเจ้าหน้าที่ธนาคารเพื่อให้ได้รับเงินกู้ หรือ "ถนนสายสีดำ" การผลิตสินค้าปลอมหรือสินค้าคุณภาพต่ำเพื่อลดต้นทุน ซุน ต้า หวู ไม่ผิดที่ไม่คิดจะเดินไปบนถนนสองสายนั้น แต่เขาผิดที่พูดมันออกมา “คิดว่ามหาวิทยาลัยปักกิ่งเป็นบ้านของคุณหรือไง ถึงคิดจะพูดอะไรก็ได้?” คือคำพูดของตำรวจที่จับกุมเขาหลังจากที่เขาพูดถึงปัญหาในการกู้เงินของภาคเอกชนและถนนทั้งสองสายในปาฐกถาที่มหาวิทยาลัยปักกิ่ง แต่ในความโชคร้ายยังพอมีโชคดีอยู่บ้าง เขาถูกพิพากษาจำคุกเพียง 3 ปี (และถูกคุมขังจริงเพียง 6 เดือน) และเสียค่าปรับอีก 100,000 หยวน ซึ่งถือว่าน่าประหลาดใจมากเมื่อเทียบกับสิ่งที่เขาทำลงไป การเปลี่ยนผู้บริหารพรรคคอมมิวนิสต์และความนิยมจากสื่อหลายแขนงก็เป็นอีกสิ่งที่ช่วยให้เขาหลุดพ้นจากวิบากกรรมมาได้อย่างรวดเร็ว  หลังการปล่อยตัว ซุน ต้า หวู ผู้ได้บทเรียนราคาแพงก็เรียนรู้ที่จะปรับตัว เขาลดการรับฝาก “เมล็ดพืช” ลง และแน่นอนว่าปฏิเสธที่จะกล่าว “ปาฐกถา” อย่างที่เคยทำมา จากหายนะที่ไม่คาดฝันสู่จุดเปลี่ยนที่นำมาสู่ “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” แนวคิดที่จะเขียน “ ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว ” ของ ซุน ต้า หวู เกิดขึ้นในช่วง 6 เดือนที่เขาถูกจองจำ บางช่วงบางตอนในประวัติศาสตร์จีนที่เขาเคยอ่านมักจบลงด้วยการที่พี่น้องเข่นฆ่าเพื่อแย่งชิงราชสมบัติ นั่นทำให้เขาคิดถึง การวางแผนสืบทอดธุรกิจ  (Succession Planning) อย่างเป็นระบบ เขาไม่ต้องการให้โชคชะตากำหนดอนาคตของธุรกิจที่เขาสร้างขึ้น เขาต้องการเป็นผู้กำหนดเองว่า "จะมอบธุรกิจให้ลูกชายคนโต หรือมอบให้คนที่เก่งที่สุดแม้จะไม่ใช่ลูกของตัวเอง" พูดง่ายๆ เขาเอง จะเป็นผู้กำหนดรัชทายาทคนต่อไป เพื่อตอบคำถามสำคัญนี้ เขาศึกษาระบบการปกครองหลายระบบในโลก เช่น ระบบประชาธิปไตยแบบมีพระมหากษัตริย์ของสหราชอาณาจักร ระบบการแบ่งแยกอำนาจปกครองตามแบบสหรัฐอเมริกา หรือแม้กระทั่งระบบรัฐบาลรวมศูนย์ที่ประกอบไปด้วย 3 สภา 6 คณะกรรมการ ที่ใช้ในสมัยราชวงศ์ซุยของจีน และเมื่อผสานเข้ากับลักษณะเฉพาะตัวของต้าหวูกรุ๊ป และแนวคิดเชิงปรัชญาขงจื้อ เขาก็ได้สร้างระบบการสืบทอดธุรกิจครอบครัวแบบใหม่ขึ้นมาในปี 2004 และเรียกมันว่า “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว”   ซุน ต้า หวู ได้ก้าวข้ามคำถามที่ว่าจะเลือกลูกคนโตหรือจะเลือกคนเก่ง เพราะระบบนี้จะเป็นตัวจัดการเรื่องนั้นเอง แบ่งแยก 3 อำนาจคือหัวใจของ“ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” แนวคิดสำคัญของ ธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวู  คือการแบ่งแยกอำนาจระหว่าง  ผู้ถือหุ้น (Owners) กรรมการบริษัท  (Directors) และ  ผู้บริหาร  (Executives) เพื่อสร้างระบบที่มีเสถียรภาพและสามารถตรวจสอบถ่วงดุลอำนาจของคณะกรรมการทั้ง 3 ได้ มีการแบ่งอำนาจตัดสินใจที่ชัดเจน และป้องกันการก้าวก่ายการใช้อำนาจซึ่งกันและกัน  คณะกรรมการหรือบอร์ดทั้ง 3 ได้แก่ คณะกรรมการกำกับดูแล (Board of Supervisors: BOS) คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors: BOD) คณะกรรมการบริหาร (Board of Executives: BOE) ทั้งสามคณะมีจุดร่วมเดียวกัน (Common Interest) คือผลตอบแทนของทั้งสามบอร์ดจะขึ้นอยู่กับกำไรของธุรกิจ และมีเงื่อนไขในการแก้ไขธรรมนูญว่าจะทำได้ก็ต่อเมื่อ (1) ผู้ถือหุ้น (2) บอร์ดทั้ง 3 และ (3) มากกว่า 70 เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่ทำงานกับบริษัทมานานกว่า 5 ปี ลงเสียงเป็นเอกฉันท์ให้สามารถแก้ไขธรรมนูญธุรกิจครอบครัวได้ ทั้งนี้ คณะกรรมการทั้ง 3 จะอยู่ภายใต้ “ คณะกรรมการร่วม 3 บอร์ด ” หรือ Joint Boards Council ซึ่งเป็นหน่วยงานที่มีอำนาจในการตัดสินใจสูงสุดใน ต้าหวู กรุ๊ป ที่มา : Family Business Asia ข้อสังเกตที่น่าสนใจของธรรมนูญฉบับนี้คือ มันถูกเรียกว่า “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว”  หรือ Family Business Constitution ซึ่งต่างจาก “ธรรมนูญครอบครัว” หรือ Family Constitution ที่ทั่วไปใช้กัน สะท้อนให้เห็นว่าเนื้อหาของธรรมนูญฉบับนี้เน้นที่เรื่องธุรกิจเป็นสำคัญ  คณะกรรมการแต่ละคณะจะมีอำนาจ หน้าที่และผลประโยชน์แตกต่างกันไป คณะกรรมการกำกับดูแล (Board of Supervisors) คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors) คณะกรรมการบริหาร (Board of Executives) อำนาจ/หน้าที่ อำนาจในการร่างและปรับปรุงกฎระเบียบของธุรกิจครอบครัว กำกับดูแลการทำงานของคณะกรรมการบริษัท(CEO) และคณะกรรมการบริหาร (GM) กำกับดูแลด้านการเงินและส่วนทุนของบริษัท ไม่มีอำนาจควบคุมการตัดสินใจของ BOD และ BOE อำนาจกำหนดเป้าหมายและทิศทางการดำเนินงานของกลุ่มธุรกิจ กำหนดเป้าหมายกำไร และการจ่ายโบนัส กำหนดนโยบายการลงทุนของบริษัทลูก เป็นผู้แต่งตั้งผู้บริหาร (GM) ของบริษัทลูก ใช้อำนาจผ่าน CEO สามารถอนุมัติเงินได้ในกรอบไม่เกินผลกำไร + ค่าเสื่อมของกลุ่มธุรกิจในปีที่ผ่านมา ไม่มีอำนาจควบคุมการตัดสินใจของ BOS และ BOE อำนาจตัดสินใจในระดับปฏิบัติการ (Operational Decisions) หาและใช้เงินเพื่อดำเนินการตามนโยบายที่คณะกรรมการบริษัทกำหนด สามารถอนุมัติเงินได้ในกรอบไม่เกิน 300,000 หยวน หากอยู่ในช่วง 300,000-1,000,000 หยวน จะต้องมีลายเซ็นของประธานบอร์ดอย่างน้อย 2 คนกำกับ หากเกิน 1,000,000 หยวน จะต้องมีลายเซ็นของประธานทั้ง 3 บอร์ดกำกับ กรรมการ ส่วนใหญ่เป็นสมาชิกครอบครัว เลือกตั้งเข้ามาทุกๆ 3 ปี 15 คน ถูกเลือกมาจากรายชื่อที่ 5 ส่วนในกลุ่มธุรกิจเสนอเข้ามา (และมีการเลือกกรรมการสำรองอีก 2 คน) เลือกตั้ง 1/3 ของ Directors ทุกๆ 2 ปี โดยพนักงานของบริษัท ประกอบด้วยผู้บริหารสูงสุดของบริษัทลูก และผู้บริหารระดับปฏิบัติการในบริษัทแม่ ผู้นำ/ประธาน CS(Chief Supervisor) แต่งตั้ง ใหม่ตามระบบสืบทอดธุรกิจของตระกูล CEO (Chief Executive Officer) เลือกตั้งใหม่ทุกๆ 4 ปี มีอำนาจเลือกกรรมการเพื่อทำหน้าที่ผู้ช่วยได้หลายคน ไม่มีสิทธิปลด GM GM (General Manager) ถูกเลือกโดย BOD เลือกตั้งใหม่ทุกๆ 4 ปี มีอำนาจเลือกกรรมการเพื่อทำหน้าที่ผู้ช่วยได้หลายคน การกลับเข้ามารับตำแหน่ง ทำได้ ทำได้ ทำได้ ค่าตอบแทน เงินอุดหนุนกรรมการกำกับดูแล โบนัสประจำปี คอมมิสชันที่ผันแปรตามผลประกอบการ AdministrativeExpense เหมือนกับ BOD และ BOE  เงินอุดหนุนกรรมการบริษัท สามารถใช้รถส่วนกลางได้ หากเคยดำรงตำแหน่งCEO เกิน 2 สมัย หรือเป็นกรรมการมากกว่า 8 สมัย จะได้รับค่าตอบแทนเมื่อเกษียณ(Retirement Benefits) โบนัสตามผลงาน หากดำรงตำแหน่งเกิน 3 สมัยเมื่อเกษียณจะยังคงได้รับสิทธิประโยชน์เช่นเดียวกับเมื่อยังทำงาน กรรมการบริหารที่มีผลงานยอดเยี่ยมจะได้รับค่าตอบแทนในระดับเดียวกับกรรมการบริษัท การบริหาร “กงสี” ผ่านคณะกรรมการกำกับดูแล (BOS)  ซุน ต้า หวู ได้วางกติกาในเรื่อง “กงสี” สำหรับสมาชิกครอบครัวไว้ดังนี้ คณะกรรมการกำกับดูแล (Board of Supervisors) เป็นผู้ดูแลทรัพย์สิน  มีหน้าที่ปกป้องดูแลรักษาสิทธิและประโยชน์ตามกฎหมายของสมาชิกครอบครัว เช่น บ้าน การรักษาพยาบาล การศึกษา การเดินทางระหว่างประเทศ และการประกอบธุรกิจของทายาท สนับสนุนให้ลูกหลานที่เป็นทายาทของกรรมการบริหาร  (Directors) เข้ารับการศึกษาในต่างประเทศและให้เงินทุนเพื่อเริ่มต้นธุรกิจของตนเอง (วงเงินประมาณ 300,000-1,000,000 หยวน)  ประธานคณะกรรมการกำกับดูแล (Chief Supervisor) มีอำนาจดึงเงิน 10 เปอร์เซ็นต์จากกำไรเบื้องต้น (Gross Profit) ของกลุ่มธุรกิจ เพื่อนำเข้ากองทุนสวัสดิการครอบครัว สมาชิกจะได้รับเงินสนับสนุนรายเดือน  ประมาณ 2-3 เท่าของเงินเดือนเฉลี่ยของพนักงาน แม้จะไม่ได้ทำงานให้กับธุรกิจครอบครัวก็ตาม  สำหรับสมาชิกที่ทำงานในธุรกิจครอบครัว นอกจากเงินสนับสนุนรายเดือนแล้ว ยังจะได้รับเงินเดือนจากการทำงานด้วย สมาชิกที่เป็นหญิง จะได้รับเงินสนับสนุนรายเดือนต่อไปตลอดชีวิตแม้จะแต่งงานออกไปแล้ว อย่างไรก็ตาม ลูกๆ ของพวกเธอจะไม่ได้รับสิทธินั้น บังคับใช้ธรรมนูญครอบครัวด้วยการทำให้ละอาย และการผูกผลประโยชน์กับ “กงสี” ซุน ต้า หวู ทำให้ “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” ของเขาไม่เป็นเพียงเสือกระดาษที่ไม่มีใครสนใจ ด้วยการผูกกติกาที่มีคุณและโทษ เช่น หากกรรมการ (Directors) คนใดถูกถอดถอนจากตำแหน่ง รายงานการประเมิน (Assessment Report) ของกรรมการคนนั้นจะถูกเปิดเผยให้ฝ่ายต่างๆ รับทราบ การได้รับสิทธิประโยชน์จาก “กงสี” ทำให้สมาชิกครอบครัวถูกคาดหวังให้ทำตัวเป็นแบบอย่างในการปฏิบัติและดำเนินการให้เป็นไปตามกฎระเบียบในธรรมนูญ สมาชิกจะได้รับการสนับสนุนให้สมัครเพื่อดำรงตำแหน่งผู้นำในคณะกรรมการทั้งสาม (CEO, GM และ CS) ซึ่งเป็นกุศโลบายเพื่อให้สมาชิกมีส่วนร่วมในคณะกรรมการชุดต่างๆ จะได้เข้าใจและเห็นประโยชน์จากกติกาที่ระบุไว้ในธรรมนูญ จุดอ่อนของธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวู อย่างไรก็ตาม ธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวูก็ยังมีจุดอ่อนอยู่ เขาต้องการให้คนรุ่นต่อๆ ไปได้รับการสนับสนุนอย่างดี มีการศึกษาที่ดี แต่เมื่อเข้ามาในธุรกิจครอบครัวแล้ว ทายาทต้องต่อสู้เพื่อให้ได้มาซึ่งการยอมรับจากพนักงานและคนรอบข้างด้วยตัวเอง ด้วยระบบนี้ทายาทธุรกิจที่อ่อนแอจะไม่เป็นปัจจัยทำลายธุรกิจ แต่ก็เป็นข้อจำกัดให้คนเก่งไม่อาจแสดงความสามารถได้เต็มที่ นอกจากนี้ เขายังคงคิดไม่ตกเรื่องการกระจายหุ้นของธุรกิจครอบครัว แม้เขาต้องการให้ต้าหวู กรุ๊ปเป็นหนึ่งเดียวโดยไม่กระจายหุ้นออกไป แต่ก็มีคำถามสำคัญว่า แล้วเขาจะส่งมอบหุ้นของธุรกิจให้กับลูกๆ ของเขาเท่านั้นหรือควรกระจายให้กับญาติๆ ด้วย ภรรยาของเขายิงคำถามว่า “ถ้าลูกๆ ของเราเก่งสามารถสร้างธุรกิจเองได้ เราก็จะให้เขาทำของเขาเองต่อไป (ไม่ต้องเข้ามายุ่งเกี่ยวในธุรกิจครอบครัว) แต่ถ้าเขาไม่เก่งพอ เราก็จะให้เขากลับเข้ามาทำงานสบายๆ ในธุรกิจครอบครัวอย่างนั้นหรือ?” กับคำถามนี้ ซุน ต้า หวู ก็ยังไม่มีคำตอบให้กับตัวเอง  วิกฤติที่เกิดขึ้นกับ ซุน ต้า หวู และ ต้าหวู กรุ๊ป เป็นบทเรียนสำคัญของทุกธุรกิจครอบครัว การวางแผนสืบทอดธุรกิจครอบครัวอย่างเป็นระบบจะช่วยลดความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นกับผู้นำธุรกิจได้มาก ทั้งยังเป็นการเตรียมความพร้อมแก่ทายาทเมื่อวันที่ฝนฟ้าอาจไม่เป็นใจ ให้ธุรกิจครอบครัวยังก้าวผ่านไปได้ ___________________________ ทำความรู้จักกับ ซุน ต้า หวู ผู้ถูกขนานนามว่า  “สุดยอดผู้เลี้ยงไก่แห่งมณฑลเหอเป่ย” 1985 ร่วมกับภรรยาทำธุรกิจการเกษตรภายใต้ระบบ Contract System ในการเลี้ยงไก่และหมู 1990 ลาออกจากสหกรณ์เครดิตชนบทเพื่อช่วยภรรยาทำธุรกิจเลี้ยงสัตว์อย่างเต็มตัว 1992 ต้าหวู กรุ๊ป ถูกก่อตั้งขึ้นโดยมีน้องชาย 2 คนของเขาเข้าร่วม 1994 จัดตั้งโรงเรียนสอนอาชีพ ต้าหวู ขึ้นเพื่อให้การศึกษาเรื่องการเกษตร โดยไม่คิดค่าเล่าเรียนแก่คนในชุมชน 2003 ถูกจับกุมในข้อหาระดมทุนโดยผิดกฎหมาย 2004 เริ่มนำ “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” มาทดลองใช้เป็นครั้งแรก    ซุน ต้า หวู ผู้ก่อตั้งต้าหวู กรุ๊ป ภาพ : The Economist   สรุปประเด็นสำคัญ  ซุน ต้า หวู สร้างกติกาขึ้นมาใช้ในธุรกิจครอบครัว เรียกว่า “ธรรมนูญธุรกิจครอบครัว” เนื่องจากเป็นธรรมนูญในเชิงธุรกิจ ผู้บริหารและพนักงานจึงมีส่วนร่วมในการกำหนดกติกาในธรรมนูญได้ แม้ไม่ใช่คนในตระกูล หัวใจของธรรมนูญนี้คือการแบ่งแยกอำนาจของผู้ถือหุ้น กรรมการบริษัท และผู้บริหาร โดยให้มีการถ่วงดุลอำนาจซึ่งกันและกัน  นำมาซึ่งการจัดตั้งคณะกรรมการ 3 ชุด (1) คณะกรรมการกำกับดูแล (2) คณะกรรมการบริษัท และ (3) คณะกรรมการบริหาร  ธรรมนูญธุรกิจครอบครัวต้าหวู ผูกเรื่องผลประโยชน์ (Family Benefits) และการปฏิบัติตามกฎระเบียบในธรรมนูญ (Implementation of the Constitution) เข้าด้วยกัน ส่งผลให้ธรรมนูญไม่เป็นเพียงเสือกระดาษ บทความจากนิตยสารการเงินธนาคาร (คอลัมน์ Family Business Society) ฉบับเดือนพฤษภาคม ปี พ.ศ. 2557 นวพล วิริยะกุลกิจ แหล่งข้อมูล “Hebei Dawu Group: Building the First “Family Business Constitution” in China,” Professor Yuping Du, Richard Ivey School of Business Foundation http://www.economist.com/node/2313388 http://www.chinadaily.com.cn/en/doc/2003-11/01/content_277524.htm ประวัติผู้เขียน : คุณนวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาให้กับธุรกิจครอบครัว และผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia)

“สวัสดิการครอบครัวมีวัตถุประสงค์สำคัญเพื่อให้สมาชิกในตระกูลมีความเป็นอยู่โดยทั่วไปใน “ระดับที่ดี” หรือ “ยอมรับได้” ไม่ยากจนข้นแค้นจนต้องไปทำงานหรือทำสิ่งที่อาจจะส่งผลเสียหายต่อชื่อเสียงของวงศ์ตระกูล” “สวัสดิการครอบครัว”  ถือเป็นหนึ่งในประเด็นสำคัญของการบริหารจัดการธุรกิจครอบครัว เพราะสวัสดิการของครอบครัวเกี่ยวข้องกับการใช้เงินของกงสีโดยตรง และเป็นเรื่องที่กระทบกับความเป็นอยู่ของสมาชิกครอบครัวโดยรวม แนวคิดเรื่อง “สวัสดิการครอบครัว” อาจเทียบเคียงได้กับแนวคิด “รัฐสวัสดิการ”  ซึ่งเป็นแนวคิดในการบริหารประเทศ ที่กำหนดให้ภาครัฐทำหน้าที่เป็นผู้จัดสรรสวัสดิการขั้นพื้นฐานที่สำคัญให้แก่ประชาชน ซึ่งจะพบได้มากในประเทศแถบสแกนดิเนเวีย เช่น สวีเดน นอร์เวย์ ฟินแลนด์ หรือเดนมาร์ก เป็นต้น ลักษณะเด่นของประเทศที่ใช้ระบบรัฐสวัสดิการ คือการให้สวัสดิการแก่ประชาชนอย่างเต็มที่ และรัฐก็เก็บภาษีอย่างเต็มที่เช่นเดียวกัน เช่น อัตราภาษีบุคคลธรรมดา (Personal Income Tax) ในกลุ่มคนรายได้สูงของสวีเดนและเดนมาร์กอยู่ในระดับเกือบ 60 เปอร์เซ็นต์ (อัตราภาษีบุคคลธรรมดาสูงสุดของไทยอยู่ที่ 35 เปอร์เซ็นต์) ในขณะที่อัตราเฉลี่ยฯ ของโลกอยู่ที่ประมาณ 31 เปอร์เซ็นต์เท่านั้น วัตถุประสงค์สำคัญของการจัดรัฐสวัสดิการขึ้นก็เพื่อแก้ไขปัญหา “ความเหลื่อมล้ำทางสังคม”  ซึ่งถือเป็นปัญหาใหญ่ของโลกยุคปัจจุบัน “สวัสดิการครอบครัว” เองก็พยายามแก้ไขปัญหาเดียวกัน นั่นคือปัญหาความเหลื่อมล้ำ แต่เป็นความเหลื่อมล้ำในขอบเขตที่เล็กกว่า คือเพียงในระดับครอบครัว สวัสดิการครอบครัวคืออะไร? สวัสดิการครอบครัว หมายถึง  “สิทธิประโยชน์” (Benefits) ที่บุคคลได้รับอันเนื่องจากการเป็นสมาชิกของครอบครัว สิทธิประโยชน์อาจอยู่ในรูปของ ค่ารักษาพยาบาลยามเจ็บป่วย ค่าเล่าเรียนสำหรับลูกหลาน เงินเดือนสำหรับผู้สูงวัย หรือเงินช่วยเหลือสำหรับสมาชิกว่างงาน เป็นต้น  สวัสดิการครอบครัวมีวัตถุประสงค์สำคัญเพื่อให้สมาชิกในตระกูลมีความเป็นอยู่โดยทั่วไปใน “ระดับที่ดี” หรือ “ยอมรับได้” ไม่ยากจนข้นแค้นจนต้องไปทำงานหรือทำสิ่งที่อาจจะส่งผลเสียหายต่อชื่อเสียงของวงศ์ตระกูล “แนวคิดที่แตกต่าง”  อุปสรรคสำคัญของการจัดสวัสดิการครอบครัว “ทำไมต้องมาจัดสวัสดิการร่วมกัน ต่างคนต่างดูแล (ครอบครัว) ตัวเองไม่ดีกว่าหรือ?” การจัดสวัสดิการในอีกมุมมองหนึ่งก็คือ การที่ครอบครัวนำเงินมารวมกันเป็นกองกลางและกำหนดให้มีการกระจายเงินกองกลางนั้นออกมาในรูปของ “สวัสดิการ” รูปแบบต่างๆ  คำถามสำคัญคือ “ทำไมจะต้องนำเงินมากองรวมกันแล้วค่อยๆ แบ่งออกไป ทำไมไม่ให้แต่ละคนบริหารจัดการเงินของตัวเองหรือครอบครัวย่อยๆ ของตัวเอง” ผมเคยพูดคุยกับผู้นำธุรกิจครอบครัวท่านหนึ่งซึ่งตั้งเป้าหมายสำคัญของการบริหารธุรกิจครอบครัวไว้ที่ การแบ่ง “ทรัพย์สินกองกลาง” ทั้งหมดของครอบครัวให้พี่น้องแต่ละคนไปบริหารจัดการกันเอง ไม่ให้เหลือสิ่งที่เรียกว่า “กองกลาง” อีก เพราะเขาเชื่อว่าวิธีนี้จะช่วยลดโอกาสความขัดแย้งระหว่างพี่น้องในเรื่องเงินๆ ทองๆ ลงได้ เราจึงต้องกลับมาที่ประโยชน์พื้นฐานของสวัสดิการครอบครัว ซึ่งก็คือการเป็นหลักประกันใน “คุณภาพชีวิต” ของสมาชิกครอบครัว ซึ่งในเวลาปกติเขาก็สามารถดูแลตัวเองและครอบครัวได้เป็นอย่างดี แต่ในยามที่เขาเกิดเจ็บป่วย หรือเกิดพลาดพลั้งทางธุรกิจซึ่งอาจทำให้เกิดความขัดสนอย่างกะทันหัน หรือเกิดประสบเหตุเภทภัย เขาและครอบครัวก็ยังจะมี “ฟูก” ผืนนี้รองรับอยู่ ยังมีคำถามอีกว่า ถ้าไม่นับหน้าที่ของการเป็น “หลักประกัน” ในชีวิตให้แก่สมาชิกครอบครัวแล้ว สวัสดิการครอบครัวยังจะมีประโยชน์อะไรอีก? สิ่งที่ผมได้พบเห็นมาก็คือ หลายครอบครัวใช้ “ระบบสวัสดิการ” เป็นจุดเชื่อมโยงสมาชิกครอบครัว เพื่อมาบริหารเงินสวัสดิการร่วมกัน มารับประโยชน์จากสวัสดิการของครอบครัวร่วมกัน เป็นอีกหนึ่งกุศโลบายเพื่อเชื่อมสายสัมพันธ์ในครอบครัวให้คงอยู่ จะเห็นว่า สิ่งสำคัญของการจัดตั้งสวัสดิการครอบครัวคือ สมาชิกครอบครัวจะต้องร่วมกันตอบคำถามที่สำคัญเหล่านี้ให้ได้ก่อน ชั่งน้ำหนักระหว่างข้อดีและข้อเสียของการมีระบบสวัสดิการในครอบครัว เพื่อจะสามารถเดินหน้าต่อไปได้ “เป็นเรื่องธรรมดาของทุกครอบครัว ที่คนที่มีหุ้นมากก็อาจจะอึดอัดที่ตัวเองไม่ได้ใช้แล้วคนอื่นมาใช้ หรือคนที่มีลูกเยอะแต่หุ้นน้อยก็จะแฮปปี้ อย่างไรก็ตาม ถ้าจะให้ครอบครัวไปได้ด้วยดี สมาชิกครอบครัวก็จะต้องเสียสละบ้าง ไม่เช่นนั้นก็จะอยู่กันไม่ได้” - ปริญญ์ จิราธิวัฒน์ จัดสิทธิประโยชน์ให้เหมาะกับครอบครัว สวัสดิการครอบครัวมีได้หลายรูปแบบ แต่โดยทั่วไปอาจแบ่งออกได้เป็น 3 กลุ่มใหญ่  1. สวัสดิการพื้นฐาน 5 ประเภทหลัก ได้แก่ ค่าที่อยู่อาศัย ค่ารักษาพยาบาล ค่าการศึกษา เงินช่วยเหลือสำหรับผู้มีรายได้ต่ำหรือว่างงาน เงินอุดหนุน เพื่อดูแลผู้สูงอายุ เด็กและผู้พิการ 2. สวัสดิการเสริม เป็นสวัสดิการที่เกี่ยวข้องต่อเนื่องกับสวัสดิการพื้นฐาน ได้แก่ สาธารณูปโภคและค่าใช้จ่ายอื่นในบ้าน เช่น ค่าน้ำ ค่าไฟ ค่าเบี้ยประกันชีวิต ค่าบำเหน็จบำนาญเมื่อเกษียณอายุ อันเป็นผลมาจากการช่วยเหลือธุรกิจครอบครัวมายาวนาน 3. สวัสดิการอื่นๆ แล้วแต่ครอบครัวจะกำหนด รถยนต์ ค่าใช้จ่ายเดินทางในและต่างประเทศ / ค่ารับรอง ค่างานศพ งานแต่ง งานบวช ฝากครรภ์-ทำคลอด เงินเริ่มต้นธุรกิจใหม่/เงินกู้จากครอบครัว ฯลฯ ตัวอย่าง “แผนสวัสดิการครอบครัว” แบบต่าง ๆ ที่มา : Family Business Asia จากตัวอย่างทั้ง 3 แผน จะพบว่า  แผน A  อาจเรียกได้ว่าเป็น Subsistent Program คือให้เฉพาะเท่าที่จำเป็นจริงๆ เหมาะสำหรับครอบครัวใหญ่ที่ความคิดเห็นอาจแตกต่างกันในเรื่องสวัสดิการ แผน B เป็นแผนกลางๆ อาจเรียกได้ว่าเป็น Customized Program มีการให้ทั้งสวัสดิการพื้นฐานและสวัสดิการอื่นๆ ที่ครอบครัวเห็นชอบร่วมกัน ส่วน  แผน C อาจเรียกได้ว่าเป็น Comprehensive Program คือ มีการให้สวัสดิการที่ครอบคลุมมากที่สุด เหมาะสำหรับครอบครัวขนาดเล็กที่มีเงินกองกลางพอสมควร “ให้เท่าที่จำเป็น หรือให้อย่างครบถ้วน” คือคำถามสำคัญก่อนที่จะเลือกว่าแผนใดเหมาะกับครอบครัวของคุณ นอกจากนี้ สวัสดิการครอบครัวอาจไม่จำกัดอยู่เพียงแค่สวัสดิการที่เป็นตัวเงินเท่านั้น สิ่งที่จับต้องไม่ได้แต่มีคุณค่า เช่น เวลา หรือความใส่ใจ ก็สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่า “เงินไม่ใช่สิ่งที่ดิฉันต้องการ ดิฉันมีมากพอแล้ว แต่ขอเวลาจากลูกหลานพาไปเที่ยว พาไปไหว้พระ ดิฉันก็ดีใจแล้ว” คุณแม่ท่านหนึ่งเคยกล่าวไว้ในการประชุมครอบครัว “สามขา” ของการจัดสวัสดิการครอบครัว หากคิดจะจัดระบบสวัสดิการขึ้นในครอบครัวแล้วละก็ มี 3 เรื่องที่ต้องพูดคุยควบคู่ไปด้วยเสมอ ได้แก่ 1. สิทธิประโยชน์หรือประเภทของสวัสดิการ 2. ระเบียบการให้สวัสดิการต่างๆ และ 3. ที่มาของเงินเพื่อจัดสวัสดิการ 1. สิทธิประโยชน์  สมาชิกตกลงร่วมกันว่าต้องการให้มีสวัสดิการประเภทใดบ้าง โดยเลือกชุดหรือ “แผนสวัสดิการ” ที่เหมาะสมกับครอบครัว 2. ระเบียบการให้  ได้แก่ เกณฑ์การได้รับสวัสดิการครอบครัว การบังคับให้เป็นไปตามระเบียบ หรือกติกา การกำหนดผู้ดูแลเงินกองทุนสวัสดิการระเบียบการเบิกจ่าย เป็นต้น ซึ่งสมาชิกครอบครัวจำเป็นต้องหารือร่วมกันโดยยึดหลัก “ไม่เลือกปฏิบัติ” คือถ้าเข้าเกณฑ์ที่กำหนดไว้ก็จะได้เหมือนกัน 3. ที่มาของเงินเพื่อจัดสวัสดิการ คือแหล่งที่มาของเงินเพื่อมาจัดสวัสดิการ อาจมาจากหลายแหล่ง เช่น  จากธุรกิจครอบครัวโดยตรง  โดยถือเป็นรายจ่ายของบริษัท เช่น การใช้รถของบริษัท ประกันชีวิตและสุขภาพในฐานะกรรมการ การเบิกค่ารักษาพยาบาลจากบริษัทครอบครัวที่สมาชิกเป็นพนักงานอยู่ เงินกู้กรรมการ เป็นต้น จากเงินปันผลที่ได้รับจากธุรกิจครอบครัว  โดยอาจมีการกันเงินส่วนหนึ่งออกจากเงินปันผลของธุรกิจครอบครัว เช่น กันเงิน 10 เปอร์เซ็นต์ออกจากเงินปันผลของสมาชิกทุกคนนำมารวมกันเป็นกองกลาง แล้วบริหารเงินก้อนนี้เพื่อสวัสดิการครอบครัว จากดอกผลของเงินตั้งต้นร่วมกัน  เช่น สมาชิกระดมเงินทุนจากสมาชิกทุกคนหรือทุกครอบครัวย่อยๆ นำมาบริหารให้เกิดดอกผล แล้วจึงใช้ดอกผลนั้นสำหรับสวัสดิการต่างๆ เป็นต้น ที่มา : Family Business Asia ตัวอย่างการจัดสวัสดิการของครอบครัวจิราธิวัฒน์ ที่มา : Family Business Asiaประมวลและรวบรวมจากบทสัมภาษณ์สมาชิกครอบครัวจิราธิวัฒน์ STEP BY STEP : ขั้นตอนการจัดสวัสดิการครอบครัว ถามสมาชิกครอบครัวก่อน ว่าเห็นด้วยหรือไม่ถ้าจะมี “สวัสดิการ” ร่วมกัน? เปรียบเทียบข้อดี-ข้อเสียของการมีสวัสดิการครอบครัว พิจารณา “3ขา” ของการจัดสวัสดิการครอบครัว ได้แก่  สวัสดิการจะมีอะไรบ้าง?  อาจกำหนดเป็น “ชุดของสวัสดิการ” เพื่อให้ครอบครัวเลือก จะมีเกณฑ์การให้อย่างไร?  ใครจะเป็นคนดูแลเงินกองกลางนี้ การเบิกจ่ายเป็นอย่างไร ที่มาของเงินเพื่อสวัสดิการจะมาจากไหน? หา ”ข้อตกลงร่วมกัน” ในครอบครัวในขาทั้ง 3 ก่อนดำเนินการต่อไป ข้อสำคัญของการบริหารจัดการเรื่องสำคัญ ๆ ในครอบครัว เช่นเรื่องสวัสดิการ คือต้องให้สมาชิกเห็นชอบร่วมกันก่อน ไม่เร่งร้อน มีการให้ข้อมูลประกอบการตัดสินใจแก่สมาชิกครอบครัวที่ครบถ้วน รอบด้าน เพื่อไม่ให้เกิดคำถามหรือข้อสงสัย ก่อนจะตัดสินใจร่วมกันต่อไปซึ่งจะทำให้ระบบสวัสดิการที่สร้างขึ้นเข้มแข็ง และสำเร็จอย่างยั่งยืน บทความจากนิตยสารการเงินธนาคาร (คอลัมน์ Family Business Society) ฉบับเดือนมิถุนายน ปี พ.ศ. 2557 เขียนโดย นวพล วิริยะกุลกิจ ประวัติผู้เขียน : คุณนวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาให้กับธุรกิจครอบครัว และผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia)

“อำนาจเซ็นเช็คในธุรกิจครอบครัวจึงมักจะเกิดขึ้นด้วยเหตุผลของความเชื่อใจ (Trust) และความสะดวก (Convenience) เป็นสำคัญ แต่เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้นในภายหลัง อำนาจเซ็นเช็คที่ยังอยู่ที่คนๆ เดิม จึงมักกลายเป็นปัญหา เพราะความไม่สอดคล้องกับการดำเนินกิจการในปัจจุบัน” โดย : นวพล วิริยะกุลกิจ “ผู้ใดชื่นชอบที่จะรับผิดชอบผู้นั้นจะได้มาซึ่งอำนาจ ผู้ใดชื่นชอบที่จะใช้อำนาจผู้นั้นจะสูญเสียอำนาจ” - Malcolm Forbes ในหลายธุรกิจ ผู้ที่มีอำนาจ “เซ็นเช็ค” กลายเป็นผู้ที่มีอำนาจสูงสุดในการบริหารกิจการ เขาผู้นั้นจะเป็นคนตัดสินใจเป็นคนสุดท้าย ว่าอะไรเบิกได้ อะไรเบิกไม่ได้ ปีนี้โบนัสจะให้กี่เดือน ฝ่ายขายจะได้เงินไปทำโปรโมชั่นเท่าไหร่ ไปจนกระทั่งเรื่องสำคัญๆ เช่น จะลงทุนขยายโรงงานหรือไม่ เป็นต้น และหลายครั้งที่ “คนเซ็นเช็ค” มีอำนาจมากกว่าซีอีโอหรือกรรมการผู้จัดการเสียอีก วันนี้เราจะมาทำความเข้าใจลักษณะของปัญหาและร่วมกันหาทางออกให้ระบบ “เซ็นเช็ค” ของธุรกิจครอบครัวกันครับ “คนเซ็นเช็ค” คือพระเจ้า? ในธุรกิจครอบครัว อำนาจในการเซ็นเช็คนั้นมักตกอยู่กับพ่อหรือแม่ผู้ก่อตั้งธุรกิจ หรือบุคคลที่มีลักษณะดังนี้ เป็นคนที่ครอบครัวไว้ใจและ อยู่ประจำสำนักงาน อำนาจเซ็นเช็คในธุรกิจครอบครัวจึงมักจะเกิดขึ้นด้วยเหตุผลของ ความเชื่อใจ (Trust) และ ความสะดวก  (Convenience) เป็นสำคัญ แต่เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้นในภายหลัง อำนาจเซ็นเช็คที่ยังอยู่ที่คนๆ เดิม ภายใต้ระบบการเซ็นแบบเดิมๆ จึงมักกลายเป็นปัญหา เพราะความไม่สอดคล้องกับการดำเนินกิจการในปัจจุบัน ยิ่งไปกว่านั้น บางครั้งอำนาจการเซ็นเช็คก็ถูกใช้เป็นเครื่องมือต่อรองกันภายในบริษัท ลามไปถึงการต่อรองเรื่องอื่นๆ ในครอบครัวซึ่งเป็นบ่อเกิดของความขัดแย้งที่รุนแรงตามมา ดังนั้น การปรับระบบการเซ็นเช็คให้สอดคล้องกับการดำเนินธุรกิจ จึงมีความสำคัญทั้งต่อธุรกิจและต่อครอบครัว แต่หลายครั้ง การเปลี่ยนอำนาจเซ็นเช็คกลับถูกโยงเข้ากับความไม่เชื่อใจ ความไม่ซื่อสัตย์ ความสามารถ หรือแม้กระทั่งความรักหรือความเคารพ ทำให้การเปลี่ยนระบบหรือการเปลี่ยนผู้มีอำนาจเซ็นเช็คไม่ใช่เรื่องง่ายและอ่อนไหวมากในธุรกิจครอบครัว การเปลี่ยนแปลงใดๆ ในเรื่องการเซ็นเช็คจึงต้องทำด้วยความเข้าใจและระมัดระวัง ไม่ให้กระทบกับความรู้สึกของ “คนเซ็นเช็ค” เดิม รวมถึงสมาชิกครอบครัวคนอื่นๆ ด้วย เริ่มจากเข้าใจในหลายบทบาทของสมาชิกในธุรกิจครอบครัว ปัญหาของธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่มีสาเหตุสำคัญมาจากความสับสนใน “บทบาท” ของสมาชิกในธุรกิจ ความที่เป็นพี่น้องพ่อแม่ลูกหรือญาติกันทำให้ปัญหาทั่วๆ ไปในการบริหารธุรกิจกลายเป็นปัญหาใหญ่โตได้ สิ่งสำคัญคือ สมาชิกจำเป็นต้องเข้าใจในบทบาทของตนเองให้ดีเสียก่อน เพื่อไม่ให้นำการบริหารจัดการเรื่องธุรกิจ เช่น การเปลี่ยนคนเซ็นเช็ค มาผูกเข้ากับเรื่องของความไว้เนื้อเชื่อใจ ความสามารถ หรือแม้แต่ความรักความเคารพ ซึ่งจะทำให้ปัญหาลุกลามใหญ่โต เพื่อให้เข้าใจบทบาทของสมาชิกครอบครัวในธุรกิจได้ชัดเจนยิ่งขึ้น ให้ลองดูวงกลม 3 วงนี้ แล้วระบุว่าตัวเองอยู่ในส่วนไหนของวงกลม (ใน 1 ถึง 7) โมเดล 3 วงกลมของธุรกิจครอบครัว (ปรับปรุงจากโมเดลของ Tagiuri และ Davis 1982) คำอธิบายโดยย่อของโมเดลวงกลม 3 วงนี้ก็คือ คนที่อยู่ในแต่ละวงกลมจะมีชุดของ ค่านิยม  (Values) จุดสนใจ  (Interests) และ มุมมอง  (Perspectives) แตกต่างกันไป พูดง่ายๆ ก็คือเมื่อคนสวมบทบาทที่ต่างกันไป เขาก็จะมีความคิดและความต้องการที่ต่างออกไปด้วย เช่น คุณพ่อเมื่อสวมบทกรรมการผู้จัดการ (Managing Director) กับคุณพ่อเมื่อสวมบทผู้ถือหุ้น (Share Owner) ก็จะมีแนวคิดและความต้องการที่ต่างกัน  โมเดล 3 วงกลม ของ Renato Tagiuri และ John A. Davis ทำให้เราเห็นว่า บุคคลๆ หนึ่งสามารถที่จะมีบทบาทได้ 1 หรือ 2 หรือ 3 บทบาทไปพร้อมๆ กัน สำหรับบางคนที่อยู่ในพื้นที่ทับซ้อน (มีหลายบทบาท) เช่น 4 5 6 7 ยกตัวอย่างเช่น คุณแม่ที่เป็นผู้บริหารและถือหุ้นด้วย (พื้นที่ 7) หรือลูกที่เข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัวแต่ยังไม่ได้ถือหุ้น (6) บุคคลในพื้นที่ทับซ้อนเหล่านี้คือกลุ่มคนที่มีโอกาสเผชิญกับความขัดแย้งสูง เพราะใส่ “หมวก” อยู่หลายใบ คือเป็นทั้งผู้บริหารที่ต้องดูแลให้ธุรกิจเดินหน้าไปได้ด้วยดี เป็นทั้งสมาชิกครอบครัวที่ต้องรักษาความสัมพันธ์ที่ดีในครอบครัว และก็เป็นผู้ถือหุ้นที่จะต้องดูแลความยุติธรรมและความเหมาะสมของการแบ่งผลประโยชน์จากธุรกิจด้วย ดังนั้น เมื่อสมาชิกควบอยู่หลายบทบาท การเปลี่ยนพฤติกรรมให้สอดคล้องกับบทบาทให้ถูกที่ถูกเวลาจึงมีความสำคัญมาก เช่น หากลูกที่เป็นผู้บริหารทำงานผิดพลาด พ่อในฐานะผู้บังคับบัญชาก็จำเป็นที่จะต้องว่ากล่าวตักเตือนเพื่อเป็นตัวอย่างแก่พนักงานคนอื่นๆ แต่เมื่อกลับถึงบ้านพ่อก็อาจทำหน้าที่พ่อโดยการปลอบใจหรือให้กำลังใจ และอาจจะต้องอธิบายเพิ่มเติมว่าทำไมต้องตักเตือนลูกต่อหน้าลูกน้องของเขาเป็นต้น ส่วนคนที่มีเพียงบทบาทเดียว (ไม่อยู่ในพื้นที่ทับซ้อน) ก็มีหน้าที่ที่จะต้องพยายามมองในมุมของคนอื่นๆ ด้วย เพราะการมองแต่มุมของตัวเองเพียงอย่างเดียวก็ทำให้เกิดความไม่เข้าใจและความขัดแย้งตามมาไม่สิ้นสุด ตัวอย่างในตารางต่อไปนี้อาจจะทำให้เห็นการเปลี่ยนแปลงของค่านิยม จุดสนใจ และมุมมองของบุคคลในบทบาทต่างๆ ได้ชัดยิ่งขึ้น ตัวอย่างค่านิยม จุดสนใจ และมุมมอง ที่แตกต่างกันของบุคคลในบทบาทต่างๆ ค่านิยม Value จุดสนใจ Interest มุมมอง Perspective สมาชิก ครอบครัว เสียสละ ให้อภัย ความรักในครอบครัว ชื่อเสียงวงศ์ตระกูล “ความรักในครอบครัวสำคัญกว่าความสำเร็จทางธุรกิจ” ผู้บริหารธุรกิจ ประสิทธิภาพสูงสุด เร็ว คุ้มค่า ความสำเร็จของธุรกิจ ชื่อเสียงของกิจการ “ธุรกิจต้องสำเร็จเพื่อความอยู่รอดของครอบครัว” ผู้ถือหุ้น มั่นคง ยุติธรรม มูลค่าของกิจการ (มูลค่าหุ้น) เงินปันผล “เรื่องของธุรกิจกับเรื่องของครอบครัวต้องแยกออกจากกัน!” แล้ว “คนเซ็นเช็ค” อยู่ในวงกลมไหนล่ะ? เข้าใจบทบาทของ“คนเซ็นเช็ค”  “คนเซ็นเช็ค” ของเราจริงๆ แล้วอยู่ในวง “ธุรกิจ” แต่เขาก็อาจสวมบทบาทอื่นอยู่ด้วย เช่น เป็น “คุณแม่” หรือ “ผู้ถือหุ้น” เราจึงต้องทำความเข้าใจให้ตรงกันว่า “ผู้มีอำนาจเซ็นเช็ค” มีหน้าที่เซ็นเช็คตามที่กรรมการผู้จัดการ (Managing Director) หรือซีอีโอ (Chief Executive Officer) เห็นชอบ  แต่ถ้า “คนเซ็นเช็ค” ควบตำแหน่งซีอีโอหรือกรรมการผู้จัดการด้วย เขาก็มีสิทธิเซ็นตามที่ตนเองเห็นชอบได้ ถ้า “คุณแม่” เป็น “คนเซ็นเช็ค” ที่มีลูกเป็นซีอีโอ คุณแม่จะต้องระวังไม่ไประงับ-ยับยั้งเช็คที่ลูกที่มีตำแหน่งเป็นซีอีโออนุมัติแล้ว (หากไม่ได้ผิดกฎระเบียบอะไร) เพราะจะเป็นการก้าวก่ายอำนาจซึ่งกันและกัน (Authority Over-riding) ระหว่าง CEO และ CFO ถ้าไม่เห็นด้วยก็ควรจะหารือกันนอกรอบก่อน แม้คุณแม่จะเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ แต่ก็ต้องไม่ลืมว่า  ผู้ถือหุ้นไม่มีอำนาจยับยั้งหรือระงับเช็คที่กรรมการผู้จัดการหรือซีอีโออนุมัติไว้แล้ว  (ภายใต้วงเงินหรือกติกาที่ตกลงกันไว้ล่วงหน้า) ถ้าผู้ถือหุ้นไม่เห็นด้วย อาจยกเรื่องขึ้นหารือในการประชุมผู้ถือหุ้นได้ แต่ไม่ควรเข้ามาก้าวล่วงอำนาจบริหารของผู้บริหารผ่านการระงับยับยั้งเช็ค และเมื่อการเซ็นเช็คเป็นเพียงหน้าที่ “คนเซ็นเช็ค” ก็ไม่ควรต้องรับผิดชอบต่อผลของการเซ็นเช็ค เช่น การเซ็นอนุมัติเบิกงบโฆษณา หากโฆษณาแล้วยอดไม่เพิ่ม “คนเซ็นเช็ค” ก็ไม่ควรต้องรับผิดชอบเพราะเป็นเพียงการทำตามหน้าที่ แต่หาก “คนเซ็นเช็ค” รู้อยู่แล้วว่าเงินในบัญชีมีไม่พอแล้วไม่เตือนซีอีโอ หากเซ็นไปแล้วเช็คเกิดเด้งขึ้นมา อันนี้เป็นสิ่งที่ “คนเซ็นเช็ค” ต้องรับผิดชอบ สรุปคือ หน้าที่ตักเตือนและทำให้การเซ็นเช็คถูกหลักเข้าระบบเป็นหน้าที่สำคัญของคนเซ็นเช็ค “คนเซ็นเช็ค” จึงจำเป็นจะต้องรู้บทบาทหน้าที่ของตนว่าคืออะไรบ้างและเล่นบทให้ถูกต้องถูกเวลา  ก็จะลดปัญหาความขัดแย้งลงได้ อะไรคือสิ่งที่ “คนเซ็นเช็ค” เป็นห่วงหรือกังวล? “ทำไมถึงไม่ยอมเซ็น?” ทุกคนมีความกังวลส่วนตัวบางอย่างที่หลายครั้งก็พูดไม่ได้ หรือไม่รู้จะพูดยังไง พฤติกรรมการเซ็นเช็คก็เช่นเดียวกัน บางครั้งการที่ไม่ยอมเซ็นเช็คให้อาจมาจากหลายสาเหตุ เช่น ผิดระเบียบ เป็นการใช้เงินผิดประเภท ไม่เห็นด้วยจริงๆ กับการใช้เงินตามที่เสนอมา กังวลกับสถานะของบริษัท ไม่เข้าใจถึงเหตุและผลของการใช้เงิน ไม่ได้ตกลงกันไว้ก่อน ต้องการแสดงถึงอำนาจ ใช้เป็นเครื่องมือต่อรองเรื่องอื่นๆ ทำให้รู้สึกดีที่ยังเป็นคนสำคัญ ฯลฯ ดังนั้น แม้ว่าการใช้เงินนั้นๆ จะดีต่อธุรกิจมากแค่ไหน แต่ถ้ามันไม่ตอบโจทย์ส่วนตัวของคนเซ็นเช็คปัญหาการไม่ยอมเซ็นเช็คก็ยังจะเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง เราจึงจำเป็นต้องเข้าใจเหตุผลจริงๆ ของคนเซ็นเช็คให้ได้ว่าเขาไม่เซ็นเพราะเหตุใด จัดระบบการเซ็นเช็คให้เข้าที่ เนื่องจากเรื่องนี้มีความอ่อนไหวมาก ธุรกิจครอบครัวจึงควรดำเนินการเรื่องนี้อย่างระมัดระวังเพราะเรื่องหน้าตายังคงเป็นเรื่องสำคัญเสมอในธุรกิจครอบครัว ใส่หมวก “ธุรกิจ” เมื่อคุยเรื่องนี้ พยายามลดเรื่องอารมณ์ลง พูดถึง “ผลกระทบของปัญหา” ต่อการทำงานของแต่ละคน หลีกเลี่ยงการชี้นิ้วว่าใครคือ “ต้นเหตุ” ของปัญหา เข้าใจ “จุดสนใจ” ของคนเซ็นเช็ค พยายามเข้าใจให้มากที่สุดว่าเขามีความกังวลอะไร อึดอัดอะไร (อาจให้คนที่สนิทกับผู้เซ็นเช็คช่วยสืบด้วย เพื่อให้เราเข้าใจจุดสนใจของผู้เซ็นเช็คดียิ่งขึ้น) เสนอวิธีการแก้ไข เช่น กำหนดเกณฑ์การเซ็นให้ชัดเจน อย่างไรจะเซ็นทันที อย่างไรต้องหารือกันก่อนเซ็น อย่างไรไม่เซ็นแน่นอน เป็นต้น หารือแบบ “ไม่เป็นทางการ” ถ้าเป็นไปได้ เพราะการหารือแบบเป็นทางการอาจจะมีเรื่องของหน้าตาเข้ามาเกี่ยวข้องทำให้คุยกันยาก การเซ็นเช็ค 4 รูปแบบ การเปลี่ยนแปลงอำนาจการเซ็นเช็คสามารถทำได้ที่ธนาคารเจ้าของเช็คนั้นๆ และทำได้หลายรูปแบบ ประเด็นสำคัญอยู่ที่ว่าจะต้องสร้างสมดุลระหว่าง “ การตรวจสอบถ่วงดุลอำนาจการใช้เงิน ” (Check and Balance) และ “ ความยืดหยุ่นในการบริหาร ” (Flexibility) ให้เหมาะสม ยกตัวอย่างการเซ็นเช็ค 4 รูปแบบพื้นฐาน (ดังภาพข้างล่าง) โดยการเซ็นแบบ A เป็นการเซ็นเช็คที่เน้นการตรวจสอบถ่วงดุลอำนาจการใช้เงินอย่างเข้มข้น ซึ่งต้องแลกกับความยืดหยุ่นที่น้อยลง เพราะต้องให้กรรมการมากกว่า 1 คน ที่ถูกระบุชื่ออย่างชัดเจนเซ็นเช็ค จึงจะเบิกจ่ายเงินจากธนาคารได้  ในขณะที่การเซ็นแบบ B เป็นลักษณะการเซ็นเช็คทั่วไปในบริษัทครอบครัวที่มีคนๆ หนึ่งมีอำนาจเซ็นเช็คอย่างเบ็ดเสร็จ ไม่มีการถ่วงดุลใดๆ  ส่วนการเซ็นแบบ C พยายามให้มีการตรวจสอบถ่วงดุลแต่ก็อะลุ่มอะหล่วยให้ไม่ต้องระบุชื่อกรรมการที่มีอำนาจเซ็น ทำให้ยืดหยุ่นมากยิ่งขึ้น  ส่วนการเซ็นรูปแบบสุดท้ายคือแบบ D ที่กรรมการคนใดเซ็นก็ได้เพียงหนึ่งคนนั้น ถือเป็นรูปแบบการเซ็นเช็คที่มีความยืดหยุ่นสูงที่สุดแต่ก็เสี่ยงมากที่สุด เนื่องจากไม่มีการถ่วงดุลใดๆ กรรมการคนใดเซ็นเช็คก็ได้ กรรมการจะต้องสนิทและเชื่อใจกันมากๆ  การเซ็นเช็ค 4 รูปแบบ สะท้อน “การตรวจสอบถ่วงดุลการใช้เงิน” และ “ความยืดหยุ่นในการบริหาร” นอกจากนี้ ยังอาจมีการกำหนดกรรมการที่เป็น “ตัวยืน” ในการเซ็น คือ เป็นคนที่จะต้องเซ็นทุกครั้งคู่กับกรรมการคนอื่นๆ คนใดก็ได้ หรือการกำหนดให้ต้องมีกรรมการอย่างน้อยกี่คนเซ็นเช็ค เป็นต้น ซึ่งรายละเอียดสามารถปรึกษากับธนาคารได้ ข้อแนะนำ ควรกำหนดวงเงินสูงสุดที่ผู้บริหารแต่ละระดับสามารถอนุมัติได้  เช่น ระดับผู้จัดการระดับกรรมการผู้จัดการ ถ้าเกินกว่านั้นจะต้องนำเข้าคณะกรรมการบริษัทอนุมัติ เป็นต้น กำหนดรูปแบบการเซ็นเช็คกับธนาคาร ถ้าหากเป็นไปตามหลักเกณฑ์ที่กำหนดไว้แล้ว ก็ให้ผู้เซ็นเช็คสามารถเซ็นได้ทันที หากมีข้อสงสัยใดๆ ให้นำมาคุยกันในคณะกรรมการบริษัทก่อนจะดำเนินการต่อไป อาจต้องใช้เวลาสักพักเพื่อปรับระบบให้เข้าที่ สรุปประเด็นสำคัญ ปัญหาการเซ็นเช็คของบริษัทถือเป็นปัญหาพื้นฐานที่หลายๆ ธุรกิจครอบครัวประสบอยู่ หลายครั้งปัญหาการเซ็นเช็คเกิดจาก “ผู้ที่มีอำนาจเซ็นเช็ค” ไม่เข้าใจบทบาทของตนเอง คือ สับสนระหว่างการเป็นผู้บริหาร ผู้ถือหุ้น และการเป็นสมาชิกครอบครัว การจัดระเบียบการเซ็นเช็คสามารถทำได้ในอย่างน้อย 4 รูปแบบ เพื่อให้สามารถตรวจสอบถ่วงดุล และสนับสนุนการดำเนินธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ การจัดระเบียบการเซ็นเช็คต้องทำด้วยความระมัดระวัง เพราะคนในครอบครัวอาจนำมาผูกกับความไว้เนื้อเชื่อใจ ความรัก หรือเรื่องหน้าตาในครอบครัวได้ บทความจากนิตยสารการเงินธนาคาร (คอลัมน์ Family Business Society) ฉบับเดือนมิถุนายน ปี พ.ศ. 2557 เขียนโดย นวพล วิริยะกุลกิจ แหล่งข้อมูล “Governing the Family-owned Enterprise: An Interview with Finland’s Krister Ahlstrom” by Joan Magretta “Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business” by Kelin E. Gersick, John A. Davis, Marion McCollom Hampton and Ivan Lansberg  Those who enjoy responsibility usually get it; those who merely like exercising authority usually lose it. - Malcolm Forbes

“เคยสงสัยบ้างไหม ว่าจะเกิดอะไรขึ้นถ้าพรุ่งนี้คุณไม่ได้ตื่นขึ้นมาอีกเลย คนที่คุณรักจะเป็นอย่างไร? ธุรกิจที่สร้างมาจะเดินต่อไปเช่นไร? แล้วทรัพย์สมบัติที่สู้อุตส่าห์เก็บหอมรอบริบจะตกไปอยู่ที่ใคร? การเตรียมคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้จะช่วยให้เราวางแผนชีวิตและธุรกิจได้ดีขึ้น” โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “คนเราถ้าเข้าใจการจากไปอย่างไม่ย้อนกลับของเวลา ย่อมใช้ชีวิตอย่างมีค่า” - เทียม โชควัฒนา “ถ้าหากผมตายวันนี้…ภรรยาจะได้สมบัติของผมครึ่งหนึ่งใช่ไหม?”  “ลูกผมจะได้เท่าไหร่?” “พ่อแม่ของผมจะได้ส่วนแบ่งหรือเปล่า?” “แล้วลูกนอกสมรสนี่จะได้รับมรดกบ้างหรือไม่?” เคยสงสัยบ้างไหม ว่าจะเกิดอะไรขึ้นถ้าพรุ่งนี้คุณไม่ได้ตื่นขึ้นมาอีกเลย คนที่คุณรักจะเป็นอย่างไร? ธุรกิจที่สร้างมาจะเดินต่อไปเช่นไร? แล้วทรัพย์สมบัติที่สู้อุตส่าห์เก็บหอมรอบริบจะตกไปอยู่ที่ใคร? การเตรียมคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้จะช่วยให้เราวางแผนชีวิตและธุรกิจได้ดีขึ้น สมการ “มรดก” มรดก = สินส่วนตัว + ½ (สินสมรส) นั่นก็คือ หากสามีเสียชีวิตและไม่ได้เขียนพินัยกรรมไว้ “มรดก” ทั้งหมดของสามี จะเท่ากับสินส่วนตัวทั้งหมดของสามีรวมกับสินสมรสในส่วนของสามี (ครึ่งหนึ่งของสินสมรสเป็นของสามีและอีกครึ่งจะเป็นของภรรยา) เพื่อความชัดเจน ประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ ได้ให้คำนิยาม “สินส่วนตัว” และ “สินสมรส” ไว้ดังนี้ สินส่วนตัว สินสมรส - สินส่วนตัวได้แก่ ทรัพย์สินที่ 1. มีมาก่อนสมรส  2. เป็นเครื่องใช้สอยส่วนตัว เครื่องแต่งกาย เครื่องประดับตามฐานะ เครื่องมือประกอบวิชาชีพ 3. ได้มาโดยมรดกหรือให้โดยเสน่หา 4. เป็นของหมั้น - ทรัพย์สินระหว่างสามีภริยา นอกจากที่แยกไว้เป็นสินส่วนตัว ย่อมเป็นสินสมรส - สินส่วนตัวหากเปลี่ยนเป็นทรัพย์สินอื่น หรือได้ทดแทนมา ก็ยังเป็นสินส่วนตัว - สินส่วนตัวของฝ่ายใด ผู้นั้นมีสิทธิจัดการ - สินสมรส ได้แก่ ทรัพย์สินที่ 1. ได้มาระหว่างสมรส 2. ได้มาโดยพินัยกรรมหรือให้เป็นหนังสือระบุว่าเป็นสินสมรส 3. เป็นดอกผลของสินส่วนตัว - กรณีสงสัยให้สันนิษฐานไว้ก่อนว่าเป็นสินสมรส - สามีหรือภริยาจะจัดการสินสมรสให้แตกต่างจากที่กฎหมายกำหนดไว้ได้ก็ต่อเมื่อได้มีสัญญาก่อนสมรส(Prenuptial Agreement)เท่านั้น ถ้าสามีเสียชีวิต “มรดก” จะตกเป็นของทายาทต่อไป แต่ถ้าสามีได้มีการเขียน“พินัยกรรม” ทิ้งไว้ ก็เท่ากับว่ามรดกนั้นๆ ของสามีจะต้องถูกแบ่งออกไปตามที่พินัยกรรมระบุก่อน และมรดกที่เหลือจากการแบ่งตามพินัยกรรมนั้นๆ จึงจะตกเป็นของทายาท “พินัยกรรม” คือ การบริหารจัดการทรัพย์สินรูปแบบหนึ่ง การเขียนพินัยกรรมก็คือ การจัดสรร “มรดก” ของคุณไว้ล่วงหน้าว่าคุณต้องการแบ่งให้ใครเท่าไหร่ อย่างไร โดยคนที่จะได้รับแบ่งมรดกเมื่อคุณจากไปแล้วนั้น อาจจะเป็นใครก็ได้ที่คุณอยากให้ ไม่ว่าจะเป็นลูก ภรรยา ญาติพี่น้อง เพื่อนเด็กข้างบ้าน หรือจะยกมรดกให้แก่มูลนิธิ สมาคม บริษัท นิติบุคคลใดๆ ก็ได้เพราะเมื่อทรัพย์สินเหล่านั้นเป็นของๆ คุณจะให้ใครเท่าไหร่ก็เป็นสิทธิของคุณ เจ้าของมรดกสามารถเขียนพินัยกรรมว่าจะแบ่งทรัพย์สินของตนให้ใครก็ได้และแม้ไม่ใช่ทายาทก็มีสิทธิได้ส่วนแบ่งมรดก ซึ่งพินัยกรรมก็ช่วยทำให้เกิดความชัดเจนที่ว่าใคร ได้อะไร ได้เท่าไหร่ ไว้เสียก่อนตั้งแต่เจ้ามรดกยังมีชีวิตอยู่ แต่พินัยกรรมจะมีผลก็ต่อเมื่อเจ้าของมรดกได้เสียชีวิตไปแล้ว ทั้งนี้กฎหมายได้กำหนดให้พินัยกรรมต้องทำตามแบบ หากไม่ทำตามแบบที่กฎหมายกำหนดไว้ พินัยกรรมนั้นก็จะตกเป็นโมฆะ คือไม่มีผลทางกฎหมาย แต่ก็อย่างที่รู้กัน พินัยกรรมถือเป็นเรื่องที่อ่อนไหวมากในหลายครอบครัว ดังนั้น หลายครอบครัวจึงเลือกที่จะไม่เขียน หรือถ้าเขียนก็จะปิดไว้เป็นความลับไม่เปิดเผยจนกว่าเจ้ามรดกจะเสียชีวิต ดังนั้น ปัญหาจึงมักจะเกิดเมื่อเจ้ามรดกเสียชีวิตและมีการเปิดพินัยกรรมออกมาหากมีคำถามหรือข้อสงสัยต่อข้อความในพินัยกรรม ใครล่ะจะเป็นคนตอบเมื่อเจ้าของมรดกไม่ได้อยู่ด้วยแล้ว?หลายครั้งคนที่ตอบก็คือศาล ใครบ้างมีสิทธิใน “มรดก” ของคุณ? ตามกฎหมายมีคนสองกลุ่มที่มีสิทธิในมรดกของผู้ตาย ได้แก่ (1) ทายาทโดยธรรม และ (2) ผู้รับพินัยกรรม โดยผู้รับพินัยกรรมจะได้รับแบ่งทรัพย์มรดกตามที่ได้กำหนดไว้ในพินัยกรรมก่อน และมรดกส่วนที่เหลือจึงจะถูกนำมาแบ่งให้แก่ “ทายาทโดยธรรม” “ทายาทโดยธรรม” ทายาทโดยธรรม แบ่งออกได้อีกเป็น 6 ลำดับ ได้แก่  (1) ผู้สืบสันดาน (ลูกของผู้ตาย) (2) บิดามารดา  (3) พี่น้อง ร่วมบิดามารดาเดียวกัน  (4) พี่น้อง ร่วมบิดา หรือ ร่วมมารดา เดียวกัน  (5) ปู่ ย่า ตา ยาย  (6) ลุง ป้า น้า อา บุคคลที่อยู่ในลำดับที่ 1 มีสิทธิได้รับทรัพย์มรดกก่อนทายาทโดยธรรมในลำดับถัดๆ มา ดังนั้นเมื่อ “ลูก” คือผู้ที่มีโอกาสได้รับแบ่งมรดกมากที่สุดใน 6 ลำดับชั้น เราลองมาดูว่ากฎหมายระบุไว้ว่าใครถือเป็น “ลูก” บ้าง ลูกและภรรยาได้แบ่งเท่าๆ กันทุกคน...ลูกนอกสมรสก็ได้ กฎหมายจะใช้คำว่า “บุตรโดยชอบด้วยกฎหมาย” ซึ่งก็คือผู้ที่มีสิทธิรับมรดกของผู้ตายเป็นลำดับแรก ได้แก่บุตรที่  บิดามารดาจดทะเบียนสมรสกัน ไม่ว่าจะก่อนให้กำเนิดบุตรหรือภายหลังการให้กำเนิดบุตร มีการจดทะเบียนรับเด็กเป็นบุตร ฟ้องให้บิดารับเป็นบุตร มีการจดทะเบียนรับเป็นบุตรบุญธรรม “ลูกนอกสมรส?” “ลูกนอกสมรส” ตามที่เข้าใจกันโดยทั่วไปว่าหมายถึงบุตรที่เกิดจากหญิงที่ไม่ใช่ภรรยาตามกฎหมาย ซึ่งในกรณีนี้ก็คือบุตรตามข้อ 2) หรือ 3)ซึ่งก็ถือว่าเป็นบุตรโดยชอบด้วยกฎหมายประเภทหนึ่ง และก็เป็น“ผู้สืบสันดาน” ที่มีสิทธิได้รับมรดกเท่าๆ กับบุตรที่ชอบด้วยกฎหมายของคุณ ดังนั้น ถ้าคุณมีลูกกับคู่สมรส 1 คน + คุณจดทะเบียนรับเด็ก 1 คนเป็นบุตร + คุณถูกเด็กคนหนึ่งฟ้องให้รับว่าเป็นบิดาและศาลมีคำพิพากษาแล้ว + คุณจดทะเบียนรับเด็ก 1 คนเป็นบุตรบุญธรรม แสดงว่าคุณมี “บุตรโดยชอบด้วยกฎหมาย” 4 คน และเขาทั้ง 4 มีสิทธิได้รับแบ่งมรดกของคุณเท่าๆ กัน “แล้วภรรยาล่ะ?” ภรรยาที่จดทะเบียนสมรสถูกต้องถือเป็น “ทายาทโดยธรรมกรณีพิเศษ” เมื่อมีการแบ่งมรดกจะจัดให้ภรรยาอยู่ในลำดับชั้นเดียวกับผู้สืบสันดานด้วย เช่น ผู้ตายมีภรรยา 1 คน และลูก 3 คน หากมีมรดกทั้งหมด 10 ล้านบาท จะต้องเอามรดก 10 ล้าน มาหาร 4 (ลูก 3 ภรรยา 1) และแต่ละคนได้ 2.5 ล้านบาท เป็นต้น สรุปแล้วก็คือ ภรรยาจะได้ครึ่งหนึ่งของสินสมรส + ส่วนหนึ่งของมรดกของสามีตามที่กฎหมายกำหนด (ในตัวอย่างคือ 2.5 ล้านบาท) “พ่อแม่ของผมล่ะ?” ถ้าพ่อแม่ของคุณยังอยู่...เขาจะได้รับส่วนแบ่งเท่ากับลูกๆ ของคุณ อธิบายได้ว่า ถ้าบิดามารดาของผู้ตายยังมีชีวิตอยู่ กฎหมายกำหนดให้ถือว่า บิดามารดาของผู้ตายได้ส่วนแบ่งจากมรดกเสมือนหนึ่งว่าเป็นทายาทชั้นบุตร เช่น ผู้ตายมีภรรยา 1 คน ลูก 3 คน บิดามารดา 2 คน (ที่ยังมีชีวิตอยู่) มรดกของผู้ตายจะต้องถูกแบ่งออกเป็น 6 ส่วนเท่าๆ กัน “ภรรยาน้อย?” เนื่องจากการจดทะเบียนสมรสจดได้ใบเดียวคนเดียวภรรยาที่ถูกต้องตามกฎหมายจึงมีได้เพียงคนเดียว ถ้าจดซ้อนขึ้นมาเมื่อไหร่เป็นโมฆะเมื่อนั้น ไม่มีผลใดๆ ในทางกฎหมาย ถือเสมือนหนึ่งว่าไม่มีการจดทะเบียนสมรสกัน ดังนั้น ภรรยาน้อยจึงไม่มีสิทธิใดๆ บนกองมรดกของผู้ตาย ยกเว้นผู้ตายเขียนเป็นพินัยกรรมแบ่งมรดกให้ สรุปขั้นตอนการจัดสรรมรดก (กรณีผู้ตายไม่ได้เขียนพินัยกรรมไว้) เนื่องจากกฎหมายกำหนดให้ผู้ที่มีสิทธิรับมรดกเป็นลำดับแรกคือ ผู้สืบสันดาน (ทายาทโดยธรรมลำดับที่ 1) และภรรยา (ทายาทโดยธรรมกรณีพิเศษ) ดังนั้น หากคุณเสียชีวิตไปโดยไม่ได้ทิ้งพินัยกรรมไว้ ทรัพย์มรดกของคุณจะถูกจัดการตามกฎหมาย ดังนี้ “มรดก”  มรดกทั้งหมดของคุณมาจาก2 ส่วน คือ “สินส่วนตัว” และ “สินสมรส” ครึ่งหนึ่งของ “สินสมรส” ถือเป็นทรัพย์สินของคุณ “มรดกทั้งหมด” = สินส่วนตัว + ½ (สินสมรส)  “ผู้มีสิทธิรับมรดก”  ผู้มีสิทธิรับมรดกคือ “ทายาทโดยธรรม” (มี 6 ลำดับ) ลูกของคุณถือเป็นทายาทโดยธรรมลำดับที่ 1 ภรรยาของคุณก็อยู่ในลำดับที่ 1 นี้เช่นเดียวกัน (ทายาทโดยธรรมกรณีพิเศษ) หากพ่อแม่ของคุณยังอยู่ พวกเขาก็จะมีสิทธิรับส่วนแบ่งมรดกเป็นสัดส่วนเท่าๆ กันกับลูกของคุณ “สัดส่วนการแบ่งมรดก”  สัดส่วนการแบ่งทรัพย์สินให้เป็นไปตามที่กฎหมายกำหนด เช่น ในกรณีที่คุณมีภรรยา 1 คน + ลูก 3 คน  (กรณีพ่อแม่ของคุณเสียชีวิตหมดแล้ว) :  ทรัพย์ของคุณจะถูกแบ่งออกเป็น 4 ส่วนเท่าๆ กัน ในกรณีที่คุณมีภรรยา 1 คน + ลูก 3 คน + พ่อแม่ของคุณยังมีชีวิตอยู่ (2 คน) :  ทรัพย์ของคุณจะถูกแบ่งออกเป็น 6 ส่วนเท่าๆ กัน ตัวอย่าง ภรรยา 1 คน + ลูก 3 คน + พ่อแม่สามียังมีชีวิต อ่าน “มรดก พินัยกรรม และธรรมนูญครอบครัว (ตอนที่ 2)” ในฉบับหน้า เพื่อเรียนรู้ว่า “ธรรมนูญครอบครัว” จะสามารถเข้ามาช่วยธุรกิจครอบครัวบริหารจัดการทรัพย์สินและมรดกของคุณได้อย่างไร เพื่อที่จะลดความขัดแย้งและป้องกันปัญหาในวันที่คุณจากไป

ขั้นตอนการสร้างความ “เปลี่ยนแปลงแบบองค์รวม” จะช่วยลดความขัดแย้งหรือแรงต้าน ซึ่งแบ่งเป็น 8 ขั้น ซึ่งโอกาสที่องค์กรนั้นจะสำเร็จและอยู่รอดได้ในระยะยาวจะเพิ่มขึ้นอย่างมากเลยทีเดียว “70% ของความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงจบลงด้วยความล้มเหลว…ทำไมนะเหรอ?  ก็เพราะคุณไม่มองการเปลี่ยนแปลงแบบองค์รวมนะสิ!” - Dr.John Kotter “ก็น้ำมันนิ่งๆ อยู่ จะไปกวนให้มันขุ่นทำไม” นี่คือความหนักใจของทายาทธุรกิจครอบครัวหลายรายที่มีความคิดที่จะ “เปลี่ยนแปลง”  ธุรกิจครอบครัวของตัวเองให้ดีขึ้น แต่ก็ติดที่ว่าไม่รู้จะทำให้สมาชิกคนอื่นๆ เห็นด้วยได้อย่างไร ในเมื่อปัญหาที่กังวลใจนั้นมันยังไม่ได้เกิดขึ้นจริง พูดง่ายๆ ก็คือ ปัญหามันยังไม่เกิด นั่นเอง ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงจึงแท้งไปตั้งแต่ยังไม่ได้เริ่ม หรือเริ่มทำไปแล้วกลับสะดุดกลางทาง แถมยังทำให้เจตนาที่ดีในตอนแรกกลายเป็นจุดเริ่มต้นของความขัดแย้งต่อมา  วันนี้เราจะมาเรียนรู้เทคนิคของ Dr.John Kotter กูรูด้านการบริหารความเปลี่ยนแปลงจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ว่าด้วยขั้นตอนการสร้างความ “เปลี่ยนแปลงแบบองค์รวม” (Holistic Approach) ที่จะช่วยลดความขัดแย้งหรือแรงต้าน ซึ่งแบ่งขั้นตอนการขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงในองค์กรออกเป็น 8 ขั้น ซึ่งเขาบอกว่าหากองค์กรใดสามารถสร้างศักยภาพในการ “เปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง” (Ability to continuously adapt) ให้เกิดขึ้นแล้ว โอกาสที่องค์กรนั้นจะสำเร็จและอยู่รอดได้ในระยะยาวจะเพิ่มขึ้นอย่างมากเลยทีเดียว เรามาดูว่าทั้ง 8 ข้อนั้นมีอะไรกันบ้างและจะนำมาปรับใช้กับธุรกิจครอบครัวอย่างไร กระบวนการ 8 ขั้นตอนแห่งการเปลี่ยนแปลงเพื่อความสำเร็จ 1. สร้างความต้องการเร่งด่วน - สร้างความต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างเร่งด่วน หลายครอบครัวเร่งร้อนที่จะทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโดยปราศจากการใช้เวลาในการ “ซื้อ” ใจของสมาชิก นั่นคือยังไม่สามารถทำให้สมาชิกครอบครัวเห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องเปลี่ยนแปลง อุปสรรคสำคัญของขั้นตอนนี้มักจะสะท้อนออกมาในคำพูด เช่น ทุกอย่างมันก็ดีอยู่แล้วจะไปทำอะไรกับมัน จะทำไปเพื่ออะไร ทำไปเดี๋ยวก็ทะเลาะกัน ทำงานยุ่งจะตายอยู่แล้วไม่มีเวลามาทำอะไรพวกนี้หรอก!  หากคุณยังไม่สามารถทำให้สมาชิกส่วนใหญ่เห็นด้วยกับการเปลี่ยนแปลงที่คุณอยากให้เกิด (เช่น การมากำหนดกติกาในการทำงานร่วมกัน เกณฑ์ในการแบ่งหุ้น หรือเกณฑ์การใช้เงินกงสี เป็นต้น) แล้วละก็ โอกาสที่จะล้มเหลวก็มีอยู่มากเลยทีเดียว และอย่าลืมว่าการจะ “ซื้อ” ใจ ก็ต้องเน้นไปที่ใจ การยัดเยียดข้อมูลเหตุผลมากมายอาจไม่ทำให้เขาเห็นด้วยกับคุณ 2. สร้างพันธมิตร - สร้างกลุ่มคนที่มีพลังเพื่อผลักดันการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงใดๆ ในองค์กรจำเป็นจะต้องได้รับการผลักดันจาก “กลุ่มคน” หรือ “ทีม” ที่มีลักษณะดังต่อไปนี้ มีอำนาจ  ที่จะผลักดันการเปลี่ยนแปลง โดยสมาชิกที่อยู่นอกกลุ่มจะต้องไม่สามารถขัดขวางการเปลี่ยนแปลงได้ มีความรู้ ทั้งในเรื่องมุมมองที่แตกต่างกันของสมาชิกในครอบครัว และความรู้ในเรื่องที่ต้องตัดสินใจร่วมกัน มีความน่าเชื่อถือ เพื่อให้การผลักดันการเปลี่ยนแปลงได้รับการยอมรับในวงกว้าง มีความเป็นผู้นำ เพื่อร่วมกันขับเคลื่อนกระบวนการเปลี่ยนแปลงอย่างมีประสิทธิภาพ การสร้างทีมที่มีลักษณะดังกล่าวถือเป็นหัวใจสำคัญในการผลักดันการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในธุรกิจครอบครัว 3. วาดภาพอนาคต - วาดภาพอนาคตของการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน ทำไมต้องมีภาพอนาคตหรือวิสัยทัศน์? การมีภาพอนาคต (Vision) ที่ชัดเจนจะช่วย (1) ตอบคำถามว่าทำไมครอบครัวเราถึงต้องทำอย่างนั้นอย่างนี้ และช่วยตอบคำถามที่ว่าทำไปเพื่ออะไร (2) กระตุ้นให้สมาชิกครอบครัวอยากที่จะทำตามเพราะเห็นประโยชน์ แม้จะต้องเสียเงิน เสียเวลา หรือแม้จะต้องเจ็บปวดก็ตาม เพื่ออนาคตที่ดีกว่า และ (3) ช่วยทำให้คนที่แตกต่างกันหลายๆ คนมองและเดินไปในทิศทางเดียวกันอย่างมีประสิทธิภาพ ลักษณะของภาพอนาคตที่ดีมี 6 ประการ ชัดเจน  (Clear) เป็นจินตนาการที่ชัดเจนว่าอนาคตเราอยากให้เป็นอย่างไร เป็นที่ต้องการ  (ร่วมกัน) (Desirable) ตอบโจทย์ความต้องการของผู้มีส่วนได้เสียในธุรกิจครอบครัว ทำได้จริง  (Feasible) เป้าหมายที่กำหนดแม้ว่าจะยาก แต่ไม่เกินความสามารถที่จะทำได้ ไม่ฟุ้ง (Focused) ภาพมีความชัดเจนว่าเป้าหมายสูงสุดคืออะไร ยืดหยุ่น (Flexible) เปลี่ยนแปลงได้พอสมควรเพื่อรองรับความคิดเห็นของคนในครอบครัวและสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปในอนาคต ง่ายต่อการสื่อสาร (Communicable) สามารถอธิบายให้คนอื่นเข้าใจได้อย่างง่ายๆ 4. สื่อสารออกไป - สื่อสารภาพอนาคตนั้นออกไปเพื่อความเข้าใจและการยอมรับในองค์กร การทำให้สมาชิกครอบครัวเห็นภาพอนาคตเช่นเดียวกับที่คุณเห็นไม่ใช่เรื่องง่าย การสื่อสารอย่างต่อเนื่องจึงเป็นสิ่งจำเป็น เพื่อสร้างความเข้าใจและความเห็นที่ตรงกันในหมู่สมาชิก การสื่อสารนั้นสามารถเกิดขึ้นได้ในทุกที่และทุกโอกาส กลุ่มผู้นำความเปลี่ยนแปลงจะต้องใช้ทุกช่องทางเพื่อที่จะสื่อสารกับสมาชิกครอบครัวและที่สำคัญพวกเขาจะต้องพยายามไม่ทำให้มันเป็นสิ่งที่น่าเบื่อ เช่น ส่งอีเมล์ที่ไม่มีใครอ่าน หรือการประชุมที่น่าเบื่อหน่าย  ข้อแนะนำคือ ควรพยายามส่งอีเมล์เรื่องราวที่น่าสนใจเกี่ยวกับวิสัยทัศน์นั้นๆ ยกแง่มุมที่น่าสนใจมาถกกันอย่างเปิดกว้างในที่ประชุม หรือเริ่มต้นจากปัญหาก่อนและหาทางแก้ร่วมกันเพื่อไปสู่วิสัยทัศน์นั้นๆ เป็นต้น และผู้นำต้องจดจำไว้ว่าการกระทำสำคัญกว่าคำพูด หากผู้นำไม่ทำในสิ่งที่พวกเขาพยายามพร่ำสอนคนอื่นๆ แล้วละก็ การสื่อสารใดๆ ก็ไร้ความหมาย  5. ขจัดอุปสรรค - ขจัดอุปสรรคที่มีออกให้มากที่สุด อุปสรรคสำคัญที่จะขัดขวางการเปลี่ยนแปลงบางครั้งก็อยู่ที่ “โครงสร้างองค์กร” ที่ไม่สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง เช่น หากเรามีภาพอนาคตที่จะทำให้ธุรกิจครอบครัวเป็นองค์กรที่มีการบริหารงานอย่างคล่องตัว แต่เรากลับวางระบบการเบิกจ่ายเงินทุกครั้งจะต้องผ่าน “อาซ้อ” ที่มีอำนาจเซ็นเช็คคนเดียวในบริษัท หรืออยากให้ธุรกิจครอบครัวมีความเป็นมืออาชีพ แต่ระบบการประเมินผลและการให้ผลตอบแทนกลับขึ้นอยู่กับความอาวุโสเป็นหลัก ก็ยากที่จะทำให้วิสัยทัศน์นั้นๆ เป็นจริงได้ภายใต้ระบบที่เป็นอยู่  นอกจากนี้ ในหลายๆ ครั้ง “ผู้บริหาร” หรือสมาชิกบางคนนั่นเองที่เป็นอุปสรรคสำคัญ เพราะเขาอาจจะไม่เห็นด้วยหรือไม่เข้าใจในภาพอนาคตเหล่านั้นซึ่งทำให้การเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้ยาก การซื้อใจพวกเขาให้ได้จึงเป็นสิ่งสำคัญโดยทั่วไปการเปิดอกคุยกันน่าจะเป็นทางออกที่ดีที่สุด 6. สร้างความสำเร็จที่เห็นเร็ว - สร้างความสำเร็จที่ชัดเจนให้เห็นโดยเร็วที่สุด งานวิจัยพบว่าองค์กรที่สามารถสร้างความสำเร็จที่เห็นได้อย่างชัดเจนภายใน 14-26 เดือน จะมีโอกาสบรรลุเป้าหมายสุดท้ายของการเปลี่ยนแปลงที่ตั้งไว้ หลายต่อหลายครั้งความสำเร็จระยะสั้น (Quick Wins) ถูกมองว่าเป็นไปได้ยากและถูกมองข้ามไป ซึ่งถือเป็นความคิดที่อันตราย เพราะความสำเร็จที่ชัดเจนในระยะสั้นจะช่วยนำไปสู่ความสำเร็จในระยะยาวได้ ด้วยเหตุผล 3 ประการคือ (1) ความสำเร็จระยะสั้นจะลดความน่าเชื่อถือของผู้ที่ไม่เห็นด้วยกับความเปลี่ยนแปลง (2) ความสำเร็จระยะสั้นจะทำให้ผู้มีอำนาจหันมาสนับสนุน และ (3) ความสำเร็จระยะสั้นจะช่วยสร้างโมเมนตัม และทำให้คนที่อยู่ตรงกลางๆ หันมาสนับสนุนความเปลี่ยนแปลง ดังนั้น ผู้ที่ขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงจะต้องตั้งเป้าหมายของความสำเร็จในระยะสั้นและผลักดันให้เกิดขึ้นจริง ไม่ใช่เพียงแต่นั่งภาวนาให้มันเกิดขึ้นเอง 7. อย่าปล่อย - สร้างความเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องไม่ให้ขาด การรักษาโมเมนตัมของความเปลี่ยนแปลงมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่ง คุณต้องตระหนักว่า “แรงต้าน” ต่อการเปลี่ยนแปลงนั้น มันไม่ได้หายไปไหน มันแค่รอเวลาที่จะขยับออกมาจากเงามืด เมื่อใดที่คุณหยุด แรงต้านจะเริ่มทำงาน และการเริ่มต้นใหม่จะกลายเป็นภารกิจสุดหินทันที แนวทางรักษาโมเมนตัม ได้แก่ ริเริ่มโครงการใหม่ๆ ที่สอดคล้องสนับสนุนกับภาพอนาคตที่เราอยากเห็น ดึงสมาชิกเข้ามาร่วมมากขึ้นเรื่อยๆ ผู้นำมุ่งเน้นสื่อสารสร้างความชัดเจนของแนวทางที่กำลังเดินไป ให้สมาชิกอื่นๆ ร่วมขับเคลื่อนโครงการใหม่ๆ เพื่อความเปลี่ยนแปลง ดำเนินโครงการต่างๆ อย่างต่อเนื่อง แสดงหลักฐานให้เห็นว่า “ของใหม่” นั้น ดีอย่างไรอย่างต่อเนื่อง “ความต่อเนื่อง” จึงเป็นหัวใจสำคัญอีกประการของการเปลี่ยนแปลง 8. ฝังรากลึก - ปลูกฝังความเปลี่ยนแปลงนั้นลงในวัฒนธรรมองค์กร การปลูกฝังแนวคิดใหม่ๆ พฤติกรรมใหม่ๆ และค่านิยมใหม่ๆ ที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงลงในวัฒนธรรมขององค์กรคือสิ่งเดียวที่จะทำให้การเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ยั่งยืน ไม่เป็นเพียงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นชั่วคราวแล้วหายไป ขั้นตอนนี้ถือเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดที่จะทำให้เกิดขึ้น การปลูกฝังการเปลี่ยนแปลงใดๆ ลงในวัฒนธรรมองค์กรมีหลักเกณฑ์ ดังนี้ การเปลี่ยนวัฒนธรรมถือเป็นขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการ 8 ขั้น คุณจะต้องพิสูจน์ให้ได้ว่า “ของใหม่” ดีกว่า “ของเก่า”  ความสำเร็จที่เกิดขึ้นจะต้องเห็นได้และถูกสื่อสารออกมาอย่างชัดเจน คุณต้องยอมรับว่าสมาชิกบางคนอาจไม่เหมาะกับวัฒนธรรมใหม่ ในการสร้างวัฒนธรรมใหม่ คุณอาจต้องมีรางวัลหรือเครื่องจูงใจบางอย่างร่วมด้วย ปลูกฝังวัฒนธรรมนั้นลงในตัวสมาชิกใหม่ของครอบครัวทุกคน การกวนน้ำให้ขุ่นอาจจะดูว่ามีความเสี่ยง แต่หากกวนอย่างมีหลักการแล้วละก็ ความเสี่ยงก็จะถูกควบคุมและผลของมันก็อาจจะช่วยเพิ่มโอกาสรอดของธุรกิจครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่น สรุปประเด็นสำคัญ การขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงใดๆ ในองค์กรเป็นเรื่องที่ต้องทำอย่างเป็นขั้นตอนเพื่อให้สำเร็จ Dr.John Kotter เสนอแนวทาง 8 ขั้นตอนเพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างเป็นระบบ เริ่มจากการสร้างความต้องการเร่งด่วนไปถึงการฝังความเปลี่ยนแปลงนั้นๆ ลงในวัฒนธรรมองค์กร ธุรกิจครอบครัวที่ต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงอาจประยุกต์ใช้แนวทาง 8 ขั้นตอนเพื่อทำให้การขับเคลื่อนความเปลี่ยนแปลงประสบความสำเร็จ Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 390 / ตุลาคม 2557 File: Fam Society 390 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาให้แก่ธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชียและโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล ติดต่อ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com อ่านบทความเกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวเพิ่มเติมได้ที่ http://familybusinessasia.blogspot.com แหล่งข้อมูล Kotter, J. (2012). The 8-Step Process for Leading Change

SAMSUNG เมื่อถึงเวลาผลัดใบ  “กลุ่มธุรกิจซัมซุงมีการปรับโครงสร้างภายในหลายครั้ง ซึ่งเป็นการปรับด้วยเหตุผลทางธุรกิจ แต่อีกหลายครั้งก็เป็นการปรับเพื่อรักษา “อำนาจ” ในการบริหารจัดการธุรกิจในเครือ” โดย นวพล วิริยะกุลกิจ  “ในยุคที่ความคิดสร้างสรรค์เป็นปัจจัยหลักของความสำเร็จทางธุรกิจ เราจำเป็นจะต้องจ้างคนที่เก่งที่สุด มูลค่าของอัจฉริยะหนึ่งคนนั้นมากกว่าหนึ่งพันล้านเหรียญ” - ลี คุนฮี (ผู้นำธุรกิจซัมซุงรุ่นที่ 2) “คุนฮี... คุณกำลังจะจากพวกเราไป...” นี่ไม่ใช่คำพูดจากหนังเกาหลีที่พวกเราคุ้นเคย แต่อาจเป็นความในใจของลูกๆ ทั้ง 3 ถึงพ่อ...ผู้เป็นทุกสิ่งทุกอย่างของครอบครัวและกลุ่มธุรกิจ “ซัมซุง”  ลี คุนฮี (อายุ 72 ปี) ต้องเข้าโรงพยาบาลจากอาการหัวใจวายเมื่อเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมา ทุกคนหวังให้เขาหายดี แต่ก็ตระหนักได้ว่าวันที่ไม่เป็นเช่นนั้นอาจมาถึงในสักวัน ลี คุนฮี เองก็รู้ดีในเรื่องนั้น เขาจึงได้เตรียมการสืบทอดอาณาจักรธุรกิจที่มีผลผลิตกว่าหนึ่งในสี่ของเศรษฐกิจประเทศเกาหลีใต้ไว้เป็นอย่างดี วันนี้ เราจะมาเรียนรู้กันว่า ลี คุนฮี ทายาทรุ่นที่สองของซัมซุง หรือบริษัท “สามดาว” ได้เตรียมการอะไรไว้บ้างใน 3 เรื่องสำคัญ ทั้ง การวางตัวทายาทธุรกิจ การสร้างทีมผู้บริหาร และการปรับโครงสร้างการถือหุ้น 1. เตรียมลูกชาย “ลี เจยอง” ไว้เพื่อสิ่งนี้ (Nurturing the Future Leader) ครอบครัว “ซัมซุง” ยังคงสะท้อนวัฒนธรรมเอเชียตะวันออกได้อย่างชัดเจน นั่นคือ “ลูกชาย” คือตัวเลือกแรกของผู้นำธุรกิจรุ่นต่อไป ลี เจยอง (ปัจจุบันอายุ 46 ปี ทายาทรุ่นที่ 3 ของครอบครัว)เป็นลูกชายคนเดียวของ ลี คุนฮี (ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 2) เขาคือคนที่เรียกได้ว่าถูกวางตัวไว้แล้วตั้งแต่เกิด แตกต่างจาก ลี คุนฮี ที่เกิดมาในครอบครัวที่มีลูกชายหลายคน ปู่ของ ลี เจยอง คือ Lee Byung-chull (ผู้นำธุรกิจครอบครัวรุ่นที่ 1) เลือกที่จะมอบธุรกิจซัมซุงให้กับ ลี คุนฮี ซึ่งเป็นลูกชายคนที่สามด้วยเหตุผลที่ว่าเขาคือลูกชายคนเดียวที่สนใจในธุรกิจของตระกูล ซึ่งเวลาได้พิสูจน์แล้วว่าการตัดสินใจในครั้งนั้นของ Lee Byung-chull เป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง เมื่อ ลี คุนฮี นำพาซัมซุงก้าวเดินต่อไปจนกลายเป็นหนึ่งในบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลก สำหรับ ลี คุนฮีทายาทรุ่นที่ 2 ของตระกูลเขามีตัวเลือกไม่มากนัก หรือถ้าจะพูดให้ถูกก็คือเขาไม่มีตัวเลือกเลย! ลี เจยอง คือคนที่ถูกวางตัวไว้แล้ว เขาได้รับการเลี้ยงดูและการศึกษาที่ดีที่สุด เขาจบจาก Seoul National University มหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียงที่สุดของเกาหลีใต้ ก่อนที่จะไปเรียนต่อปริญญาโทที่Keio University มหาวิทยาลัยเอกชนชื่อดังของญี่ปุ่น เมื่อเรียนจบก็ได้เข้าทำงานที่ซัมซุงก่อนจะไต่เต้าจนถึงตำแหน่ง Vice Chairman ของ Samsung Electronics บริษัทที่เป็นหัวใจของเครือซัมซุงทั้งหมด สมัย ลี คุนฮี เขาใช้เวลาทำงานที่ซัมซุงถึง 21 ปี ก่อนขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดของบริษัท เขาสร้างความยอมรับนับถือทีละเล็กทีละน้อยก่อนจะชนะใจพ่อของเขา เมื่อพิสูจน์ให้พ่อเห็นว่าเซมิคอนดักเตอร์ (Semiconductor) คืออนาคตของซัมซุง เขาเริ่มจากการใช้เงินส่วนตัวลงทุนไปในธุรกิจเซมิคอนดักเตอร์เพื่อเก็บข้อมูลไว้ใช้ในการโน้มน้าวพ่อของเขา ซึ่งในที่สุด Lee Byung-chull ก็เห็นด้วยและอนุญาตให้เขานำซัมซุงเข้าสู่ธุรกิจผลิตเซมิคอนดักเตอร์อย่างเต็มตัวในปี 1982 หรือกว่า 9 ปีนับจากวันที่เขานำเสนอธุรกิจนี้ให้กับพ่อครั้งแรก ซึ่งธุรกิจนี้เองที่เป็นจุดกำเนิดของ Samsung Electronics ธุรกิจที่ทำรายได้ให้กับซัมซุงมากที่สุดในปัจจุบัน ส่วน ลี เจยอง แม้จะทำงานที่ซัมซุงมายาวนานกว่า 23 ปี แต่ผลงานยังไม่ประจักษ์ชัด และความล้มเหลวของธุรกิจ E-Commerce ที่แม้เขาจะไม่ได้บริหารเอง แต่ก็เป็นผู้ถือหุ้นใหญ่ของการลงทุน จึงไม่แปลกที่คนทั่วไปยังคงมีคำถามต่อความสามารถของเขาในการนำพากิจการซัมซุงให้ก้าวหน้าต่อไป อย่างไรก็ตาม หลายคนที่รู้จักและได้ทำงานกับเขากล่าวว่า ลี เจยอง ควรจะได้รับเครดิตสำหรับความสำเร็จของซัมซุงในช่วงหลังๆ โดยเฉพาะความสำเร็จของมือถือในตระกูล Galaxy และกล่าวว่าจริงๆ แล้ว เจยอง ได้เข้าทำหน้าที่ของซีอีโออย่างเต็มตัวแล้ว เพียงแต่ไม่ได้มีการแต่งตั้งอย่างเป็นทางการเท่านั้นเอง ลี เจยอง ทายาทธุรกิจรุ่นที่ 3 ของตระกูลเจ้าของกลุ่มธุรกิจซัมซุง (ภาพ : www.ft.com ) ลูกสาวอีก 2 คนของ คุนฮี นั้น แม้จะเป็นผู้บริหารระดับสูงของบริษัทในเครือซัมซุง (Lee Boo-jin เป็นประธานกลุ่มโรงแรม Shilla และ Lee Seo-hyun เป็นประธานของ Samsung Everland ซึ่งเป็น ‘บริษัทโฮลดิ้ง’ ของครอบครัว) แต่ก็ไม่ได้เข้ามามีบทบาทนำใน “ธุรกิจหลัก” ของครอบครัวเช่นเดียวกับ เจยอง 27 ปีผ่านมาหลังจากวันที่พ่อของ ลี คุนฮี ส่งมอบ “ซัมซุง” หนึ่งในธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดในเกาหลีใต้ให้กับเขา คุนฮี นำพาซัมซุงก้าวเดินต่อไปจนกลายเป็นหนึ่งในบริษัทยักษ์ใหญ่ระดับโลก เจยอง กำลังจะเป็นผู้รับไม้คนถัดไปของครอบครัว ความคาดหวังในตัวเขา รวมถึงเป้าหมายต่อไปของซัมซุงดูจะทำให้ “ไม้” ที่เขารับมานั้นหนักกว่าที่ทุกๆ คนรับกันมาเสียอีก แนวคิดการสืบทอดผู้นำธุรกิจครอบครัว ลูกชายยังคงเป็นตัวเลือกหลักที่จะสืบทอดธุรกิจครอบครัว ถ้ามีลูกชายหลายคนเลือกคนที่เหมาะสมที่สุดโดยวัดจากการทำงาน ให้การศึกษาที่ดีที่สุดแก่ลูกๆ และให้โอกาสเขาทำงานเพื่อพิสูจน์ความสามารถ 2. เตรียมทีมงานที่ดีที่สุดไว้เพื่อเขา (Recruiting Best-Fit Professionals) ลี คุนฮี เชื่อมั่นในมืออาชีพที่ต้องนำเข้ามาช่วยบริหารธุรกิจและให้อำนาจตัดสินใจแก่ผู้บริหารคนนอกเหล่านี้ เพื่อให้พวกเขาสามารถทำหน้าที่ของตนได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ ภายใต้การบริหารงานของ ลี คุนฮี เขามีนโยบายการจ้างพนักงานที่เน้น 3 ด้าน ได้แก่  ความสนใจ (Passion)  ความสามารถ (Talent)  ความขยันขันแข็ง (Diligence)  ซึ่งหลักการคัดสรรคนเข้าทำงานและการสร้างความก้าวหน้าให้กับพนักงานขององค์กรเช่นนี้ทำให้ซัมซุงเป็นที่ชื่นชมของคนเกาหลีใต้โดยทั่วไป แต่ภายใต้นโยบายใหม่ดังกล่าวก็ทำให้ผู้บริหารอาวุโสหลายคนได้รับผลกระทบอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ลี คุนฮี โปรโมทผู้บริหารมืออาชีพรุ่นใหม่ที่มีสไตล์การทำงานแบบมีส่วนร่วมโดยไม่คำนึงถึงความอาวุโสตามธรรมเนียมปฏิบัติของบริษัทที่เคยมีมา  ในปี 1993 ซัมซุง มีการปรับโครงสร้างผู้บริหารขนานใหญ่ โดยประธานสายธุรกิจ 5 คน และรองประธานอีก 4 คนถูกถอดออกจากตำแหน่ง และให้ดำรงตำแหน่งเป็นที่ปรึกษาของบริษัทแทน ในขณะที่ผู้บริหารรุ่นใหม่จำนวนมากได้รับการโปรโมทให้ขึ้นสู่ตำแหน่งบริหารระดับสูงแซงหน้าผู้บริหารที่มีอาวุโสมากกว่า พร้อมทั้งให้อำนาจการตัดสินใจที่เด็ดขาดมากขึ้นทั้งในเรื่องการจ้างพนักงาน ค่าตอบแทน กลยุทธ์องค์กร และด้านการเงิน  “เพื่อจะสามารถอยู่รอดและเติบโตได้ในยุคของความไม่แน่นอน เราจำเป็นจะต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างรวดเร็วเพื่อตอบรับกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงไป ดังนั้นมันจึงเป็นไปไม่ได้เลยที่บริษัทจะไม่ให้อำนาจตัดสินใจที่เด็ดขาดแก่ผู้นำในธุรกิจต่างๆ” ลี คุนฮี กล่าวอธิบายถึงเหตุผลของการกระจายอำนาจในครั้งนั้น ดังนั้น ลี คุนฮี จึงกล้าจ้างคนที่เก่งที่สุด เขากล้าจ่ายและกล้าที่จะให้อำนาจการตัดสินใจแก่มืออาชีพเพื่อตอบรับกับสภาพการแข่งขันของธุรกิจและรองรับการเติบโตอย่างต่อเนื่องของซัมซุงซึ่งลำพังเขาและลูก 3 คน ไม่สามารถที่จะบริหารจัดการได้อย่างแน่นอน แนวคิดการสร้างทีมผู้บริหารมืออาชีพ จ้างคนที่มีคุณสมบัติ 3 อย่าง (สนใจ สามารถ ขยัน) มาเป็นแขนขา บริหารแบบมีส่วนร่วมและไม่คำนึงถึงอาวุโสของพนักงาน คนรุ่นใหม่แซงรุ่นเก่าได้ มอบอำนาจตัดสินใจให้กับมืออาชีพภายใต้ระบบที่วางไว้ 3. ปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อคง “อำนาจบริหาร” และเพื่อ “จ่ายภาษี” (Restructuring the Ownership)  หลายปีที่ผ่านมา กลุ่มธุรกิจซัมซุงมีการปรับโครงสร้างภายในหลายครั้ง ซึ่งเป็นการปรับด้วยเหตุผลทางธุรกิจ แต่อีกหลายครั้งก็เป็นการปรับเพื่อรักษา “อำนาจ” ในการบริหารจัดการธุรกิจในเครือ แต่สิ่งที่ครอบครัวซัมซุงกำลังจะต้องจัดการให้ได้ในอนาคตอันใกล้นี้ก็คือ ทำอย่างไรจึงจะจ่ายภาษีมรดกสุดโหดของเกาหลีใต้ได้! ที่ผ่านมา เมื่อพิจารณาโครงสร้างการถือหุ้นไขว้ไปมาระหว่างบริษัทต่างๆ ในเครือซัมซุงก็จะเห็นว่าเป็นการสร้างระบบการถือหุ้นที่รักษา “อำนาจ” ในการบริหารบริษัทต่างๆ ในเครือ เพราะซัมซุงเป็นกิจการใหญ่ที่ต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล หลายๆ บริษัทในเครือจึงมีการระดมทุนผ่านการขายหุ้นให้แก่ผู้ลงทุนในตลาดหลักทรัพย์ ซึ่ง ลี คุนฮี ได้วางโครงสร้างการถือหุ้นไขว้ไปมาระหว่างบริษัทต่างๆ (Cross-share Holding) ในเครือไว้เป็นอย่างดีเพื่อคงอำนาจการบริหารจัดการอย่างเบ็ดเสร็จเด็ดขาดแม้เขาและครอบครัวจะถือหุ้นโดยตรงไม่มากนักในบริษัทต่างๆ ก็ตาม ด้วยโครงสร้างการถือหุ้นเช่นนี้เขาจะยังสามารถกำหนดทิศทางที่บริษัทต่างๆ ในเครือจะเดินไปได้อย่างที่เขาต้องการ โครงสร้างการถือหุ้นไขว่ไปมาของบริษัทต่างๆ ในเครือซัมซุง (กันยายน 2557) Note: * Samsung Everland เพิ่งเปลี่ยนชื่อเป็น Cheil Industries ความพยายามในการปรับโครงสร้างกลุ่มธุรกิจส่วนหนึ่งก็เพื่อเตรียมพร้อม “ส่งมอบ” ธุรกิจให้แก่ทายาทรุ่นต่อไป แต่ปัญหาก็เกิดขึ้นเมื่อการจัดโครงสร้างการถือหุ้นทำให้ลูกทั้ง 3 ของ ลี คุนฮี ได้หุ้นใน Samsung SDS และ Samsung Everland ในราคาที่ต่ำกว่าราคาตลาดมาก ส่งผลให้ ลี คุนฮี ถูกศาลตัดสินว่ากระทำผิดกฎหมายทรัสต์และหลบเลี่ยงภาษี ลี คุนฮี ถูกตัดสินจำคุก 3 ปี แต่เขาก็ได้รับการอภัยโทษจากประธานาธิบดีเกาหลีใต้ในเวลาต่อมา อย่างไรก็ดี ความพยายามของเขาในครั้งนั้นก็ยังไม่พอที่จะบริหารภาษีที่ลูกๆ เขาจะต้องเสียเมื่อได้รับมรดกจากเขา ภาษีมรดกที่คาดว่าจะมีมูลค่าสูงถึง 6 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ หรือประมาณ 192,000 ล้านบาท คือสิ่งที่ลูกๆ ของ ลี คุนฮี จะต้องจ่ายเมื่อเวลานั้นมาถึง และทางออกในการ “บริหาร” ภาษีก้อนนี้ยิ่งแคบหนักเข้าเมื่อคิดในแง่ที่ว่าสาธารณะและสื่อกำลังเพ่งเล็งเรื่องนี้อยู่อย่างใกล้ชิด “มรดก” ส่วนใหญ่ที่ ลี คุนฮี จะทิ้งไว้ให้กับลูกๆ ทั้ง 3 อยู่ในรูปของหุ้นในบริษัทต่างๆ ในเครือซัมซุง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหุ้นใน Samsung Electronics และ Samsung Life Insurance ที่มีมูลค่ารวมกันประมาณกว่า 406,000 ล้านบาท เพื่อจ่ายภาษีที่ยากที่จะหลีกเลี่ยงก้อนนี้ ครอบครัวลีจึงมีแนวคิดที่จะเอากิจการที่ยังไม่ได้เข้าตลาดหลักทรัพย์เข้าจดทะเบียนและขายหุ้นในตลาดฯ ซึ่งขณะนี้ บริษัทที่อยู่ในข่ายที่จะถูกนำเข้ามาระดมทุนก็คือ Samsung SDS (ธุรกิจ IT Solutions) และ Samsung Everland (โฮลดิ้งคัมปานีของซัมซุงที่ถือหุ้นโดยลูกๆ ทั้ง 3 คน และมูลนิธิของครอบครัวลี) ที่ ลี คุนฮี ได้ส่งมอบหุ้นบางส่วนให้แก่ลูกๆ ของเขาเมื่อเกือบ 20 ปีก่อน เงินที่ได้จากการขายหุ้นของทั้งสองบริษัทนี้คาดว่าจะถูกใช้เพื่อซื้อหุ้นในบริษัทหลักๆ ในเครือซัมซุงกลับมา (Buybacks) และเพื่อจ่ายภาษีมรดกก้อนโตก้อนนี้นอกจากนี้ การนำบริษัทเข้าตลาดฯ จะสร้างให้เกิดราคาอ้างอิง (Reference Price) ซึ่งสามารถใช้ในการซื้อขายหุ้นระหว่างกันในครอบครัว ปัจจุบัน ลี เจยอง เป็นผู้ที่ถือหุ้นส่วนใหญ่ใน Everland (25.10%) ในขณะลูกสาวอีก 2 คนของ คุนฮี ถือหุ้นคนละ 8.37% ส่วนตัว คุนฮี เองนั้นถือหุ้นอยู่เพียงแค่ 3.72% แต่เขายังถือหุ้นอยู่อีกมากใน Samsung Electronics (3.6%) และ Samsung Life Insurance (20%) และหุ้นเหล่านี้นั่นเองที่เป็นมรดกก้อนใหญ่ที่จะตกทอดสู่ทายาทของเขาทั้งสามในรุ่นที่สาม แนวคิดการบริหารความเป็นเจ้าของ สร้างบริษัทโฮลดิ้งของครอบครัว (ลูกๆ ถือหุ้นร่วมกันในนี้) เป็นแกนหลัก โดยลูกแต่ละคนอาจได้หุ้นไม่เท่ากัน  ออกแบบการถือหุ้นไขว้กันไปมาเพื่อใช้ทุนน้อยสุดแต่มีอำนาจบริหารสูงสุด และให้มีการเตรียมการปรับโครงสร้างตั้งแต่เนิ่นๆ คำนึงถึงประเด็นเรื่องภาษีมรดกให้มาก! แนวคิดการวางแผนสืบทอดธุรกิจของ ลี คุนฮี และครอบครัว แนวคิดการสืบทอดธุรกิจครอบครัว “ซัมซุง” เตรียมความพร้อมให้กับทายาทรุ่นต่อไปด้วยการศึกษาที่ดีที่สุดและโอกาสทำงานในธุรกิจครอบครัวเพื่อพิสูจน์ตนเอง เตรียมทีมมืออาชีพที่ดีที่สุด (สนใจ สามารถ และขยัน)และการให้อำนาจเขาตัดสินใจภายใต้ระบบที่วางไว้ ปรับโครงสร้างการถือหุ้นเพื่อคงอำนาจบริหารและจ่ายภาษีมรดก! Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 391 / พฤศจิกายน 2557 File: Fam society 391 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบันแฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล โดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ ติดต่อ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com   แหล่งข้อมูล For Samsung heirs, little choice but to grin and bear likely $6 billion tax bill http://www.reuters.com    “Investors prepare for Samsung leadership succession,” Financial Times, May 15, 2014 “Waiting in the wings,” The Economist, September 27, 2014 “Samsung IPOs to finance Lee’s succession plans,” The Korea Herald, June 2014

ธุรกิจครอบครัว  แยกหรือรวมดี? “ในยุคปัจจุบัน ปัจจัยและสภาพแวดล้อมหลายอย่างได้เปลี่ยนแปลงไปจากธุรกิจครอบครัวรุ่นแรก คำถามสำคัญก็คือ แล้วธุรกิจครอบครัวรุ่นต่อๆ ไป ควรจะยังคงเป็น “บ้านเดียว-ธุรกิจเดียว” ต่อไปหรือไม่ ”  โดย นวพล วิริยะกุลกิจ “ความสำเร็จที่เกิดจากความพยายามของคนหมู่มากมักจะยิ่งใหญ่กว่าความสำเร็จที่เกิดจากคนคนเดียว” - บุญเกียรติ โชควัฒนา ในชีวิตของคนที่ที่บ้านมีธุรกิจครอบครัว เมื่อครอบครัวเติบโตขึ้น ธุรกิจเติบโตขึ้น คุณอาจต้องมานั่งตั้งคำถามนี้กับตัวเอง หรือคุณอาจเคยได้ยินใครบางคนพูดเรื่องการวาง “แผน” ธุรกิจครอบครัวใช่ไหม วันนี้เราจะมาคุยกันถึงทางเลือกต่างๆ ของการเติบโต ที่ธุรกิจครอบครัวสามารถเลือกเดินครับ ธุรกิจส่วนใหญ่ในโลกมักเริ่มต้นจากกิจการภายในครอบครัว ธุรกิจนั้นได้ถูกส่งต่อให้แก่คนรุ่นถัดไปที่ต่อยอดธุรกิจให้เติบใหญ่ ณ จุดเริ่มต้นธุรกิจครอบครัวจึงมักมีความเป็น “กงสี” อยู่สูง หุ้นส่วนใหญ่ถือโดยพ่อแม่หรือคนรุ่นพ่อแม่ร่วมกัน และสมาชิกก็มักอาศัยอยู่ภายใต้ชายคาเดียวกัน และจะถูกดึงเข้ามาช่วยกิจการไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง “บ้านเดียว-ธุรกิจเดียว” จึงมักเป็นรูปแบบหลักของธุรกิจครอบครัวรุ่นแรก แต่ในยุคปัจจุบัน ปัจจัยและสภาพแวดล้อมหลายอย่างได้เปลี่ยนแปลงไปจากธุรกิจครอบครัวรุ่นแรก คำถามสำคัญก็คือ แล้วธุรกิจครอบครัวรุ่นต่อๆ ไป ควรจะยังคงเป็น “บ้านเดียว-ธุรกิจเดียว” ต่อไปหรือไม่? หรือมีทางเลือกอื่น? แล้วรูปแบบไหนที่จะเหมาะกับครอบครัวของคุณ  “โตแล้วแตก” หรือ “รวมแล้วรุ่ง” ? แม้แต่ในประเทศไทยเอง เราก็มีตัวอย่างของธุรกิจครอบครัวมากมายที่ประสบความสำเร็จอย่างยิ่งใหญ่ ทั้งในรูปแบบที่รวมกันและแยกกันประกอบธุรกิจครอบครัว อะไรคือปัจจัยแห่งการประสบความสำเร็จในแต่ละทางเลือก “โตแล้วแตก” แตกธุรกิจใหม่ ให้โอกาสคนนอกมีส่วนร่วม “โตแล้วแตก” คือปรัชญาการดำเนินธุรกิจของตระกูลโชควัฒนา ที่มีแนวคิดสำคัญว่า จะมีจุดหนึ่งที่ความคิดและความขยันของพนักงานถึงจุดอิ่มตัว การตั้งบริษัทใหม่แล้วเลื่อนลูกน้องที่อยู่กันมานานให้เป็นเถ้าแก่ ชวนพวกเขามาร่วมลงทุนพร้อมกับมอบอำนาจจะเป็นการเปิดโอกาสให้เขาได้แสดงฝีมือและต่อยอดธุรกิจ  ด้วยแนวคิดนี้ ทำให้จากบริษัทแรกที่ขายซิปวีนัสได้ขยายออกไปอีกเป็นหลายบริษัท จนในปัจจุบันบริษัทในเครือสหพัฒน์มีจำนวนมากกว่า 300 บริษัท และเพื่อเชื่อมโยงเครือข่ายธุรกิจที่แผ่ขยายออกไป ครอบครัวโชควัฒนาใช้โครงสร้างบริษัทโฮลดิ้งในการถือหุ้นบริษัทลูกต่างๆ เป็นบริษัทโฮลดิ้ง “สองชั้น” โดยบริษัทโฮลดิ้งชั้นแรกให้สมาชิกครอบครัวโชควัฒนาถือหุ้นโดยตรง และเข้าไปถือหุ้นในบริษัทโฮลดิ้งอีกบริษัทหนึ่งในชั้นที่สอง (บริษัทมหาชน) บริษัทโฮลดิ้งชั้นที่สองนี้จะเข้าไปถือหุ้นในบริษัทที่ทำธุรกิจสายต่างๆ ในเครือ (Operating Companies) การมอบโอกาสในการเป็นเจ้าของธุรกิจถือเป็นแรงกระตุ้นชั้นเยี่ยม เจ้าสัวเทียม โชควัฒนา เลือกที่จะให้โอกาสพนักงานและลูกหลานในการเข้าไปบริหารกิจการและถือหุ้นในธุรกิจต่างๆ โดยไม่จำเป็นต้องมากระจุกตัวกันในกิจการเดียว “โตแล้วแตก” จึงเป็นแนวคิดการบริหารที่สร้างโอกาสให้ลูกหลานได้แสดงฝีมือ ทุกคนมีพื้นที่ของตนเอง และลดความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นจากการทำงานร่วมกันระหว่างญาติพี่น้อง “รวมแล้วรุ่ง” ขจัดอาณาจักรย่อยสร้างความมีส่วนร่วมในธุรกิจ เซ็นทรัล เป็นหนึ่งตัวอย่างแนวคิดในการทำธุรกิจครอบครัวที่ไม่ได้แยกกันออกเป็นบริษัทย่อยๆ มากมาย แต่เลือกที่จะกระจายหุ้นให้เฉพาะคนในตระกูล (ยกเว้นบริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์) โดยในแต่ละบริษัทจะมีสมาชิกจากหลายครอบครัวเข้ามาบริหารร่วมกันและถือหุ้นร่วมกัน โดยพยายามไม่ให้เกิดการสร้าง “อาณาจักรย่อย” ขึ้นในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง ทั้งในเชิงการบริหารและการถือหุ้น ซึ่งทำให้เกิดการถ่วงดุลระหว่างสายครอบครัวต่างๆ และช่วยสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าของให้แก่สมาชิกในตระกูล กลุ่มเซ็นทรัลก็เช่นเดียวกับเครือสหพัฒน์ที่ใช้โครงสร้างบริษัทโฮลดิ้งในการถือหุ้นบริษัทลูกต่างๆ ทั้งที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ และนอกตลาดฯ โดยสัดส่วนการถือหุ้นในบริษัทโฮลดิ้งนี้ได้ถูกแบ่งมาแล้วตั้งแต่สมัยผู้นำรุ่นที่ 2 ของครอบครัว (สัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์) ดังนั้น ไม่ว่าธุรกิจจะขยายออกไปอย่างไรหรือจะมีการจัดตั้งบริษัทใหม่อีกกี่บริษัท ทุกคนในครอบครัวก็จะยังมีส่วนร่วมผ่านการถือหุ้นในบริษัทโฮลดิ้งของครอบครัวที่เข้าไปถือหุ้นต่ออีกชั้นในทุกๆ กิจการที่ครอบครัวขยายออกไป เปรียบเทียบลักษณะโครงสร้างการถือหุ้นและปรัชญาการบริหารธุรกิจครอบครัว จิราธิวัฒน์ โชควัฒนา โครงสร้างแบบมีบริษัทโฮลดิ้งชั้นเดียว บริษัทโฮลดิ้งเป็นบริษัทจำกัด บริษัทลูกถูกถือหุ้นโดยบริษัทโฮลดิ้ง และมีสมาชิกครอบครัวถือหุ้นโดยตรงด้วย ปรัชญา - “รวมแล้วรุ่ง” รักษาสัดส่วนการถือหุ้นของครอบครัวไม่ให้เปลี่ยนแปลง - สมาชิกครอบครัวได้รับการผลักดันขึ้นเป็นผู้บริหารสูงสุด โครงสร้างแบบมีบริษัทโฮลดิ้ง 2 ชั้น บริษัทโฮลดิ้งชั้นแรกเป็นบริษัทจำกัด โฮลดิ้งชั้นที่สองเป็นบริษัทมหาชน บริษัทลูกถูกถือหุ้นโดยบริษัทโฮลดิ้ง และมีสมาชิกครอบครัวถือหุ้นโดยตรงด้วย ปรัชญา “โตแล้วแตก” - ตั้งบริษัทใหม่แล้วให้ลูกหลานหรือพนักงานถือหุ้น (สัดส่วนการถือหุ้นของครอบครัวเปลี่ยนแปลงไป) + เป็นผู้บริหารสูงสุด ทั้งสองถือเป็นกลุ่มธุรกิจขนาดใหญ่ที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดของไทย และยังถือเป็นสองตระกูลที่เราแทบไม่ได้ยินถึงปัญหาหรือความขัดแย้งภายในครอบครัวเลย ดังนั้น คงไม่มีคำตอบว่าการบริหารหรือแนวคิดแบบไหนดีกว่ากัน ก็คงจะต้องพิจารณาถึงลักษณะของธุรกิจและสภาพของครอบครัวว่าเหมาะสมกับรูปแบบการถือหุ้นและปรัชญาการบริหารธุรกิจครอบครัวแบบไหนมากกว่ากัน อยู่รวมกันหรืออยู่แยกกันดี ? เช่นเดียวกับการรวมหรือแยกธุรกิจที่ยากที่จะบอกว่าแบบใดดีกว่ากัน เรื่องของการอยู่อาศัยก็เช่นกัน การอยู่ร่วมบ้านกันทำให้สื่อสารกันได้สะดวกรวดเร็ว มีบรรยากาศที่เป็นกันเองในการพูดคุยกัน หรืออาจจะทำให้ทะเลาะกันมากกว่าการอยู่แยกกัน พี่น้องอาจคิดถึงกันมากขึ้นเมื่ออยู่ห่างกัน หรือเมื่อสะใภ้บ้านหนึ่งไม่ต้องเห็นพฤติกรรมของพี่หรือน้องของสามีก็อาจเป็นเรื่องที่ดีกว่า ฯลฯ แต่ในหลายครั้งเรายังพบว่าการจะอยู่ร่วมกันหรือแยกกันไม่ใช่สิ่งที่มีกำหนดตายตัวว่าทางใดจะดีกว่า  ปัจจัยต่างๆ เช่น จำนวนสมาชิกในครอบครัว สภาพของบ้านที่อาจคับแคบไม่สามารถขยับขยายได้ การเดินทางไปทำงานไม่สะดวก หรือปัจจัยที่เกี่ยวกับลูก เช่น โรงเรียน เป็นต้น และมีเหตุผลอีกร้อยแปดที่ทำให้สมาชิกต้องแยกย้ายกันไปอยู่ในที่ต่างๆ ดังนั้น คำตอบสำหรับคำถามว่าจะอยู่รวมกันหรืออยู่แยกกัน? อาจเป็นสิ่งที่เราไม่สามารถที่จะตอบได้ชัดเจนนัก แต่ต้องเป็นการตัดสินใจจากปัจจัยสำคัญต่างๆ เช่น จำนวนสมาชิกและความเหมาะสมของพื้นที่ของที่อยู่อาศัย สภาพความสัมพันธ์ในครอบครัว นิสัยส่วนตัวและรูปแบบการใช้ชีวิตของแต่ละคน เป็นต้น เมื่อครอบครัวได้ลองวิเคราะห์คำถาม 2 ข้อข้างต้น ก็จะพบว่าเขาจะมาสู่ 3 ทางเลือก ดังต่อไปนี้ ทางเลือกแรกก็คือ “บ้านเดียว-ธุรกิจแยก” หรือ One-Roof + Separated Business ทางเลือกที่ 2 คือ “แยกบ้าน-แยกธุรกิจ” (Multiple-Roof + Separated Business) และทางเลือกที่ 3 คือ “แยกบ้าน-ธุรกิจเดียว” (Multiple-Roof + United Business) ทางเลือกที่ต่างกันจะนำไปสู่การวางแผนธุรกิจครอบครัวที่แตกต่างกันออกไป 3 ประเภท ดังนี้ 1. “บ้านเดียว-ธุรกิจแยก” ธุรกิจครอบครัวที่มีลักษณะที่สมาชิกอยู่ร่วมกันภายในบ้านเดียวกัน แต่มีการแบ่งแยกกิจการครอบครัวออกไปให้สมาชิกแยกกันไปทำอย่างชัดเจน ในช่วงแรกๆ อาจจะยังร่วมกันถือหุ้นระหว่างสมาชิก หรือพี่น้อง บางครอบครัวก็ให้หุ้นเป็นสิทธิ์ขาดแก่สมาชิกไปเลย เรียกว่า แบ่งหุ้นแบ่งธุรกิจให้เอาไปบริหารเอง ดีชั่วตัวทำ ข้อดีของธุรกิจครอบครัวแบบนี้ก็คือ ไม่ต้องมาขัดแย้งกันว่าใครทำ ใครไม่ทำ ใครทำผลงานดี ใครยังทำได้ไม่ดี วัดผลยังไง ควรได้เงินเดือนเท่าไหร่ เพราะคนทำดีก็จะได้ผลตอบแทนจากธุรกิจนั้นๆ เอง แต่จะมีปัญหาในช่วงต้นว่าจะแบ่งกิจการไหนให้ลูกคนไหนดี หลายๆ ครั้งพ่อแม่กลัวลูกไม่พอใจ เลยไม่กล้าทำอะไรได้แต่รอไปเรื่อยๆ (จนกว่าจะคิดได้ว่าจะทำอย่างไร!) สำหรับในบ้าน หากยังคงอยู่ร่วมกันก็ควรกำหนด “กฎของบ้าน” เพราะคนเมื่อมาอยู่ร่วมกันก็ยากที่จะหลีกเลี่ยงการกระทบกระทั่ง ดังนั้น ผู้นำครอบครัวจึงมีหน้าที่กำหนดกติกาในการอยู่ร่วมกันระหว่างสมาชิก เช่น อะไรทำได้ อะไรทำไม่ได้ การแชร์ค่าใช้จ่ายในบ้าน หน้าที่ของแต่ละคน การปฏิบัติตัวของเขย-สะใภ้ อะไรที่เราคาดหวังจากพวกเขา (โดยไม่ปล่อยให้เขย-สะใภ้ต้องมาเดาเอง) ตัวอย่างเรื่องที่ครอบครัวแบบ “บ้านเดียว-ธุรกิจแยก” ควรกำหนดเป็นกติกา หน้าที่ของแต่ละคนในบ้าน-แบ่งให้ชัดเจนระหว่างสมาชิก ความคาดหวังต่อเขยสะใภ้ ต้องคำนึงถึงเรื่องความเป็นส่วนตัวของครอบครัวย่อยๆ ในบ้านใหญ่ การสร้างโอกาสในการพูดคุยกันระหว่างสมาชิกในบ้าน-อย่าคิดว่าคนที่เจอกันทุกวันจะได้ “คุย” กัน ค่าใช้จ่ายส่วนกลางในบ้าน-อะไรคือส่วนกลาง อะไรคือส่วนตัว ใครต้องจ่ายอะไรบ้าง เป็นต้น ฯลฯ 2. “แยกบ้าน-แยกธุรกิจ” ธุรกิจครอบครัวซึ่งมีลักษณะที่สมาชิกครอบครัวแยกกันอยู่ ไม่ได้อยู่รวมกันอีกต่อไป และมีการแบ่งกิจการครอบครัวออกไปให้สมาชิกแยกกันไปทำอย่างชัดเจน กระจายหุ้นให้เป็นสิทธิ์ขาดแก่สมาชิก หรือที่เรียกว่า“แยกบ้าน-แยกธุรกิจ” ข้อดีของธุรกิจครอบครัวที่แยกกันไปแบบนี้ก็คือ ไม่ต้องมาขัดแย้งกันอีกต่อไปไม่ว่าจะเป็นเรื่องใดๆ เมื่อสมาชิกครอบครัวมีเรื่องให้ต้องสัมพันธ์กันน้อยลง โอกาสที่จะต้องมาขัดแย้งกันก็ลดลงอย่างมาก และเมื่อไม่ได้อยู่ร่วมกันแล้ว สิ่งที่น่าคิดต่อมาก็คือ อะไรจะเป็นสิ่งที่เชื่อมโยงคนในครอบครัวเข้าด้วยกัน แค่นามสกุลหรือ? บางครอบครัวจึงคิดกำหนด “สวัสดิการครอบครัว” ขึ้นมาเป็นเครื่องมือ หรืออาจกำหนดประเพณีครอบครัวที่ต้องทำร่วมกันขึ้นมา เพื่อเป็นจุดเชื่อมโยงระหว่างสมาชิกไม่ให้ห่างกันออกไปเรื่อยๆ  และเมื่อยังคงใช้นามสกุลเดียวกัน การกำหนดกติกาให้แต่ละคนซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวงศ์ตระกูลมีหน้าที่ที่จะไม่ประพฤติตนให้เป็นที่เสื่อมเสียชื่อเสียงของวงศ์ตระกูล หรือแม้กระทั่งกำหนดให้ทำหรือไม่ให้ทำกิจการอะไร เช่น บางครอบครัวก็จะไม่ยอมให้ทำธุรกิจที่เป็นการผิดศีล เช่น โรงฆ่าสัตว์ หรือขายแอลกอฮอล์ เป็นต้น ก็เป็นเครื่องมือที่ครอบครัวสามารถใช้ลดความจัดแย้งที่อาจเกิดในอนาคตได้ เพียงแต่ต้องมีการคุยตกลงกันแต่เนิ่นๆ ตัวอย่างเรื่องที่ครอบครัวแบบ “แยกบ้าน-แยกธุรกิจ”ควรกำหนดเป็นกติกา การเชื่อมสัมพันธ์ระหว่างคนสายเลือดเดียวกัน เช่น มีกิจกรรมร่วมกัน หรือการสร้างระบบสวัสดิการครอบครัวร่วมกัน หน้าที่ในการดูแลพ่อแม่ รวมทั้งชื่อเสียงของวงศ์ตระกูล การดูแลสมาชิกครอบครัวไม่ให้มีสถานะทางสังคมเศรษฐกิจที่ห่างกันไปเรื่อยๆ เช่น บางคนอาจประสบความสำเร็จมาก บางคนล้มเหลว จะค้ำจุนช่วยเหลือกันอย่างไร ฯลฯ 3. “แยกบ้าน-ธุรกิจเดียว” ธุรกิจครอบครัวซึ่งมีลักษณะที่สมาชิกครอบครัวแยกกันอยู่ ไม่ได้อยู่รวมกันอีกต่อไป แต่กิจการครอบครัวยังคงทำร่วมกัน ถือหุ้นร่วมกัน บริหารร่วมกัน หรืออาจจะเรียกได้ว่า แยกบ้าน ไม่แยกธุรกิจ ข้อดีของครอบครัวที่แยกกันอยู่แบบนี้ก็คือ ไม่ต้องมาขัดแย้งกันในเรื่องจิปาถะ เรื่องที่มีปฏิสัมพันธ์กันหลักๆ ก็คือ เรื่องงาน ปัญหาเรื่องเขย-สะใภ้ก็จะลดลงมากเมื่อเทียบกับกรณีที่ต้องอยู่ในบ้านภายใต้ชายคาเดียวกัน การเปรียบเทียบระหว่างบ้านโน้นบ้านนี้ก็จะลดลง ปัญหาทำไมคนนั้นทำอย่างนู้นคนนี้ทำอย่างนี้ก็จะลดลง  อย่างไรก็ตาม คำถามที่สำคัญก็คือ แล้วทายาทรุ่นต่อๆ ไปที่ถูกเลี้ยงมาภายใต้วัฒนธรรมที่แตกต่างกัน (คนละบ้าน) อยู่ห่างกัน และหากยิ่งไม่ได้เจอกันบ่อยๆ นิสัยใจคอ ความคิดความอ่านก็ย่อมจะต่างกันไปตามวันเวลา และหากเมื่อวันหนึ่งพวกเขาจะต้องเข้ามาร่วมกันบริหารกิจการที่ยังคงเป็นธุรกิจเดียวกันอยู่เช่นในกรณีนี้ พวกเขาจะทำงานร่วมกันได้ไหม (บางครอบครัวอาจพยายามให้ลูกหลานเข้าเรียนในโรงเรียนเดียวกัน หรือมีกิจกรรมร่วมกันเพื่อคงความใกล้ชิดแม้ไม่ได้อยู่ร่วมกัน) เมื่อแยกกันอยู่ ครอบครัวย่อยใดที่ไม่ค่อยมีบทบาทในธุรกิจก็อาจรู้สึกห่างไกลออกไปเรื่อยๆ ยิ่งถ้าความคิดเห็นไม่ค่อยจะตรงกัน สมาชิกเหล่านั้นอาจเริ่มคิดที่จะออกไปทำอะไรของตนเองมากกว่าจะรวมกันอยู่ในธุรกิจเดียว ดังนั้น ครอบครัวที่มีลักษณะเช่นนี้อาจจำเป็นต้องคิดวางแผนว่าจะทำอย่างไรให้สมาชิกยังคงรู้สึกมีความสำคัญและยังมีบทบาทต่อความก้าวหน้าของธุรกิจครอบครัว ตัวอย่างเรื่องที่ครอบครัวแบบ “แยกบ้าน-ธุรกิจเดียว”ควรกำหนดเป็นกติกา ได้แก่ การสร้างความมีส่วนร่วมในธุรกิจครอบครัว ไม่ให้ใครรู้สึก “ไม่สำคัญ” กติกาในการออกไปทำธุรกิจส่วนตัวนอกเหนือจากธุรกิจครอบครัว กติกาในการซื้อ-ขายหุ้นระหว่างกัน การสร้างความสัมพันธ์เชื่อมโยงทายาทในรุ่นต่อไปที่อาจจะต้องกลับมาทำงานร่วมกันในธุรกิจครอบครัว ฯลฯ สรุปประเด็นสำคัญ แยกหรือรวมธุรกิจ-ปรัชญาการทำธุรกิจที่ต่างกันสามารถนำไปสู่ความสำเร็จได้เหมือนกัน อยู่ร่วมกันหรืออยู่แยกกันก็รักสามัคคีกันได้-การตัดสินใจให้อยู่บนความเหมาะสมของบ้าน ความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิก และนิสัยส่วนตัวของแต่ละคนที่จะต้องมาอยู่ร่วมกัน เมื่อรวมปรัชญาการทำธุรกิจ (รวมหรือแยก) บวกกับสภาพการอยู่อาศัย (รวมหรือแยก) ครอบครัวจะมีทางเลือกใหญ่ๆ 3 ทาง-ไม่มีสูตรสำเร็จว่าทางไหนดีที่สุด แต่ให้ครอบครัวสร้างกติกาที่สอดคล้องกับแต่ละทางที่เลือกเพื่อลดโอกาสของความขัดแย้ง Family Business Society / การเงินธนาคาร ฉบับ 392 / ธันวาคม 2557 File: Fam society 392 นวพล วิริยะกุลกิจ ปัจจุบันเป็นที่ปรึกษาธุรกิจครอบครัว ผู้บริหารสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย (Family Business Asia) และเป็นผู้อำนวยการร่วมของหลักสูตร “Happy Family, Healthy Business” โดยสถาบัน แฟมิลี่ บิสสิเนส เอเชีย และโรงเรียนพัฒนาผู้นำและสร้างสันติธรรม รักสคูล โดย ศ.นพ.วันชัย วัฒนศัพท์ ติดต่อ นวพล ได้ที่ jaynavaphol@gmail.com แหล่งข้อมูล วรางคณา สุเมธวัน “เจ้าสัวสยาม”, สำนักพิมพ์ดอกหญ้าวิชาการ, 2550 บุญเกียรติ โชควัฒนา “63 หลักคิด และปรัชญาการทำงาน”, สำนักพิมพ์สุขภาพใจ 2549